Gratulálunk, ha már túl vagytok a pánik szakaszon! … és mondjátok el, hogyan csináltátok!
A változások kezelésével számtalan modell foglalkozik. Szinte mindegyik modell egyetért abban, hogy a külső környezetben bekövetkezett változások kezelése közben, a belső világunkban is egy átalakulási folyamaton, közte egy pánik szakaszon megyünk keresztül. Minden cég egyedi, minden cég más és más. Kíváncsi vagyok, a gyakorló vezetőknek mi vált be, ki hogyan kezeli a vírussal ránk szakadt változásokat – egyrészt magában, másrészt a csapatában?
A gondolkodást elindítandó, nézzük, mit mond a vezetéstudomány a változások, a belső világunkban való történések kezelésével kapcsolatban.
Az a bizonyos pánik szakasz
Az átalakulási folyamat természetes szakasza a változás tudatosulása után egy erős érzelmi reakciókat, dühöt, haragot, sokkot, pánikot kiváltó szakasz. A modellek közül két modellt mindenképpen szeretnék kiemelni, mert a tréneri tapasztalatom szerint a vezetők ezekhez a modellekhez tudják kötni a változással kapcsolatos saját tapasztalataikat. (Cégfelvásárlás, összeolvadás, új szoftver, új munkarend bevezetése, nagy üzleti partnerek elvesztése, hogy csak párat említsek azon esetek közül, amelyekben trénerként támogattuk a frontvonali vezetőket a változásokkal való megküzdés során.)
Talán a leghíresebb, legismertebb változással kapcsolatos modell az Elisabeth Kübler-Ross féle modell, mely szerint öt szakaszon keresztül tudjuk elfogadni, feldolgozni a gyászt és saját magunk elmúlását. A másik, William Bridges modellje, melyet “A változás és az átalakulás modellje” című könyve tett népszerűvé. Az ő modellje a leggyakrabban megemlített modell a neten, erről a modellről van a legtöbb humorosnak szánt ábrázolás is. A modell három állomása a következő: a jelenlegi állapot befejezése (itt van a pánik szakasz), az átmeneti állapot és az új állapot kialakulásának az időszaka.
Pánik van és tűzoltás
A Magyar Kereskedelmi és Iparkamara elnöke március 20-i interjúja szerint a cégek többségnél „pánik van és tűzoltás”, amelyből azt olvasom ki, hogy a cégek most a Bridges-féle modell első állomásában vannak, illetve most térnek át a második állomásra.
A változás, a belső átalakulás különböző állomásai mást és mást követelnek a vezetőktől
Azért jó ha a vezetők tudatosítják magukban ezt a modellt, mert máshogy kell viselkedniük a változás és a változás hatására a dolgozókban elinduló belső átalakulások támogatása érdekében.
A vezető feladatai „A régi befejeződése, elengedése” fázisában:
- Segíteni az embereknek feldolgozni a veszteségeket és túljutni a pánik szakaszon
- Segíteni, hogy el tudják fogadni a realitást
- Együttérezni, empátiát mutatni és támogatást nyújtani azoknak, akiket veszteség ért
- Folyamatosan információval ellátni az embereket
- Tisztázni mi ért véget és mi nem!
A vezető feladatai az „Átmenet” fázisában:
- A változás elfogadtával az energiákat és a gondolkodást a változással való megküzdésre irányítani
- A metaforák nyelvén kommunikálni, pl.: láthatatlan ellenséggel kell megküzdenünk!
- Rövidtávú célokat kitűzni
- A változást nyomon követő rendszereket kidolgozni
- A csapatok, részlegek, szervezeti egységek közötti együttműködést megerősíteni
- A veszteségeket, nehézségeket a kreatív, innovatív gondolkodás beindításaként felfogni
- Ellenállni a kapkodó, át nem gondolt rögtönzéseknek, a csípőből való tüzeléseknek – talán ezért fontos a McKinsey által javasolt döntések előtti „Állj!”
A vezető feladatai „Az új kezdete” fázisban:
- Vonzó jövőképet és célokat kitűzni
- Bemutatni, milyen lépésekben jutunk el az új jövőképhez
- Pontosan meghatározni, kinek, milyen szerepe, feladata lesz ebben
- Következetesnek lenni, mert a következetesség, kiszámíthatóságot, megbízhatóságot szül
- A megküzdés kezdeti sikereit, hőseit megünnepelni
- Az új jövőkép megvalósítása felé haladás érzékeltetésével, új energiákat felszabadítani és visszatérni, lehetőleg a válság előtti, vagy annál magasabb energia szintre
A vezető akkor tud igazán segíteni, ha magát is tudatosan végigvezeti a belső átalakulás útján!
Hogy a vezető tudjon segíteni, először a saját belső világában kell rendet tennie, először a saját érzelmi folyamatait kell menedzselnie. A belső rendrakás nélkül lehet, hogy tudja és csinálja is, amit a változás különböző fázisaiban a Bridges modell javasol, de nem lesz hiteles, nem lesz erő a szavai, cselekedetei mögött.
Milyen módszerekkel, mentális technikákkal segítheti magát egy vezető a saját belső átalakulása során?
Nos, következő írásaimban összeszedem, mit javasol a vezetéstudomány, mit javasolnak korunk híres gondolkodói, mint Nir Eyal, BJ. Fogg. Nir Eyal fontosabb gondolatait a „Minden időgazdálkodás fájdalom gazdálkodás!” című írásomban már méltattam, de most majd egy új fókusszal ismét be fogom mutatni.
Vajon kell a mostani vírus okozta válság után új változás menedzselési modelleket kidolgoznunk?
Várom a gyakorló vezetők tapasztalatait, észrevételeit, kérdéseit!
