Tréneri tapasztalatom szerint a középvezetők ugyan fontosnak tartják, hogy kompetensek legyenek az általuk vezetett területen, de a kompetenciát túl szűken értelmezik.
A középvezetői kompetencia szűk értelmezése megakadályozhatja, hogy sikeres, elismert vezetők legyenek. Megakadályozhatja, hogy olyan vezetők legyenek, akiknek a csapatában szívesen dolgoznak az emberek.
Úgy tudod ezt a helyzetet megelőzni, ha megismered a
A középvezetői kompetencia modellek közül tapasztalatom szerint, a hazai környezetben e hármas felosztás a leggyakorlatiasabb. Tréningjeink résztvevőinek visszajelzése szerint a kompetencia három szintjének tudatosítása megváltoztatta azt, hogy
A középvezetői kompetencia három összetevője Linda A. Hilltől származik. Hill a harvardi egyetemen oktat vezetéselméletet és innovációt. Kultúrantropológus és szakterületén a világ 20 legbefolyásosabb személyisége közé választották.
Azért szeretem könyveit, előadásait, mert sok tapasztalatot szerzett sikeres vezetők modellezéséből, melyeket kutatóként kísérletekkel is meg tudott erősíteni.
Nos, kompetencia azt jelenti, hogy a csapatod eredményessége érdekében tudod mit, hogyan kell tenned! Ha következetesen, az állandóan változó körülmények mellett is eredményesen vezeted a csapatodat, akkor a környezeted egyre jobban el fogja ismerni a kompetenciádat.
Ha a környezeted elkezdi elismerni a kompetenciádat, akkor elkezdenek bízni benned és egyre könnyebb lesz az életed. Jobban tudod befolyásolni munkatársaidat, kevesebbet kell győzködnöd őket, kevesebbet fognak alapból kétkedni benned.
A szakmai kompetencia azt jelenti, értesz ahhoz, amit a csapatod, a csapatod tagjai csinálnak. Alapjaiban ismered az általatok előállított terméket, szolgáltatást, az előállításhoz szükséges szakmai tudásod megvan. Ismered a felhasznált anyagokat, gépeket, eszközöket.
A középvezetők többsége végigjárja a szervezeti létrát, tehát e kompetenciája a legerősebb kompetenciája.
Az erős szakmai kompetencia előnye, hogy a dolgozók nem tudják „megvezetni” vezetőjüket.
Hátránya ugyanakkor, hogy hajlamos lehet a vezető a mikromenedzselésre. A mikromenedzselés miatt aztán nem jut ideje vezetői feladatainak elvégzésére.
Új vezetők talán túl sok időt áldoznak szakmai kompetenciájuk megszerzésére, és ez a többi kompetencia megszerzésének hátrányára válik. Persze ismerjük el, nem könnyű megtalálni az egyensúlyt.
Üzemeltetési kompetenciádra támaszkodva tudod a napról napra való munkavégzést szervezni, optimalizálni. Csapatod a szabályos, biztonságos munkavégzés előírásainak betartása mellett megfelel a mennyiségi, minőségi és a határidőkkel kapcsolatos elvárásoknak.
Az üzemeltetési kompetenciád segít abban, hogy a változásokat, váratlan kihívásokat úgy tudd menedzselni, hogy közben csapatod meg tudjon felelni az elvárásoknak. Amennyiben ez nem sikerül, akkor is képes vagy úgy vezetni csapatodat, hogy a lehetséges legjobbat hozzátok ki a váratlan, be nem tervezhető helyzetekből.
A kapcsolatépítési kompetencia azt jelenléti, hogy képes vagy átlátni a céged működését és erős kapcsolati hálót építeni a kulcsszereplőkkel azért, hogy hozzájuss a csapatod számára szükséges erőforrásokhoz.
Az erős kapcsolati hálódon keresztül tudsz csak hatni a környezetedre, tudod láthatóan képviselni értékeidet, „eladni” ötleteidet.
Kik a kulcsszereplők? Feletteseid, társegységek vezetői, ügyfelek, beszállítók, szakmai szervezetek, mentorok, coach-ok, érdekes emberek, akikkel időnként egy kávé mellett beszélgethetsz stb.
Milyen erőforrásokra van szükséged? Információ, eszközök, munkaerő, külső-belső szolgáltatások, képzések stb.,
A kapcsolatépítési kompetencia, az erős kapcsolati háló kiépítésének alapja az etikus befolyásolási képesség, a gyümölcsöző kapcsolatokhoz nélkülözhetetlen bizalom megszerzésének a képessége.
Megjegyzés: Linda A. Hill ezt a kompetenciát „political competency”-nek nevezi. A hazai körülmények között inkább kapcsolatépítési kompetenciának hívnám.
Meggyőződésem, hogy sok esetben ez nem a vezetők egyéni hibája, hanem más okoknak tulajdonítható. Melyek ezek?
Ahogy említettem az én tréneri tapasztalatom alapján a középvezetők sikeréhez legtöbbször a kapcsolatépítési kompetencia fejlesztése, azon belül is a vezető feletteseivel való jó kapcsolat kialakítása a kihívás.
Kedves középvezető Barátom! Azt javaslom, hogy a következő kérdést tedd fel magadnak:
El tudom fogadni, hogy a sikeres vezetői pályafutásomhoz erős kapcsolati hálót kell kiépítenem?
Igen válasz esetén máris ráléptél a sikerhez vezető útra! Ha sikerült felébresztenünk a kíváncsiságodat, a tanulás mezejére léptél. Gratulálunk! Ha támogatásra van szükséged, várunk képzéseinken!
Természetesen a nem válaszodat is jó szívvel el tudjuk fogadni és kíváncsiak vagyunk a tapasztalataidra, meglátásaidra!
Barátsággal!
Héder Sándor
forlong@t-online.hu
+36 30 9578 515
Ha szimpatikus a gondolkodásmódunk, kérlek, nézd át képzési programjainkat!
„A főnök naiv realista. Az új kolléga túl magabiztos. Te meg ott állsz kettejük között – és pontosan látod, mi a bajuk. Egy 2012-es kutatás szerint éppen ez a legveszélyesebb pozíció. Ez a cikk rólad szól.”
Az előző írásunkban megmutattuk, hogyan vált a mellébeszélés – angolul bullshit – a vállalati kultúra részévé, és megígértük, megválaszoljuk, hogy mi lehet a bullshit
Határozottság! Vezetői tréningjeinken sokszor hallom, hogy ez az egyik legfontosabb vezetői erény! „Megesznek a dolgozók, ha nem vagy elég határozott vezető!” A mai komplex
Neked mi ugrik be a „hatalom” szó kapcsán? Nekem a „hatalom” szó kapcsán nagyapám szomorú tekintete. Belém égett ez a tekintet. Minden reggel, amikor kilépett
2 thoughts on “Ez a középvezetői kompetencia három összetevője”
Éppen a napokban emlékeztem vissza a magam egykori középvezetői ténykedésére – és rémülten olvastam ezeket a sorokat: én akkor mindennek nem voltam ilyen világosan a tudatában, ám mégis e három tényező alapján cselekedtem.
Megjegyzem, egyéni vállalkozóként is pontosan e három tényező a lényeges, legfeljebb (óriási) hangsúlyeltolódással. Ennel az „eltolódásnak” a lényege: magam vagyok a csoport és a csoport vezetője is egyszemélyben. De a többi egyazegyben stimmel 🙂
Barátom, a jó elméletek a sikeres gyakorlatok modellezéséből származnak! Azért szeretem Linda A. Hill könyveit, mert kultúrantropológusként a valóságot akarja megfigyelni, megérteni, professzorkét pedig modellekké süríti megfigyeléseit.
Köszönöm hozzászólásod!