Amikor középvezetői tréningjeinken megkérdezzük a résztvevő vezetőket arról, hogyan fogalmazzák meg maguknak munkájuk lényegét, a legtöbbször ehhez hasonló válaszokat kapunk:
„A csapat irányítása, összetartása, támogatása, hogy a rábízott feladatokat jó minőségben, határidőre teljesítse.”
Ha arra gondolunk, hogy a középvezetők felelősek a cég napról napra való működtetéséért, akkor pontos a megfogalmazás.
Ha viszont arra gondolunk, hogy az ő viselkedésük, példamutatásuk döntően meghatározza a cégkultúrát, akkor hiányos a megfogalmazás.
Ezt leírásképpen mondom, nem hibáztatásként. Ha a középvezetőktől minden nap számonkérik a KPI mutatók betartását és közben – jó esetben – évente egyszer méri fel a HR a cégkultúra helyzetét, akkor ezen ne is csodálkozzunk!
Mert Peter Drucker legendás mondása ma is érvényes: „A kultúra felfalja a stratégiát reggelire.” De ki felelős ezért a kultúráért? Képzéseinken még napjainkban is leggyakrabban azt halljuk, hogy a cégkultúra az valami cégközpontból ránk erőltetett HR-es humbug! Amikor azt kérdezzük, „Te hogyan adod át a beosztottjaidnak a cégkultúrát?” nagy fejvakarásokat és az „Ez jó kérdés!” választ kapjuk. Pedig sok középvezető öntudatlanul is jól csinálja.
A szervezeti kultúra a közös értékek összessége, amely meghatározza, hogyan végezzük a munkát. Ez az a „ragasztó”, ami összetartja a szervezetet – azok a láthatatlan szabályok, normák és viselkedésminták, amelyek szerint az emberek nap mint nap működnek, döntenek és együttműködnek.
A MIT Sloan Management Review kutatása szerint a középvezetők nem egyszerűen továbbítják a cégkultúrát, hanem aktívan építik azt.
A vállalati értékek ugyanis nem a falra kiírt szlogenekben vagy az éves felmérésekben élnek – hanem azokban a napi kommunikációs helyzetekben, amelyeket a középvezetők formálnak.
Képzéseinken azon dolgozunk, hogy a középvezetők mindennapi kommunikációjukba jobban beépítsék a cégkultúra közvetítését. Ha a kinyilvánított és a valós cégkultúra egy irányba mutat, felgyorsul a szervezet, gyorsabban reagál a változásokra. Lásd a középvezetés jövője írásunkat!
Spencer Harrison és Kristie Rogers kutatásai rámutattak: két szintű kultúrával kell dolgozni: a „CÉGKULTÚRA” a vállalat hivatalos értékrendszere, míg a „cégkultúra” a napi együttműködés élő gyakorlata.
A középvezetők feladata nem az, hogy papagájként ismételgessék a vállalat küldetését, értékeit. A középvezetők feladata az, hogy életre keltsék azt.
Ha a cégnél a „hibákból tanulás” az egyik kinyilvánított cégérték, akkor a középvezető bátoríthatja csapatát, csapatának tagjait, hogy nyíltan beszéljenek arról, mit tanultak a hibákból.
Ha a „kiválóság” a kinyilvánított értékrend része, akkor a középvezetők segíthetik a csapatukat azzal, hogy az apró győzelmeket is megünneplik!
Egy szervezeten belül a középvezetők azok, akik a legtöbb interakciót bonyolítják le, a legtöbb emberrel kommunikálnak a mindennapokban. Minden megbeszélés, minden visszajelzés, minden döntés kultúrát épít vagy rombol.
A Forlong Bt.-ben több, mint két évtizede támogatjuk a frontvonali vezetők, középvezetők fejlődését. Mindenhol azt tapasztaljuk, hogy azok a csapatok működnek a legjobban, azok a középvezetők a legnépszerűbbek, ahol a vezető tudatosan közvetíti a cégkultúrát! A középvezetők a cégkultúra igazi arcai a munkatársak számára.
A középvezetők azok, akik a kultúra és az értékek elvont fogalmait cselekvéssé alakítják. Amikor tudatosan dolgoznak a kultúraépítésen, nem csak a csapatuk teljesítménye javul – jobb vezetőkké válnak, akik készen állnak a következő szintre. Ez teszi a középvezetőket a cégkultúra igazi arcaivá – ők azok, akik nap mint nap élettel töltik meg a vállalati értékeket.
Ha szeretnéd fejleszteni kultúraközvetítő képességeidet és megtanulni, hogyan építs olyan csapatot, ahol az emberek szeretnek dolgozni, akkor várunk tréningünkön. Több évtizedes tapasztalatunkkal segítünk, hogy a hazai környezet kihívásaira gyakorlatias, működő megoldásokat találj.
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
forlong@t-online.hu
+36 30 9578 515
Az S görbe tudatossá tételével a vezető fejlődése, a csapat fejlődése begyorsulhat! Az S görbe az 50-es évek óta a változásmenedzsment ismert modellje. Ekkor publikálta
A dolgozóknak legjobban fájó vezetői mondatok Évek óta csak gyűlnek tréningjeinken azok a vezetői mondatok, amelyek a leginkább fájnak a dolgozóknak, amelyek “lehúzzák” őket az
A konfliktuskezelés sokkal több, mint véleménykülönbség kezelése! A konfliktuskezelés először is érzelmek felismerése, elfogadása, kezelése és csak utána véleménykülönbség kezelése. Azért fontos ezt tisztázni, mert
Vezető = főnökösködni = kollégáimat utasítgatni? Egy kedves üzleti partneremnél tartottam művezetői tréninget. A tréning előkészítése során ellátogattam az üzembe, ahol az egyik termelői sziget
