Az előző cikkemben („A középvezetés jelene: Mission Impossible”) bemutattam, hogy a magyar középvezetők többsége ma két tűz között, vagy bokszzsákként, magányos harcosként éli meg a mindennapjait: magas a kiégési arány, alacsony a motiváció és a bizalom a felsővezetés iránt. De mi jön ezután?
Sok szakértő úgy gondolja, az AI és az automatizáció a középvezetői szint létszámának automatikus csökkenését fogja hozni.
Mi abban bízunk, hogy az elkövetkező időszak az átalakulás időszaka, melyben a középvezetők a szervezeteken belüli összekötő híddá válhatnak egy AI által támogatott emberközpontú világban.
1, a cégstratégia és a végrehajtás között
2, a menedzsment és a dolgozók között
3, a csapatok és az értéklánc többi szereplői között.
A Harvard Business Review 2025-ös cikke (What’s the Future of Middle Management?) és a McKinsey legfrissebb elemzései egyértelműek: az AI nem csökkenti, hanem átalakítja a középvezetői szerepet. Az adminisztratív feladatok 20-30%-át (jelentések, levelezés, teljesítménykövetés) hamarosan átvehetik a vállalati AI megoldások.
Ez azt jelenti, hogy a középvezetők végre többet foglalkozhatnak azzal, ami igazán számít:
A középvezetés jövője ma nem arról szól, hogy feleslegessé válik — sokkal inkább arról, hogy új szerepet kap!
Ma egy jó középvezető elsősorban szakmailag kompetens. A jövő kiváló vezetői a szakmai kompetencia mellett kell, hogy rendelkezzenek
A Deloitte 2025-ös Global Human Capital Trends jelentése szintén azt vetíti előre, hogy a középvezetők szerepe átalakul: több idő jut az emberek fejlesztésére, a kapcsolatépítésre és a közösségek összetartására.
Azok a vezetők maradnak talpon és lesznek követendő példaképek a csapatok számára, akik önmaguk, a bizalomépítés, a közösségépítés mesterivé válnak azáltal, hogy folyamatosan képzik, fejlesztik önmagukat.
A Harvard Business Review és a McKinsey az AI módszerek gyors elterjedését várja, azonban attól tartok, a hazai cégek nem lesznek a sor elején. Addig is érdemes a következő két területen változásokat elindítani.
Ahogy az előző írásomban is hangsúlyoztam, a középvezetők és a felsővezetők közötti bizalmi válság gyakran az alapvető attribúciós hiba elnevezésű gondolkodási torzításból fakad: magunkat szándékaink alapján ítéljük meg, másokat azonban a viselkedésük alapján. (Erről bővebben itt írtunk.)
Kedves felsővezetők! Érdemes tudatosan figyelni erre a jelenségre: több időt szánni a változások hátterének elmagyarázására, bevonni a középvezetőket a stratégiai döntésekbe, és lehetőséget adni a valódi párbeszédre. Csak így tudják a középvezetők hitelesen közvetíteni a „miért”-et lefelé, és válhatnak valódi híddá a szervezetben.
A felsővezetők-középvezetők közötti bizalmi híd felépítésére, tapasztalatom szerint, kiválóan alkalmasak az 1:1 beszélgetések. (Erről itt írtunk és ajánlottunk egy kiváló könyvet.)
Az értékláncok a szervezeteken belül horizontálisan épülnek fel. A termelés, a logisztika, a minőségügy, a karbantartás vezetői egymásra vannak utalva. A középvezetés jövője ezért az egymás közötti szoros bizalmon alapuló együttműködés és közösségépítés.
Ezt azonban erősen nehezíti egy alapvető szociálpszichológiai jelenség, a minimális csoport paradigma (Henri Tajfel és kollégái, 1970-es évek). A kísérletek bebizonyították: elég csupán véletlenszerűen két csoportra osztani az embereket (pl. „kék csoport” és „piros csoport”), máris megjelenik az ingroup favoritizmus – a saját csoport tagjait kedvezőbbnek látjuk, a másik csoportot pedig automatikusan kevésbé értékesnek, sőt versenytársként kezeljük, még akkor is, ha semmilyen valós versengés vagy előzmény nincs.
Tréningjeinken pontosan ezt a jelenséget tapasztaljuk. Ebben a helyzetben persze a termelők vannak a legkellemetlenebb helyzetben. Miért? Mert az övék a kiszállítás felelőssége. Hogy együttműködésre késztessék a többi egységet, a legyakrabban a hangos, látványos konfliktusgenerálás, a „bili kiöntése”, és a „hiszti” a legjobban bevált gyakorlat.
Ez a gyakorlat aztán a szervezeti kultúra részévé válik és hiába tanítjuk meg a résztvevőknek az érdekalapú tárgyalást, a SOAR modellt, az egy tréning után nem fogja átalakítani a kultúrát.
Aki továbbra is silókban gondolkodik, lemarad. (Lásd a NOKIA bukásáról szóló INSEAD tanulmányt). Az a szervezet, amely át tudja világítani az emberi mivoltunkból származó gondolkodási torzításokat és bizalmi légkört tud kialakítani, az a gyorsabb reagálás révén versenyelőnyhöz juthat.
„Így vagy úgy, de az árut mindenképp ki tudjuk szállítani a vevőknek. Arra viszont nagyon kíváncsi lennék, ha bíznánk egymásban, segítenénk egymást, milyen eredményeket érhetnénk el?!”
A középvezetés szerepe meggyőződésünk szerint nem fog csökkeni, hanem meg fog újulni és stratégiai összekötő hídként fogja szolgálni a sikeres cégeket. Az AI leveszi a terhet a középvezetői rétegről, a fókusz pedig az emberre, a bizalomra, a közösségekre és a gyors tanulásra, alkalmazkodásra helyeződik.
Ha támogatást igényelsz, várunk a „Légy olyan vezető, hogy mindenki a Te csapatodban akarjon dolgozni!” című vezetői tréningünkön.
Felhasznált Deloitte-jelentés: Deloitte 2025 Global Human Capital Trends – teljes jelentés
Közvetlen fejezet a középvezetők jövőjéről
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
forlong@t-online.hu
+36 30 9578 515
Nem azt csinálják, amit elvárok! Amikor frontvonali vezetőknek készítjük elő a vezetői tréninget, minden alkalmat megragadok, hogy beszéljek a középvezetőkkel, felső vezetőkkel. Egyre gyakrabban hallom
Vezetői tréningjeinken mindig ajánlunk előadásokat vezetőknek! Azt is szeretjük, ha a vezetők ajánlanak nekünk, vagy egymásnak előadásokat. Számunkra az az érdekes, hogy milyen előadásokat tartanak
Vezetői szemmel is nézted az olimpiát? Próbáltad megfigyelni, megérteni, hogy mi a titka a kiváló teljesítménynek, mi a titka a kudarcokból való felállásnak? Mi az,
Ha van gyermeked, akkor biztosan tudod, kik a motiváció nagymesterei! A motiváció nagymesterei bizony a számítógépes játékok tervezői. Sajnos nem a pedagógusok, sajnos nem az
