Mit tanultunk 20 év alatt a középvezetők fejlesztése során?
Több mint két évtizede foglalkozunk középvezetők képzésével termelési és szolgáltatói környezetben. Ez idő alatt nemcsak támogattuk a vezetők fejlődését, hanem tudatosan megfigyeltük és modelleztük is őket:
Kik fejlődnek gyorsan, kik rekednek meg, kik válnak sikeressé aztán mégis kiégnek, és kik azok a ritkábban fellelhető vezetők, akik hosszú távon is energikusan, optimistán és inspirálóan vezetik csapataikat.
Amikor megismertük Robert Kegan konstruktív fejlődési modelljét, világossá vált számunkra, hogy az elmélet szorosan összecseng mindazzal, amit mi a gyakorlatban látunk. A modell segít megérteni, miért nem elegendő pusztán kompetenciákat fejleszteni, és miért különböznek gyökeresen egymástól azok a vezetők, akik látszólag ugyanazt a szerepet töltik be.
Robert Kegan amerikai fejlődéspszichológus a konstruktív fejlődési modellt az 1980-as években kezdte el kidolgozni, amelynek első átfogó összefoglalása az 1982-ben megjelent The Evolving Self című könyvében látott napvilágot. A modell később az 1994-es In Over Our Heads című művében vált igazán ismertté a felnőttkori fejlődés és a vezetéskutatás területén.
Azóta a modellt számos kutató és gyakorlati szakember továbbfejlesztette és alkalmazta, különösen a vezetői fejlődés, a szervezeti tanulás területén. Kegan munkája alapjául szolgált többek között a Harvard Adult Development Lab, valamint számos nemzetközi vezetésfejlesztő program szemléletének. A modell népszerűsége ma is töretlen, mert olyan mély összefüggéseket tár fel, amelyekre a klasszikus kompetenciaalapú fejlesztések nem adnak választ.
A modell lényege, hogy a fejlődés nem csupán új ismeretek, módszerek vagy eszközök elsajátítását jelenti, hanem a gondolkodásmód minőségi átalakulását. Más szóval: nem az számít igazán, mit gondolunk, hanem az, hogyan gondolkodunk.
A modell egyik kulcsfogalma az úgynevezett „alanyból tárggyá válás” folyamata. Ez azt írja le, ahogyan az egyén fokozatosan képes eltávolodni azoktól a belső késztetésektől, érzelmektől, hiedelmektől és szerepektől, amelyek korábban automatikusan irányították a működését.
Egyszerűen fogalmazva: ami korábban mi magunk voltunk, az később valamivé válik, amit már meg tudunk figyelni. Olyan ez, mintha rájönnénk, hogy egyszerre vagyunk a szobor és a szobrász, vagy hogy nemcsak történetünk főhősei vagyunk, hanem a történetünk írói is. Amíg egy vezető teljesen azonosul például a megfelelési kényszerével, a szerepével vagy az érzelmi reakcióival, addig ezek „alanyként” működnek: irányítják őt. Amikor azonban képessé válik ezekre ránézni, megkérdőjelezni és tudatosan kezelni őket, akkor ezek már „tárggyá” válnak.
Ez a váltás teszi lehetővé, hogy egy vezető ne pusztán reagáljon a környezetére, hanem alakítsa is azt. A konstruktív fejlődési modell ezért különösen releváns a vezetői fejlődés szempontjából: segít megérteni, miért kerülnek sokan láthatatlan korlátok közé egy bizonyos szinten, és miért csak akkor válik lehetővé a továbblépés, amikor nem új eszközöket tanulnak, hanem más szemszögből kezdenek önmagukra és a világra tekinteni.
Kegan öt fő fejlődési szakaszt, úgynevezett tudatszinteket (orders of mind) különít el.
1. szint – Impulzív elme
Kisgyermekkorra jellemző. A gyermek azonosul impulzusaival és érzékszervi észleléseivel, nem képes eltávolodni tőlük.
2. szint – Szuverén elme
Serdülőkorban jelenik meg (és néhány felnőtt ezen a szinten is ragad). Az egyén már képes kontrollálni impulzusait, de világát saját szükségletei és vágyai határozzák meg. Másokra inkább eszközként tekint. Vezetőként ez gyakran konfliktusos, rövid távú működést eredményez.
3. szint – Szocializált elme
A legtöbb felnőtt – és tapasztalataink szerint a középvezetők jelentős része – ezen a szinten működik. Az egyén értékrendjét a környezete, fontos kapcsolatai és a szervezeti elvárások határozzák meg. Az önkép nagymértékben függ mások visszajelzéseitől.
Ezek a vezetők megbízhatóak, jól végzik a napi operációt, lojálisak. Ugyanakkor gyakran nincs saját jövőképük; ha nem tudnak továbblépni, a munka idővel „csak pénzért végzett munkává” válik, és elindul a kiégés folyamata.
4. szint – Önirányító (önmagát szervező) elme
Ezen a szinten a vezető saját belső iránytűt és értékrendet alakít ki. Képes függetlenedni a külső elvárásoktól, és saját céljai szerint navigálni.
Nem határozza meg érzelmi állapotát egy rossz KPI, egy hiba vagy egy dicséret. Ezek a vezetők még nagy szervezetekben is megtalálják az autonóm döntési tereket, és tudatos csapatkultúrát építenek.
5. szint – Önátalakító elme
Ritka, érett felnőttkorban megjelenő szakasz. Az egyén felismeri saját értékrendjének korlátait, és képes több, akár egymásnak ellentmondó nézőpontot és rendszert integrálni.
Az ilyen vezetők átlátják és elfogadják a szervezeti komplexitást. Megértik, hogy más egységek nem ellenségek, hanem saját logikájuk szerint működő alrendszerek. Olyan célokat találnak, amelyek túlmutatnak önmagukon, és ez szinte kimeríthetetlen belső erőforrást biztosít számukra.
A vezetői fejlődés nem csupán kompetencia fejlődés, hanem mély, belső érési folyamat. A konstruktív fejlődési modell segít felismerni, hol tart egy vezető a gondolkodásában, miért akad el bizonyos helyzetekben, és milyen irányba tud továbbfejlődni.
Tapasztalataink szerint azok a vezetők, akik képesek szintet lépni a gondolkodásuk komplexitásában, nemcsak hatékonyabbá válnak, hanem hosszú távon is megőrzik energiájukat, motivációjukat és emberi hitelességüket.
Akit mélyebben érdekel a téma, azt várunk vezetőképző programunkon.
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
forlong@t-online.hu
+36 30 9578 515
Miért fontos az önismeret fejlesztése a műszakvezetők számára (is)? Találkoztál olyan műszakvezetővel, aki: Nagy energiával, lelkesedéssel kezdte a vezetői pályafutását, de hamar föladta, mert úgy
A vezetői munka nehéz, sőt egyre nehezebb lesz! Műszakvezetőként, csoportvezetőként szoktál vágyakozni arra, milyen jó lenne egy nyugodt nap?! Mindenki bejönne műszakkezdésre, nem lenne probléma,
Megélni a vezetői munka örömeit és nehézségeit! Miért? Mert mind a kettő fontos része az életünknek. És erre már tudományos magyarázatunk is van. Dr. Anna
Bárcsak előbb tudtam volna! Életbölcsességek egy tapasztalt vezetőtől A „Bárcsak előbb tudtam volna!” az elb…tam, elq…tam nyugodt, letisztult, pappírra vethető változta. Amikor ezt mondjuk, halljuk
