A kilencvenes években Londonban részt vettem Richard Bandler egyik tréningjén. Egyszer csak elhangzott tőle a mondat, ami ennek az írásnak a címe lett: miért akarsz önmagad lenni, amikor nagyszerű ember is lehetnél? Szíven ütött. A mester által javasolt gyakorlatokat páros feladatokban végeztük, és nekem is állandóan ez járt a fejemben: ez nem én vagyok.
A mondat a mai napig eszembe jut, valahányszor egy vezetői tréningen valaki kimondja ugyanezt, miközben a dolgozókkal való kommunikáció nehéz helyzeteit gyakoroljuk. Ilyenkor ritkán a stílusa tiltakozik. Sokkal inkább a vezetői énképe. A vezetői énkép az a kép, amit a vezető önmagáról mint vezetőről kialakított, és amit egy új, még ügyetlenül végzett viselkedés átmenetileg megingat.
Nézzük is meg, mi van a mondat mögött.
A mondat, ami után nevetni kell
A negatív visszajelzés gyakorlásakor előbb-utóbb előjön a humor, pontosabban fogalmazva a humorosnak szánt szereplés:
„Józsi, nagyon rosszul esett, hogy ma sem tudtál időben bejönni, szíven ütött a dolog, de megértem, biztos valami közbejött."
A teremben nevetés. Az is nevet, aki mondta. Aztán jön a másik mondat, ami már nem vicces: „Ez nem én vagyok." Van, aki hozzáteszi: ha másnap így beszélne, a dolgozói azt hinnék, valami baj van vele.
Mi történt itt?
A résztvevő megkapta a kommunikációs eszközt: beszélj a tényekről, a keletkezett probléma vagy a problémás viselkedés hatásairól, a közös megoldás megtalálásáról, arról, hogy erősnek és támogatónak kell lennie, hogy a dolgozó másnap is bejöjjön dolgozni. Az eszköz másoknál is beválik, de ő most használja először. És ahogy az első vezetésóra első kanyarjában, itt is minden újszerű és eltúlzott lesz: a hangsúly, a szünet, a mimika. A „szíven ütött a dolog" nem a módszer hibája. Az a hibája, hogy valaki most próbálja ki életében először, és nincs benne még arányérzék.
Csakhogy a teremben ülő vezető nem ezt hallja. Ő azt hallja, hogy ez hamis. És igaza van. Tényleg hamis.
Innen jön a hibás következtetés: mivel az első próbálkozás nevetséges volt, maga az eszköz nevetséges. Nem az, hogy ő van a tanulás elején. Olyan ez, mintha valaki az első vezetésórája után jelentené ki, hogy a sebváltó rossz szerkezet.
A nevetés az első védekezés
A kínos nevetés nem mellékes díszlet. Az a dolga, hogy maradjon egérút.
Ha kicsit túltolom és közben nevetek, akkor nem én mondtam komolyan. Nem én álltam ki. Nem engem lehet megítélni. Több mint két évtizede látjuk ugyanezt: a nevetés a legelső, legolcsóbb módja annak, hogy a vezető kimentse magát a helyzetből, mielőtt bárki értékelhetné.
És ha a nevetés nem elég, jön a mondat.
Miért gondoljuk, hogy ez nem mi vagyunk?
A „nem az én stílusom" azért hangzik el, mert az új viselkedés nem a szokásainkat fenyegeti, hanem azt a képet, amit magunkról felépítettünk.
A vezetői énkép stabilitásra törekszik, nem fejlődésre
William B. Swann kutatásai óta tudjuk, hogy ha egyszer szilárd meggyőződéseink alakultak ki önmagunkról, akkor azt akarjuk, hogy mások is úgy lássanak minket, ahogy mi látjuk magunkat. Még akkor is, ha ez a kép nem hízelgő. A stabil énkép kiszámíthatóságot ad, ezért az ember ösztönösen az azt megerősítő információt keresi, és az ellentmondót akkor is elhárítja, ha az pontos.
Egy húsz éve dolgozó szakembernél ez különösen erős. A pályakezdő vezető könnyen mondja: „Ezt még nem tudom." Aki két évtizede jó szakember, az inkább azt gondolja: „Én ezt tudom." A tréningen viszont pont az derül ki, hogy ezt az egy dolgot még nem.
Honnan jön ez a kép? Olyan főnök lettél, amilyet magad körül láttál. Amilyen szerepet kaptál. Amiért annak idején megdicsértek, és amiért leszidtak. A mostani „önmagad" jórészt ezeknek az éveknek a lenyomata, nem az egyetlen lehetséges változatod. Erről szól a vezetői önismeretről írt régebbi cikkünk is.
Herminia Ibarra, a London Business School professzora ezt a hitelesség paradoxonának nevezi: aki új szerepbe lép, és mereven ragaszkodik ahhoz, akinek eddig ismerte magát, az éppen a fejlődés elől zárja el az utat. A régi énünkhöz való hűség ilyenkor nem erény. Kényelem.
Az első próbálkozás hamis bizonyíték
A tanuláskutatás egyik legfontosabb megkülönböztetése, hogy a gyakorlás közbeni teljesítmény és a tényleges tanulás két külön dolog. Robert Bjork és munkatársai évtizedek óta erről írnak: a képzés alatt csak a pillanatnyi teljesítményt látjuk, ami gyakran megbízhatatlan jelzése annak, hogy létrejön-e tartós változás. Bizonyos nehézségek éppen attól hasznosak, hogy közben rontják a teljesítményt.
A készségtanulás klasszikus leírása (Paul Fitts és Michael Posner, 1967) ugyanezt mondja: az első, kognitív szakaszban az ember még azzal küzd, hogy mit és hogyan kell csinálni, sok hibával és nagy ingadozással. A simaság csak a harmadik, automatikus szakaszban jön.
Ha tehát a vezető a saját legelső, legügyetlenebb mondatából ítéli meg a módszert, rossz műszert olvas le.
Három mondat, három különböző ok
Érdemes szétválasztani, mert nem ugyanaz mind a három.
„Ez nem én vagyok, azt hinnék, valami baj van velem." Ez félig igaz. Ha valaki egyik napról a másikra másképp beszél, a csapat tényleg jelzésként olvassa. A vezetői szerepet nem elég felvenni, a környezetnek meg is kell adnia. A megoldás nem az, hogy „nem érdekes, mit gondolnak", hanem hogy bejelented a változást.
„Ha így becsomagolnám, a dolgozók nem értenék meg, mit akarok." Ez nem kifogás, hanem helyes szakmai észrevétel. A túltolt változat valóban érthetetlen. Ez a mondat pontos visszajelzés a saját kivitelezésről, nem a módszerről. Aki ezt mondja, az jól hallja magát. Csak rossz következtetést von le belőle.
„Ezekkel nem lehet így beszélni, mert nem értik meg." Ez viszont már áthelyezés: a probléma átkerül a dolgozókba. Itt nincs se énvédelem, se szakmai észrevétel. Itt a saját mondatunk tűnik el a kérdésből.
Az elsőre van megoldás, lentebb írok róla. A másodiknak igazat kell adni. A harmadiknál vissza kell hozni a kérdést oda, ahová tartozik: a saját mondatunkhoz.
Ahol a fejlődés fáj: a tanulás négy szintje
Tréningjeinken régóta használjuk azt a modellt, amely a tanulást négy szintre bontja. Martin M. Broadwell 1969-es írása a legkorábbi dokumentált változata, a ma ismert formát Noel Burch dolgozta ki a Gordon Training Internationalnél a hetvenes években. (Magyarul gyakran Maslow nevéhez kötik. Tévesen, az ő műveiben nem szerepel.)
Az autóvezetés itt is jó példa, hiszen mindannyian végigjártuk.
Az első szint arcán nem véletlenül van mosoly. Aki azt sem tudja, hogy nem tudja, az nyugodt. Erről szól a Dunning-Kruger-hatásról írt cikkünk.
A második szinten fáj a legjobban
A „Józsi, szíven ütött a dolog" pontosan a második szint, a tudatos hozzánemértés (a szakirodalomban: tudatos inkompetencia). A vezető már tudja, mit kellene, és épp most hallotta, hogy nem megy. Ez a legkellemetlenebb pont az egész úton, mert itt egyszerre van jelen az, hogy tudom, nem jól csinálom, de ott van az is, hogy fogalmam sincs, hogyan csináljam.
És itt van a legnagyobb esély arra, hogy valaki kiszálljon. Nem azért, mert gyenge. Azért, mert a második szint kínos érzését könnyű összekeverni az alkalmatlansággal.
A régi, berögzült kommunikációt előbb észre kell venni
Van itt egy csavar, amit a legtöbb négyszintes ábra nem mutat meg. A kezdő vezető alulról indul, neki csak tanulnia kell. A húszéves rutinnal rendelkező vezetőnek már van stílusa. Rossz is lehet, de a negyedik szinten van: kész, gyors, magától megy.
Az angol szakirodalom ezt a folyamatot unlearningnek hívja. Magyarul nincs rá jó szavunk. A tréningjeinken kitanulásnak mondjuk, a lépcsős ábrán is ez áll a lefelé mutató nyíl mellett. Tudjuk, hogy a szó a hétköznapokban mást jelent: aki kitanul egy szakmát, az végigjárta és megtanulta. Mi valami egészen mást értünk rajta. Egy berögzült szokást előbb észre kell venni, vissza kell hozni a tudatba, és csak utána lehet magunk mögött hagyni, hogy a helyére jobb kerüljön.
Az ábrán jól látszik, miért ragaszkodunk annyira a régihez. A tudattalan hozzáértés kerül a legkevesebb energiába. A megszokott, ösztönös mondat szinte ingyen van. Az új, tudatos mondat drága: figyelni kell rá, lassabb, és elsőre rosszul sül el. A „nem az én stílusom" ezért részben azt is jelenti, hogy „ez fárasztó".
Ez az út a lépcsőn visszafelé indul:
- Valaki szól, hogy rosszul csinálod. Magadtól ritkán veszed észre, hiszen a negyedik szinten nem figyelsz oda arra, amit csinálsz. Ezzel visszakerülsz a második szintre, és ez kínos.
- Tudatos figyelemmel megtanulod, hogyan kell. Lassan, odafigyelve, sokszor ügyetlenül. Ez a harmadik szint.
- Sok gyakorlással az új mondat megint magától megy. Visszaérsz a negyedik szintre, csak most már a jobb változattal.
Ezért kínosabb a tréning egy tapasztalt vezetőnek, mint egy kezdőnek. A kezdő csak nem tudja. A tapasztalt a saját jól bevált, olcsó megoldásáról hallja, hogy nem működik.
A visszaesés nem kudarc
A kitanulás útja nem egyenes. Amíg az új mondat nem vált készséggé, a régi, berögzült szokás ott marad a háttérben, és bármikor visszaveszi a helyét. Tréneri tapasztalatunk szerint ez két helyzetben történik a leggyakrabban: ha elmarad a gyakorlás, és ha feszült a helyzet. Ilyenkor a régi mondat nyer, mert olcsóbb, gyorsabb, magától jön. Egy vezető, aki már néhányszor jól adott visszajelzést, egy nehéz műszak végén újra azt mondja majd: „Figyelj oda jobban!" Ez nem azt jelenti, hogy elrontotta. Azt jelenti, hogy ember.
A negyedik szintnek ráadásul van árnyoldala is. Amit készség szinten csinálunk, azt már nehéz elmagyarázni másnak, és nehezebben vesszük észre, amikor a bevált rutin épp nem illik a helyzethez. Erről a robotpilóta-üzemmódról írtunk a „Figyelj oda jobban!" cikkünkben.
Az első éles mondat
Tréningjeinken vannak pillanatok, amikor át tudom érezni, hogy ezért jó ezt a szakmát csinálni. Ez is ilyen volt.
Az egyik résztvevő az ebédszünetben visszament a csapatához, és élesben kipróbálta, amit délelőtt gyakoroltunk. Nem az egész módszert, csak egy mondatot belőle. Amikor visszajött, nem kellett megkérdezni, hogy sikerült-e. Látszott rajta.
Onnantól megfordult valami. Délelőtt még velem vitatkozott arról, hogy működik-e a módszer. Délután már a saját tapasztalatával dolgozott. Ezt senki nem intézhette el helyette, én sem.
Egy sikerült mondattól még nem lesz készség. Ez a harmadik szint első napja, nem a negyedik kapuja. Utána hetek, hónapok gyakorlása jön, visszaesésekkel együtt. Az iránya viszont már jó volt: az „ez nem én vagyok" helyére az került, hogy „ezt én mondtam, és működött".
Mit tehetsz, ha vezetőként fejlődni szeretnél?
A második szintet nem lehet kihagyni, de meg lehet könnyíteni.
A kínos szakaszból azért szállnak ki a legtöbben, mert egyedül maradnak benne: nincs hol hibázni, nincs, aki szóljon, és nincs, aki mellettük álljon. Ezen a három ponton lehet segíteni.
Gyakorolj ott, ahol a hibának nincs ára
A tréningterem nem attól hasznos, hogy kényelmes, hanem attól, hogy itt a rossz mondatnak nincs következménye. A hibakezelést kutató szakirodalom szerint azok a képzések adják a legjobb eredményt a munkahelyi átvitelben, amelyek nem elkerülni próbálják a hibát, hanem kifejezetten bátorítják a próbálkozást és a tévedést. Előfordul, hogy ezek a képzések gyakorlás közben gyengébb teljesítményt mutatnak. A haszon utána jön.
Ezért nem szabad az első kimondott mondatból ítélni. Az első mondat arra való, hogy rossz legyen.
Jelentsd be, hogy változtatsz
Ha attól tartasz, hogy a dolgozóid furcsán néznek majd rád, mondd meg nekik előre. Egy mondat elég: „Mostantól máshogy fogom elmondani, ha valami nem stimmel. Nem azért, mert bajom van, hanem mert szeretném, ha tudnátok, mit kérek pontosan."
Ettől a furcsaságból szándék lesz. A csapat nem azt látja, hogy valami baja van a főnöknek, hanem azt, hogy dolgozik magán.
A főnöködnek is tudnia kell róla
Ez a legritkábban emlegetett feltétel, pedig a kutatások szerint az egyik legerősebb. A viselkedésmodellező tréningek hatását vizsgáló összegzések szerint az átvitel akkor a legerősebb, ha a résztvevők felettesét is képzik, és ha a munkahelyi környezet reagál az új viselkedésre.
Magyarul: ha a művezető másképp kezd visszajelzést adni, de a saját főnöke ezt nem érti és nem támogatja, akkor három hét múlva visszaáll minden. A fejlődés legfőbb akadálya gyakran nem a művezető egója. Hanem az, hogy egyedül maradt vele.
Ne a kínos érzésből ítéld meg magad
Az énképünk egyszerre a fejlődés motorja és a fejlődés korlátja. Motor, mert ad egy irányt, hogy milyen vezető akarok lenni. Korlát, mert védi azt, ami már kialakult.
A gyakorlás közbeni kínos érzés nem arról szól, hogy alkalmatlan vagy. Arról szól, hogy új. Ne keverd össze a jelenlegi önmagadat a lehetőségeid határával.
Ha legközelebb azon csíped fülön magad, hogy egy új kommunikációs eszköz gyakorlása közben azt mondogatod: „ez nem én vagyok", kérlek, inkább az jusson eszedbe, hogy lehetek még nagyszerű ember is. 🙂
Az „ez nem az én stílusom" ritkán stíluskérdés. Többnyire azt jelenti, hogy az új viselkedés átmenetileg veszélyezteti azt a képet, amelyet a vezető önmagáról kialakított, és hogy a régi, begyakorolt megoldás kevesebb energiába kerül. A fejlődés nem az önazonosság feladása, hanem annak felismerése, hogy a mostani énünk a korábbi évek lenyomata, nem a képességeink határa. Ami elsőre nem én vagyok, abból hónapok alatt lehet én, ha van hol gyakorolni, és van, aki mellettem áll közben. – Héder Sándor, mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
Hol lehet ezt megtanulni?
Ezt a cikket el tudod olvasni. Attól még a következő nehéz beszélgetésnél ugyanúgy jön majd a kísértés, hogy a régi, kényelmes mondatot használd.
A tréningjeinken ezért nem az a célunk, hogy meggyőzzünk, megneveljünk, vagy megmutassuk, mit csinálsz rosszul. Azt a műszak úgyis megmutatja. Az a célunk, hogy legyen egy biztonságos hely, ahol a saját eseteiddel dolgozhatsz, visszajelzést kapsz a társaidtól és tőlünk, és tudatosan gyakorolhatod az újat. Ahol a rossz mondatnak nincs ára, mert épp arra való, hogy tanulj belőle.
A szakma ezt tapasztalati tanulásnak hívja. David Kolb szerint a felnőtt úgy tanul, hogy átél valamit, végiggondolja, keretet talál hozzá, aztán élesben kipróbálja. Az ebédszünetes résztvevőnk pontosan ezt csinálta.
Ha a vezető fejlődik, vele fejlődik a csapata és a szervezet is. És ezt azok is érzik, akik a gyárkapun kívül élnek mellette.
Nézd meg, hogyan gyakoroljuk ezt a saját gyáradban, a saját helyzeteitekkel.
→ Gyakorlatorientált vezetőképzés termelő vállalatoknak→ Teljesítményértékelés – visszajelzés adása, fogadása
„Figyelj oda jobban!" – a vezetői mondat, ami semmit nem old megMit mondj helyette, ha tényleg változást akarsz?
Megjátszott határozottság versus szerény önbizalomMi a különbség a felvett szerep és a valódi fejlődés között?
Dunning-Kruger-hatásAmikor azt sem tudjuk, hogy nem tudjuk.
Mi az az ego?Ami fordítottan arányos a vezető sikerével.
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
- Mi a vezetői énkép?
- A vezetői énkép az a kép, amit a vezető önmagáról mint vezetőről kialakított: milyen főnök vagyok, mi megy jól, mi illik hozzám. A korábbi főnökök, a kapott szerepek és visszajelzések formálják, ezért nem kőbe vésett. Amikor a vezető új viselkedést tanul, a vezetői énkép átmenetileg megingathat, és ilyenkor hangzik el: „ez nem az én stílusom".
- Mit jelent az, hogy „ez nem az én stílusom"?
- Legtöbbször nem stíluskérdést jelent, hanem azt, hogy az új viselkedés megingatja a vezető önmagáról kialakított képét. A mostani stílusunk nagyrészt a korábbi tapasztalatok, szerepek és visszajelzések eredménye, nem velünk született adottság. Ezért lehet változtatni rajta.
- Miért érzem hamisnak az új vezetői mondatokat, amikor először kimondom őket?
- Mert először mondod ki. A készségtanulás első szakaszát nagy hibaszám és ingadozás jellemzi, ilyenkor a hangsúly és az arányérzék még nincs a helyén. A gyakorlás közbeni teljesítmény megbízhatatlan jelzése annak, hogy hosszú távon működni fog-e.
- Mi a tudatos inkompetencia?
- A tanulás négy szintjéből a második, magyarul tudatos hozzánemértés: már tudom, mit kellene csinálni, de még nem megy. Ez a legkellemetlenebb szakasz, mert tudom, hogy nem jól csinálom, de még fogalmam sincs, hogyan csináljam. A modell Martin M. Broadwell (1969) és Noel Burch (Gordon Training International) nevéhez kötődik, Maslowhoz tévesen kapcsolják.
- Mit jelent az unlearning a vezetői fejlődésben?
- Egy berögzült, rosszul működő szokás észrevételét és tudatos elengedését, hogy a helyére jobb kerülhessen. Az első lépése, hogy valaki szól: rosszul csinálod. Utána tudatos figyelemmel megtanulod az újat, és sok gyakorlással az is automatikussá válik. Tapasztalt vezetőknél ezért nehezebb a fejlődés, mint kezdőknél.
- Mit tegyek, ha a dolgozóim furcsán reagálnak az új kommunikációmra?
- Jelentsd be előre, hogy változtatsz, és mondd meg, miért. Egy hirtelen stílusváltást a csapat jelzésként olvas, egy bejelentett változást viszont szándékként. Ettől nem gyanús lesz a dolog, hanem következetes.
- Elég, ha a művezetőt képzik, vagy a felettesét is?
- A kutatások szerint az új viselkedés akkor épül be tartósan, ha a közvetlen felettes is érti és támogatja, amit a vezető tanult. Ha a környezet nem reagál rá, néhány hét alatt visszaáll a régi működés.
1 thought on “Miért akarsz önmagad lenni, amikor nagyszerű ember is lehetnél?”
Speciális eset vagyok, önmagam főnökeként a home office-ban. Egyszer eljátszottam a gondolattal, főnökként – sine ira et studio, vagyis harag és részlehajlás nélkül – elemeztem „munkavállalói” teljesítményem. Kirúgtam magam! 🙂
Pedig biztosan lehetett volna másképpen is, de azt a másképpent még meg kell tanulnom.