A múltkori írásunkban ismertettük Yuval Harari előadását, amelyben azzal érvelt, hogy 2026-tól nem gazdasági, hanem érzelmi válság fog ránk köszönteni. Ezért úgy gondolom a vezetőknek érdemes jobban megismerkedni az érzelmek működésével, evolúciós eredetével.
A vezetésről sokáig azt gondoltuk, hogy elsősorban racionális tevékenység: célok kijelölése, döntéshozatal, tervezés és ellenőrzés. A modern szervezetek működése azonban egyre világosabban mutatja, hogy a vezetői eredményesség egyik legfontosabb — és gyakran alulértékelt — tényezője az érzelmek kezelése.
Másként fogalmazva: a vezetők legfőbb energiaforrásai: az érzelmek — ezek alapvetően meghatározzák egy csapat teljesítményét, légkörét és hosszú távú elköteleződését.
Az érzelmek nem „zavaró tényezők”, hanem evolúciósan kialakult jelzőrendszerek. A negatív érzelmek — félelem, düh, szorongás — eredeti funkciója az volt, hogy gyors cselekvésre késztessenek: menekülj, védekezz, reagálj. Az agyunk így biztosította a túlélést.
A pozitív érzelmek ezzel szemben főként a kapcsolódáshoz és a fajfenntartáshoz kötődnek: párválasztás, kötődés, együttműködés, utódgondozás. Ezek hosszabb távú, fenntartó energiákat mozgósítanak.
A kihívás ma abból adódik, hogy miközben az agyunk alapvetően nem változott, a veszélyek jellege igen. A mai munkahelyeken ritkán fenyeget fizikai életveszély, viszont annál gyakrabban pszichológiai fenyegetés: bizonytalanság, kritika, státuszvesztés, hibázástól való félelem. Az idegrendszer azonban ugyanazokat a stresszreakciókat indítja el.
Dr. Julia DiGangi neurológus, pszichológus Energy Rising — The Neuroscience of Leading with Emotional Power című könyvében hangsúlyozza: az érzelmek fertőzőek. Az emberek idegrendszere tudattalanul összehangolódik a környezetükben lévőkkel — különösen azokkal, akik vezetői szerepben vannak.
Ez a szervezeti működésben nagyon konkrét hatásokkal jár:
Vagyis a vezetők legfőbb energiaforrásai: az érzelmek nemcsak egyéni, hanem szervezeti szinten is hatnak.
A vezetői hatás nem elsősorban technikákból fakad, hanem belső állapotból. Ha a vezető maga is kimerült, frusztrált vagy bizonytalan, akkor hiába használ motivációs eszközöket, azok hiteltelenné válnak.
Fordítva is igaz:
A negatív érzelmek nem ellenségek, hanem energiaforrások
A legtöbb vezető ösztönösen el akarja kerülni a negatív érzéseket. Pedig az érzelmek — mind a negatívak, mind a pozitívak — energiát hordoznak. Nem megszüntetni kell őket, hanem megtanulni dolgozni velük.
A félelem jó példa erre. Ha félünk egy helyzettől — például egy nehéz beszélgetéstől vagy egy bizonytalan döntéstől — az agy menekülésre ösztönöz. A fejlődés azonban nem a menekülésben, hanem az „érzelmi edzésben” történik: fokozatosan, tudatosan szembenézni a félelmet kiváltó helyzetekkel, miközben szabályozzuk a belső reakcióinkat.
Ahogyan az izom a terheléstől erősödik, úgy nő az érzelmi teherbírás is.
Gyermekkori minták és belső „kódok”
Az érzelmi reakcióink jelentős része tanult minta. Gyermekkorunkban megfigyeltük, hogyan kezelik a szüleink a stresszt, a dühöt vagy a kudarcot, és ezek a minták „bekódolódtak” az idegrendszerünkbe.
Ha a kritika megalázással járt, felnőttként hajlamosak vagyunk minden visszajelzést személyes támadásként értelmezni. Ha a konfliktus kerülendő volt, vezetőként is nehezen vállaljuk fel.
A vezetői érettség része, hogy felismerjük ezeket a belső kódokat, és tudatosan felülírjuk őket.
Sok kellemetlen érzelem — sértettség, védekezés, túlérzékenység — végső soron az önbizalom hiányából fakad. Amikor nem bízunk magunkban, mások viselkedését könnyen értelmezzük fenyegetésként.
A stabil önbecsülés nem azt jelenti, hogy soha nem hibázunk, hanem azt, hogy kritika vagy bizonytalanság közepette is megőrizzük a belső értékérzetünket. Ez teszi lehetővé a tanulást és a fejlődést összeomlás nélkül.
A bizonytalanság ősidők óta stresszt vált ki az agyból. A vezetői szerep azonban természeténél fogva bizonytalan: hiányos információk, változó környezet, nyitott kimenetelek.
Itt sem a menekülés a megoldás, hanem annak megtanulása, hogyan tudunk a bizonytalanság ellenére is haladni a céljaink felé. Ez az érzelmi érettség egyik legfontosabb jele.
Ha a vezető már képes menedzselni a saját érzelmi működését, akkor tudatosan hatni tud a csapat érzelmi állapotára is. Ennek egyik alapfeltétele az, hogy eltávolodjunk az utasító – ellenőrző, autokratikus vezetői stílustól, amely sérti az egyének autonómiáját.
Pozitív érzelmeket akkor tudunk kiváltani, ha:
Ilyenkor a követés nem kényszer, hanem természetes vonzás eredménye. Az ilyen vezetők csapatába szívesen tartoznak az emberek.
Ha többet szeretnél megtudni az érzelmek működéséről és arról, hogyan válhatnak a vezetők legfőbb energiaforrásaivá, akkor várunk a „Légy olyan vezető, hogy mindenki a Te csapatodban akarjon dolgozni!” című képzési programunkon.
A vezetők legfőbb energiaforrásai: az érzelmek — értsd meg az érzelmek hatását, és válj olyan vezetővé, akit szívesen követnek.
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
forlong@t-online.hu
+36 30 9578 515
„A műszakvezető tudja, hogy a sor nem tartja a tempót. A mérnök érzi, hogy valami nem stimmel. Mégsem szól egyik sem. Nem gyávaságból – hanem mert a szervezet megtanította őket hallgatni. Ezt hívják MUM-effektusnak. És a Challenger-katasztrófa is ezért történt.”
A vezető munkájának eredményességét szinte minden cégben KPI (Key Performance Indicator) mutatókkal mérik. Amellett érvelek, hogy a vezető fenntartható eredményességének a záloga az, hogy belső
A múltkori írásunkban ismertettük Yuval Harari előadását, amelyben azzal érvelt, hogy 2026-tól nem gazdasági, hanem érzelmi válság fog ránk köszönteni. Ezért úgy gondolom a
A szervezeten belüli bizalomhiány észrevétlenül beszivárog a mindennapokba A dolgozók soha nem fogják azt mondani, nem bízunk a vezetőinkben. Inkább a mindennapi cselekedeteikkel fejezik ki,
