Az elmúlt évtizedekben a sikeres vállalatok egy csendes, de mélyreható átalakuláson mennek keresztül. A merev, hierarchikus szervezeteket szép lassan – talán túl lassan – felváltják a komplex, adaptív, divatos szóval: tanuló szervezetek.
Ez az átalakulás nem csupán a felsővezetők ügye. Érinti a frontvonalon dolgozó csapatvezetőket, a középvezetőket – és igen, magát a kékgalléros dolgozót is.
A Forlong Bt.-ben több mint két évtizedes tréneri tapasztalatainkat elsősorban a frontvonalon dolgozó szakemberek, vezetők és csapatok képzése során szereztük. Belülről látjuk ezt a nagy átalakulást – az ő szemszögükből, az ő küzdelmeikkel, fájó pontjaikkal együtt.
A frontvonali és középvezetők képzésein újra és újra ugyanazok a panaszok kerülnek elő: ellenállás a változással szemben, hiányzó lojalitás, értetlenkedés, „állandó okoskodás” – és mindezek mellett a proaktivitás és kezdeményezőkészség szembetűnő hiánya.
Egyre inkább meggyőződésünk: a frontvonali vezetők képzése mellé vissza kell hoznunk a kékgalléros dolgozók fejlesztését is.
A 20. századi hierarchikus szervezetek mechanikus logikát követtek: mindenkinek megvolt a pontosan körülhatárolt helye és feladata. Ebben a rendszerben a kékgalléros dolgozó volt a végrehajtó kéz – a szervezet izomzata, amely azt mozdította meg, amit a „gondolkodó fej”, azaz a vezető parancsolt.
A dolgozó és a gyár kapcsolata alapvetően tranzakcionális volt. A dolgozó eladta a munkaidejét – cserébe pedig vállalta, hogy pontosan azt csinálja, amire utasítják. Nem többet, nem kevesebbet. Ez egy tiszta, egyszerű csere volt: idő és fizikai teljesítmény pénzért. Az elvárás egyszerű és egyértelmű volt:
Ez a modell stabil, kiszámítható környezetben működött. A dolgozó tapasztalata, ötletei, belső motivációja a rendszer számára lényegtelen volt – sőt, zavaró tényezőnek számított. A kékgalléros nem azért volt ott, hogy gondolkodjon. Azért volt ott, hogy dolgozzon.
A mai komplex, adaptív szervezetek egészen más igényeket támasztanak. A tanuló szervezetben a kékgalléros dolgozó már nem csupán végrehajtó – hanem a szervezet egyik legfontosabb intelligens idegvégződése: ő áll legközelebb a valósághoz, a folyamathoz, az ügyfélhez.
A kékgalléros dolgozóknak nem a szaktudásuk hiányzik. Ami hiányzik, az a:
Ha a frontvonalon dolgozó vezető egyedül küzd ezekkel a kihívásokkal, az nem az ő kudarca. Egy új rendszerben régi szerepre szocializált embereket vezet. A megoldás nem csupán a vezető fejlesztése – hanem a kékgalléros munkatársak fejlődését is támogatni kell.
Ha fontosnak tartod, hogy a kékgalléros dolgozóid is értsenek a mai szervezeti valósághoz – hogy ne csak a kezüket, hanem a fejüket és a szívüket is hozzák a munkába, akkor várunk a „Kékgalléros kulcsemberek fejlesztése” képzésünkön. Vedd fel velünk a kapcsolatot, és beszéljük meg, hogyan tudunk segíteni!
De pontosan milyen szerepekben kell helytállnia a mai kékgalléros mesternek? A következő írásunkban részletesen bemutatjuk azt a négy szerepet, amelyek ma elengedhetetlenek a komplex, adaptív szervezetekben. Mi ez a 4 szerep?
Megmutatjuk, miért épülnek egymásra ezek a szerepek – és miért nem elég már csak azt mondani: „Nem félek a munkától!”
Kövesd a blogunkat, hogy ne maradj le a folytatásról!
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
forlong@t-online.hu
+36 30 9578 515
A vezetés 10 parancsolata hasznos szintetizálása lehet egy vezető értékrendjének, irányelveinek, filozófiájának. A tapasztalataink szerint minden vezetőnek van értékrendje, filozófiája, de az nagyon sok esetben
Mit jelent a tudatos vezetés Katie Anderson lean szakértő szerint? A tudatos vezetés fontosságát hangsúlyozza Katie Anderson újonnan megjelenő könyve. Címe: Learning to Lead, Leading
Vezetői mindset – vezetői szemléletmód A múltkori írásomban foglalkoztam korunk divatszavával a mindsettel, azzal, hogy az mit is jelent és miért is lett méltán divatszó.
Két jóbarát, egy gépsor, ötpercenként egy „Na, hogy állunk?” – és egy barátság, ami már nem az igazi. Miért megy fel a pumpa, és mi köze ehhez az érzelmi intelligenciának?
