Több mint két évtizede tartunk tréningeket frontvonali és középvezetőknek. Ha egyetlen mondatot kellene kiemelnem, amit ebben az időszakban a legtöbbször hallottunk, ez lenne az: „A másik műszakkal / a másik egységgel nem lehet együtt dolgozni.”
Gyártósorokon, raktárakban, irodákban, karbantartási részlegeken — mindenhol ugyanez. És ami igazán figyelemreméltó: ezt a mondatot rendszerint azok mondják, akik a tréningen vannak. A másik műszak nincs ott, nem tud védekezni, nem tud ellenpéldát hozni. Az ő szemüvegük nem látszik. Csak az ítélkezés marad.
Miért kísér minket ez a jelenség évtizedek óta? Azért, mert egy mély pszichológiai mechanizmus áll mögötte. Neve: naiv realizmus.
Mit találsz ebben a cikkben?
A naiv realizmus fogalmát Lee Ross stanfordi szociálpszichológus írta le. Lényege: mindannyian meg vagyunk győződve arról, hogy mi a dolgokat objektívan, valósan látjuk — és aki másképp látja, annak vagy hiányzik az információ, vagy nem gondolkodik elég logikusan, vagy egyszerűen elfogult.
Ez három csapdát állít fel egyszerre:
A naiv realizmus
„Én objektívan látom a valóságot — aki más véleményen van, az téved.”
Objektivitás illúziója
„Én látom a valóságot
ahogy valóban van.”
A saját nézőpontom
tárgyilagos és fair.
Konszenzus elvárása
„Bárki racionálisan
ugyanígy látná.”
Az ésszerű ember
egyet ért velem.
Deviánsok megbélyegzése
„Aki nem ért egyet:”
Tájékozatlan
irracionális
elfogult.
Forrás: Lee Ross, Stanford Egyetem
Ismerős? A karbantartó szerint a gépkezelő nem vigyáz a gépre. A gépkezelő szerint a karbantartó nem ért a gépekhez. A reggeli műszak szerint az éjszakai csapat „mindig rendetlenséget hagy maga után”. Az éjszakás szerint a reggeli műszak soha nem érkezik időben, így nincs idő a „normális” műszakváltásra. Mindenki a saját valóságát látja — és azt gondolja, az az egyetlen valóság.
A naiv realizmus különösen alattomos csapda, mert senki sem észleli magán. Mindenki a másikon látja. Épp ezért olyan tartós és olyan nehezen kezelhető.
Csapaton belül, ahol az emberek naponta együtt dolgoznak, természetes módon alakul ki megértés. Látják egymás terheit, hallják a problémákat, rájönnek, hogy a kolléga nem gonosz — csak más jellegű nyomás alatt van. A közelség, a megbeszélés lehetősége oldja a torzítást.
Ott viszont, ahol két egység ritkán találkozik — különböző műszakok, különböző részlegek, különböző épületben dolgozók — ez a korrekciós mechanizmus nem működik. A másik egység tagjai arctalan szereplőkké válnak a fejükben. Róluk csak a panaszokat halljuk, az okokat, a háttérinformációkat sosem. És amit nem ismerünk, azt könnyű leegyszerűsíteni: ők a hibásak.
Kulcsgondolat
Ez az, ami a szervezeti együttműködés legnagyobb rejtett akadálya. Nem a rossz folyamatok. Nem a hiányzó erőforrások. Hanem az, ahogyan egymásról gondolkodunk.
Magunkon vegyük észre — éntudatosság
Amikor azt gondolod: „Ők megint elrontották!” — érdemes megállni egy pillanatra. Valóban tudod-e, mi történt náluk? Ismered a körülményeiket, a nyomásaikat, az információikat? Az éntudatosság nem önkínzás — hanem annak felismerése, hogy a saját szemüvegünkből nézzük a világot. Erről bővebben írtunk éntudatosságról szóló cikkünkben.
A másik egységgel való találkozásban — HEAR-módszer
Amikor szemtől szemben ülsz a másik műszak vezetőjével — hogyan kezded a beszélgetést? Ha azonnal az ítéleteddel indítasz, a másik védekezésbe vonul, és megint két párhuzamos valóság áll egymással szemben. Julia Minson harvardi kutató vizsgálatai azt mutatják: a befogadókészség ragályos. Ha te valódi kíváncsisággal fordulsz a másik nézőpontja felé, a legtöbb ember leengedi a pajzsát. Erre a folyamatra dolgoztuk ki a HEAR-módszert, amelyet részletesen bemutattunk itt.
A naiv realizmusból nem egyik napról a másikra lép ki az ember. De aki elkezdi észrevenni magán — az már nem ugyanolyan vezető, mint aki soha nem hallott róla.
Ha szeretnéd ezt mélyebben megismerni és valódi helyzetekben begyakorolni, várunk vezetőképző programunkon:
▶ „Légy olyan vezető, hogy mindenki a Te csapatodban akarjon dolgozni!”
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Héder Sándor
mérnök tréner, mentor, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
📞 +36 30 9578 515 | ✉ forlong@t-online.hu
Ha szimpatikus a gondolkodásmódunk, kérlek, nézd át képzési programjainkat!
Sokak számára úgy tűnhet, hogy az asszertív kommunikáció, a win-win, nyertes-nyertes szemléletmód napjainkban „nem működik”. A közéletet nézve, a közösségi média megjegyzéseit böngészve
Képzeld el, hogy egy vezetőképző kurzus résztvevői post-it cetlikre írják, mi jellemezte eddigi legjobb főnöküket. Margaret Andrews, vezetőképzéssel foglalkozó MIT-s szakértő pontosan ezt teszi
A szervezeti kiválóság eléréséhez vezető életút A szervezeti kiválóság eléréséhez vezető talán legizgalmasabb modell Larry E. Greiner menedzsment professzor nevéhez fűződik, még 1998-ból. Modellje szerint
„A középvezetők 75%-a kiég – magasabb arány, mint bármely más vezetői szinten. Fentről növekvő elvárások, lentről operatív tüzek, oldalról társterületi konfliktusok. Ők az ütközőzóna, a bokszzsák, a magányos harcos. Ez a cikk nem vigasztal – hanem nevén nevezi, mi történik valójában.”
