Több mint két évtizede tartunk tréningeket frontvonali és középvezetőknek. Ha egyetlen mondatot kellene kiemelnem, amit ebben az időszakban a legtöbbször hallottunk, ez lenne az: „A másik műszakkal / a másik egységgel nem lehet együtt dolgozni.”
Gyártósorokon, raktárakban, irodákban, karbantartási részlegeken — mindenhol ugyanez. És ami igazán figyelemreméltó: ezt a mondatot rendszerint azok mondják, akik a tréningen vannak. A másik műszak nincs ott, nem tud védekezni, nem tud ellenpéldát hozni. Az ő szemüvegük nem látszik. Csak az ítélkezés marad.
Miért kísér minket ez a jelenség évtizedek óta? Azért, mert egy mély pszichológiai mechanizmus áll mögötte. Neve: naiv realizmus.
Mit találsz ebben a cikkben?
A naiv realizmus fogalmát Lee Ross stanfordi szociálpszichológus írta le. Lényege: mindannyian meg vagyunk győződve arról, hogy mi a dolgokat objektívan, valósan látjuk — és aki másképp látja, annak vagy hiányzik az információ, vagy nem gondolkodik elég logikusan, vagy egyszerűen elfogult.
Ez három csapdát állít fel egyszerre:
A naiv realizmus
„Én objektívan látom a valóságot — aki más véleményen van, az téved.”
Objektivitás illúziója
„Én látom a valóságot
ahogy valóban van.”
A saját nézőpontom
tárgyilagos és fair.
Konszenzus elvárása
„Bárki racionálisan
ugyanígy látná.”
Az ésszerű ember
egyet ért velem.
Deviánsok megbélyegzése
„Aki nem ért egyet:”
Tájékozatlan
irracionális
elfogult.
Forrás: Lee Ross, Stanford Egyetem
Ismerős? A karbantartó szerint a gépkezelő nem vigyáz a gépre. A gépkezelő szerint a karbantartó nem ért a gépekhez. A reggeli műszak szerint az éjszakai csapat „mindig rendetlenséget hagy maga után”. Az éjszakás szerint a reggeli műszak soha nem érkezik időben, így nincs idő a „normális” műszakváltásra. Mindenki a saját valóságát látja — és azt gondolja, az az egyetlen valóság.
Ennek a hibák megbeszélésénél van a legkomolyabb következménye. Erről szól a negatív visszajelzésről szóló írásunk: a vezető és a dolgozó gyakran már a diagnózisban sem ért egyet, ezért az ígéret, hogy „legközelebb jobban figyelek”, nem is ér semmit.
A naiv realizmus különösen alattomos csapda, mert senki sem észleli magán. Mindenki a másikon látja. Épp ezért olyan tartós és olyan nehezen kezelhető.
Csapaton belül, ahol az emberek naponta együtt dolgoznak, természetes módon alakul ki megértés. Látják egymás terheit, hallják a problémákat, rájönnek, hogy a kolléga nem gonosz — csak más jellegű nyomás alatt van. A közelség, a megbeszélés lehetősége oldja a torzítást.
Ott viszont, ahol két egység ritkán találkozik — különböző műszakok, különböző részlegek, különböző épületben dolgozók — ez a korrekciós mechanizmus nem működik. A másik egység tagjai arctalan szereplőkké válnak a fejükben. Róluk csak a panaszokat halljuk, az okokat, a háttérinformációkat sosem. És amit nem ismerünk, azt könnyű leegyszerűsíteni: ők a hibásak.
Kulcsgondolat
Ez az, ami a szervezeti együttműködés legnagyobb rejtett akadálya. Nem a rossz folyamatok. Nem a hiányzó erőforrások. Hanem az, ahogyan egymásról gondolkodunk.
Magunkon vegyük észre — éntudatosság
Amikor azt gondolod: „Ők megint elrontották!” — érdemes megállni egy pillanatra. Valóban tudod-e, mi történt náluk? Ismered a körülményeiket, a nyomásaikat, az információikat? Az éntudatosság nem önkínzás — hanem annak felismerése, hogy a saját szemüvegünkből nézzük a világot. Erről bővebben írtunk éntudatosságról szóló cikkünkben.
A másik egységgel való találkozásban — HEAR-módszer
Amikor szemtől szemben ülsz a másik műszak vezetőjével — hogyan kezded a beszélgetést? Ha azonnal az ítéleteddel indítasz, a másik védekezésbe vonul, és megint két párhuzamos valóság áll egymással szemben. Julia Minson harvardi kutató vizsgálatai azt mutatják: a befogadókészség ragályos. Ha te valódi kíváncsisággal fordulsz a másik nézőpontja felé, a legtöbb ember leengedi a pajzsát. Erre a folyamatra dolgoztuk ki a HEAR-módszert, amelyet részletesen bemutattunk itt.
A naiv realizmusból nem egyik napról a másikra lép ki az ember. De aki elkezdi észrevenni magán — az már nem ugyanolyan vezető, mint aki soha nem hallott róla.
Ha szeretnéd ezt mélyebben megismerni és valódi helyzetekben begyakorolni, várunk vezetőképző programunkon:
▶ „Légy olyan vezető, hogy mindenki a Te csapatodban akarjon dolgozni!”
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Héder Sándor
mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
📞 +36 30 9578 515 | ✉ info@forlong.hu
Ha szimpatikus a gondolkodásmódunk, kérlek, nézd át képzési programjainkat!
Dolgozott Ön förtelmes főnökök alatt? Netán a mostani vezetője is az? Valószínűleg nincs egyedül! Számtalan kutatás bizonyítja – először itt publikálták 2002-ben – hogy a
Nem szereted a céges bulikat?! Ne keseredj el, a hiba nem a Te készülékedben van! Az introvertáltak ereje is szükséges a csapat sikeréhez, csak
Az ember is a szervezeti komplexitás része, sőt, a legfontosabb része! A komplex rendszerek viselkedésének egyik fontos jellemzője, hogy a megfelelő helyen alkalmazott kis változtatások
Három éve azt írtam: felépíteni egy fiatalt. Ma már tudom, hogy a szó félrevezet. A fiatalt nem tervrajz szerint építjük, hanem kertészként teremtjük meg a feltételeket, amelyek között a szakmája és a jelleme is kibontakozhat. És hogy mi köze ehhez egy kaliforniai tájépítésznek?
Frontvonali vezetők képzése
1993 óta.
Kétfős, családi vezetőképző műhely. Nincs két egyforma tréningünk, mert nincs két egyforma üzem.
Forlong Bt.
Felnőttképzési nyilvántartási szám: B/2020/002077
☎ +36 30 957 8515
✉ info@forlong.hu
Válaszolunk egy munkanapon belül.
Díjmentes konzultációA Pécs-Baranyai Kereskedelmi és Iparkamara önkéntes tagvállalata
A Humán Klub alapító tagja
