A műszakvezetők, csoportvezetők szerepe felértékelődik a válság idején

A dolgozókat közvetlenül irányító műszakvezetők, csoportvezetők szerepe többszörösen is felértékelődik a válság alatt!

A válság a szervezeteken belül mindenkit megterhel, a felsővezetőktől kezdve a frontvonalon dolgozókig egyaránt. Mégis úgy látom a válság alatti munkáinkból, vezető beosztásban lévő barátainkkal, HR-es ismerőseinkkel való beszélgetéseinkből, hogy napjainkban a műszakvezetők, csoportvezetők szerepe több szempontból is különösen felértékelődött!

Járjuk körbe ezt a témát!

 

Mi a műszakvezetők, csoportvezetők klasszikus szerepe?

A műszakvezetők, csoportvezetők „klasszikus” szerepe a feladatok, a mindennapi munka megszervezése, erőforrások biztosítása, dolgozók elosztása, feladatok kiadása, számonkérése. A frontvonali vezetők hagyományos szerepük szerint a napok hősei. Már jóval a válság előtt elindult az a folyamat, hogy az órákban, napokban való gondolkodás mellett elinduljanak a hosszabb távon való, stratégiai gondolkodás felé. Ezt bővebben itt fejtettem ki, Robert Katz különböző vezetői szintek különböző kompetenciái modellje kapcsán.

 

Mik az új tendenciák a műszakvezetők, csoportvezetők szerepében?

A mi tapasztalataink szerint 3 területen is felértékelődött a műszakvezető, csoportvezető kollégák  szerepe:

1. A dolgozók számára folyamatosan értelmezniük kell a mindennapok történéseit.
2. Nyugodtságukkal, higgadtságukkal, megfontoltságukkal, „megoldjuk!” hozzáállásukkal megfelelő légkört kell teremteniük a dolgozók számára.
3. A frontvonalon dolgozók tapasztalatainak, javaslatainak közvetítésével támogatniuk kell a szervezet innovációs folyamatait.

 

1, A dolgozók számára a műszakvezetők, csoportvezetők a  VEZETŐK. Ők értelmezik számukra a cég mindennapi történéseit.

A dolgozók a műszakvezetővel, csoportvezetővel vannak együtt a legtöbbet. Ő engedi el őket szabadságra, ő dicsér, büntet, sokszor tőle függ, milyen munkára kerül a dolgozó. Ha ő jó viszonyt alakít ki a dolgozókkal, ha a dolgozók azt érzik, hogy a vezetőjük támogatja őket, emberségesen bánik velük, akkor őt tekintik a hiteles forrásnak a tekintetben, mi is történik a cégüknél. Az ő szemüvegén keresztül látják a cégüket. Ha nincs a dolgozók és a közvetlen vezetőjük között bizalmi kapcsolat, akkor a dolgozók ki vannak szolgáltatva a pletykáknak, rémhíreknek, munkahelyi szappanoperáknak.

Nos, a válság alatt különösen fontos a szervezeten belül és kívül történtek gyors értelmezése. A műszakvezetők, csoportvezetők értelmezik a vírushelyzetet a dolgozóknak. Nekik kell megmagyarázni pl. hogy miért mennek az „irodisták” home office-ba és ők miért nem? Mi lesz, ha valamelyik kollégájuk elkapja a vírust?
A válság jobban rángatja az értékláncokat, így a cégeknek rugalmasabbnak kell lenniük. Mit jelent ez a dolgozók számára? Több helyen kell dolgozni, többféle munkafeladatot kell végezni, kisebb sorozatokat gyártani, gyakoriak váltások mellett. Mindez gyakran a dolgozóknak a komfortzónájukon kívüli munkákat jelent. Félelmet az esetleges hibáktól, az azt követő retorzióktól és az azzal esetleg együtt járó fizetéscsökkenéstől, a munkahely esetleges elvesztésétől. Ezt a helyzetet műszakvezetőknek, csoportvezetőknek kell végtelen türelmesen elmagyarázniuk minden áldott nap.  

A műszakvezetők, csoportvezetők feladata, hogy úgy kommunikáljanak, hogy a dolgozók a vírushelyzet miatti „szívásra”, úgy tekintsenek, mint tanulási lehetőségre. Meg kell győzniük a dolgozókat arról, ha együtt megküzdenek a nehézségekkel, akkor olyan képességekre tesznek szert, olyan erős közösséget alakítanak ki, ami a jövőben versenyelőnyt jelent!

Persze, könnyebb a feladatuk a műszakvezetőknek, csoportvezetőknek, ha a felsővezetők támogatják őket ebben a munkában!

3, A megfelelő munkahelyi légkör megteremtése és fenntartása

Az érzelmek egy közösségen belül a tükörneuronok révén rendkívül gyorsan szétterjednek. Természetesen a vezető hangulata terjed a leggyorsabban. Reggel a dolgozók a vezető hangulatából próbálják kideríteni, aznap milyen napjuk lesz.

A nyugodt munkahelyi légkör érdekében a műszakvezetőknek, csoportvezetőknek tudniuk kell menedzselni a saját hangulatukat, érzelmi hullámzásaikat, miközben nekik is ugyanazok a kételyeik, félemelik, problémáik lehetnek, mint a csapatukban lévő dolgozóknak. A műszakvezetőknek, csoportvezetőknek csak akkor van lehetőségük a dolgozók hangulatának menedzselésére, figyelmük munkára való (vissza)terelésére, ha nyugodtak tudnak maradni nyugtalan körülmények közepette is.

3, A frontvonalon dolgozók tapasztalatainak, javaslatainak közvetítésével segítsék a szervezet innovációs folyamatait

A nemzetközi tapasztalatok azt mutatják, hogy a válság ellenére közelgő 4. ipari forradalomban sokkal hatékonyabban kell közvetíteni a frontvonalon tevékenykedők tapasztalatait, észrevételeit a szervezet különböző egységeinek: tervezők, minőségi szakemberek, marketingesek, felső vezetők – kit hagytam ki? A múlt hónapban a Harvard Business Review egy nagyon érdekes esettanulmányt jelentetett meg. A tanulmány a több mit 75 éves, szivattyúkat gyártó dán Danfos cég példáján mutatja be, milyen versenyelőnyt jelenthet egy cég számára, ha hatékonyan be tudja vonni a frontvonalon dolgozókat az innovációba.

Én biztos vagyok abban, hogy hazánkban is ebben az irányban fognak haladni a sikeres cégek. Persze ez nem azt jelenti, hogy az ipari forradalomra való felkészüléshez, a dolgozók szellemi potenciáljának kiaknázásához elég lesz egy ötletláda kirakása. Meggyőződésem, hogy a 4. ipari forradalom lehetőségeinek kiaknázásához a vezetőknek el kell engedniük a tranzakcionális vezetői stílust – én megveszem a munkaidődet, és te azt csinálod, amit mondok. A hazai cégeknek a folyamatos képzések révén nem is tréningezni, hanem újraszocializálni kell a vezetőket, dolgozókat egyaránt. A vezetőket, hogy a dolgozók bevonására építő vezetői stílusokat megtanulják, a dolgozókat pedig arra, hogy konstruktív követők legyenek. Hankiss Elemér szellemi örökségére építve nem lesz könnyű és gyors folyamat. Nem lesz könnyű a dolgozók – vezetők ellentétes érdekeire épülő évtizedek alatt kialakult munkakultúrát megváltoztatni.

Ehhez nem csak mi kellünk trénerek, de kellenek az oktatási intézmények is, akik az új munkakultúrára készítik fel a fiatalokat. Örömmel tapasztaljuk, hogy ez a folyamat a vírushelyzet ellenére is felgyorsult. Nagy megtiszteltetés volt, hogy a Német-Magyar Tudásközponton keresztül  hozzájárulhattunk egy nagyvállalat  azon erőfeszítéseihez, hogy felkészítse a diákokat arra, hogy helytálljanak a 4. ipari forradalom közepette is.

 

Összefoglalás a műszakvezetők, csoportvezetők szerepének felértékelődéséről:

Summa summarum, eddig is érdemes volt, de napjainkban még fontosabb támogatni a frontvonali vezetők fejlődését! Az ő fejlődésük támogatásával támogatjuk a dolgozókat is. „Olyan a csapat, mint a vezetője!” szoktam hallani a tréningeken. De ennek kifejtése megérdemel egy újabb posztot!

 

Kérdésünk Hozzád, kedves olvasó:

• Te milyen új kihívásokat látsz a műszakvezetők, csoportvezetők munkájában?

 

Barátsággal!

Héder Sándor
forlong@t-online.hu
+36 30 9578 515

 

Ha nem akarsz állni, amikor futnak a percek akkor:

Kapcsolódó írásaink:

• Más vezetői szint, más kompetencia készlet?
• Rossz időben jó emberré válni – A Stockdale-paradoxon
• Nem irigylem azt a vezetőt, aki meg akarja érteni, mi is az a dolgozói elkötelezettség!