Az előző írásban odáig jutottunk, hogy a dolgozói kezdeményezőkészség hiánya ritkán személyiség kérdése. Ez igaz, csak épp nem elég teljeskörű magyarázat. Ha nem a személyiségen múlik, akkor az a kérdés, hogy min. Menjünk hát egy lépéssel közelebb, oda, ahol ez valójában eldől: a dolgozó és a vezető fejében, akik reggel hatkor találkoznak a soron.
Mindketten hoznak magukkal valamit, amikor belépnek a gyárkapun. A dolgozó egy kimondatlan szabályrendszert arról, mikor érdemes megszólalni. A frontvonali vezető egy kimondatlan képet arról, milyenek is a dolgozók. Arra a kérdésre, hogy miért nem szól a dolgozó, ritkán a rossz szándék a válasz: a két fél tudattalan feltevései pontosan egymásba illenek, és kölcsönösen igazolják egymást. Nem azért írom le őket, hogy szembeállítsam a két oldalt. Azért, hogy láthatóvá váljon a jelenség.
Mi van a dolgozó fejében?
James Detert és Amy Edmondson 2011-ben azokat a kimondatlan szabályokat vizsgálta, amelyek alapján az ember eldönti, érdemes-e megszólalni a munkahelyén. Ötöt azonosítottak. Ezek a tudatosság szintje alatt működnek, viszont ha rákérdezünk, az emberek meg tudják fogalmazni őket.
Az alábbi öt nem szó szerint az ő listájuk. Detert és Edmondson szabályai mellé beépítettem Frese kutatásait a kezdeményezésről, egy holland gyári vizsgálatot arról, mi lesz a beadott ötletek sorsa, és Ethan Burris eredményeit arról, mi történik azzal, aki tényleg megszólal. Az összevonás az én felelősségem. A sorrend viszont nem véletlen: ez egy döntési lánc, és egyetlen „nem" bárhol megállítja az egészet.
1. „Ez nem az én dolgom."
A hatókör kérdése a legelső kimondatlan tényező. Michael Frese meghatározásában a személyes kezdeményezés lényege az, hogy valaki túllép a munkaköri leírásán: az iskolapélda egy fizikai dolgozó, aki nekiáll megjavítani egy elromlott gépet, pedig nem az ő dolga. Vagyis aki szigorúan a munkaköréhez tartja magát, arról definíció szerint nem mondható, hogy kezdeményező. Az "Ez nem az én dolgom!" mondat mögött tehát nem a lustasá húzódik meg. Ez az a tényező, ami miatt a kezdeményezés el sem indul. Ugyanez jött ki a kelet- és nyugatnémet dolgozók összehasonlításából is, amiről az előző írásban volt szó: ugyanaz a nép, ugyanaz a nyelv, negyven év eltérő munkakultúra.
2. „Én ehhez nem értek eléggé."
Nem az önbecsülésről van szó, hanem az énhatékonyságról: arról a meggyőződésről, hogy ezt én meg tudom csinálni. Aki az énhatékonyságában bizonytalan, annak vagy fel sem merül az ötlet, vagy megtartja magának. Egy holland gyárban 207 fizikai dolgozót vizsgálva ez bizonyult az egyik legerősebb tényezőnek abban, hogy valakinek egyáltalán támad-e ötlete, és beadja-e. Detert és Edmondson második szabálya ugyanezt fogalmazza meg élesebben: pontos adat vagy kész megoldási javaslat kell ahhoz, hogy megszólaljak.
Álljunk meg itt egy pillanatra. Ez a hiedelem már ott van a dolgozó fejében, mielőtt bárki felhívná rá a figyelmét. Amikor a vezető azt mondja a dolgozónak, hogy megoldással jöjjön, nem szabályt alkot. Hitelesíti azt, amit a dolgozó magával hozott.
3. „Ha szólok, magára veszi."
A dolgozó abból indul ki, hogy a problémára tett észrevételt a főnök személyes támadásként érti majd. Ehhez társul a negyedik szabály: mások előtt nem hozom kínos helyzetbe. Egy műszakindítón, ahol tizenöt ember áll körben, ez a kettő együtt gyakorlatilag lehetetlenné teszi a megszólalást.
4. „Úgyse lesz belőle semmi."
Ez a hiábavalóság. A holland vizsgálatban a javaslattételi gátak bizonyultak az egyik legerősebb visszatartó tényezőnek: az számít, mi történik azzal a javaslattal, amit valaki megfogalmazott. Ha semmi, akkor az illető legközelebb nem hoz új javaslatot. És nemcsak ő. A többiek is látják a történtekből, hogy nem érdemes javaslatot kidolgozni. Nem az számít tehát, hogy van-e ötletládád. Az számít, mi lett a legutóbbi cetlivel.
5. „Aki szól, az jár rosszul."
Ez az egyetlen a listán, amiről tudjuk, hogy nem téveszme. Ethan Burris 2012-ben kétféle megszólalást különböztetett meg. Aki javaslatot hoz azt mondja, hogy a jelenlegi gyakorlaton változtatni kellene. Aki a meglévő mellett szól: helyesli a bevált eljárást, kiáll a főnök döntése mellett, megvédi a jelenlegi működést a bírálattal szemben. Burris azt találta, hogy a vezetők a kihívóan megszólaló dolgozókat kevésbé lojálisnak, fenyegetőbbnek és gyengébb teljesítményűnek ítélik, és az ötletüket is kisebb eséllyel fogadják el.
Hadd hozzak ide egy jelenetet. Egy frontvonali tréningen a csoport szabadon kérdezhetett egy látogatóba érkező felső vezetőtől. Az egyik csoportvezető azt vetette fel, hogy a beosztottja három hónapja adott be egy újítást, és azóta sem kapott rá választ. A felső vezető gyomorból vágott vissza: miért csak most kérdez rá, miért nem két hónappal ezelőtt?
Egyetlen mondat, és három dolog történt egyszerre. A javaslat továbbra sem kapott választ. A csoportvezető megtanulta, hogy nem érdemes rákérdezni. És megtanulta az egész terem is, mert mindenki hallotta.
„A dolgozó nem buta, nem paranoiás, hanem csak egyszerűen kalkulál. És általában elég jól!"
Mi van a frontvonali vezető fejében?
Erről kevesebb mérés van és több elmélet, a kép viszont egyértelmű. Elizabeth Morrison és Frances Milliken 2000-ben három vezetői hiedelmet írt le, amely a szervezeti hallgatáshoz vezet. Amikor először olvastam, végigfutott a hátamon a hideg, mert magyar gyárakban mindhármat hallottam, szinte szó szerint.
1. „A dolgozó önérdekű, és nem lehet benne megbízni."
Ezért utasítás és szoros kontroll kell neki, különben nem a cég érdekében fog cselekedni. Ez nem valakinek a rosszindulata. Ez a közgazdasági megbízó-ügynök modell, ami átszivárgott a vezetéselméletbe. Magyarul így hangzik: fizetést kap, a szerződésben le van írva, mi a dolga, csinálja azt.
2. „A vezetés tudja a legjobban."
Ezért a dolgozói vélemény nem igazán fontos. Ebből következik a ne kérdezgessen is, mert ha a vezetés tudja jobban, akkor a kérdés nem információ, hanem időrablás. És ebből következik az is, hogy ne kelljen többet foglalkoznom vele, mint a többiekkel.
3. „Az egyetértés a szervezeti egészség jele."
A nézeteltérés pedig nem az. Ezért lesz a művezetők egyik legerősebb stresszora az értetlenkedő, ellenálló dolgozó. Ha az egyetértés az egészség, akkor az ellenvélemény definíció szerint tünet.
És két hiedelem a magyar terepről
A következő kettő a saját megfigyelésem, nem kutatási eredmény. Azt figyeltem meg, hogy sok vezető gondolkodik így, és ezt sokszor hallottam. Hogy ez a gondolkodás megállja-e a helyét, arról viszont van szakirodalom, és az mindkét esetben az ellenkezőjét mondja.
4. „Ő az új, neki kell megkedveltetnie magát a régiekkel."
A belépők beilleszkedéséről szóló összefoglaló vizsgálatok szerint a társas elfogadottság az egyik kulcstényező abban, hogy valaki marad-e, és hogyan teljesít. Ebben pedig a szervezeti bennfentesek, kiváltképp a vezető szerepe meghatározó. A „majd beilleszkedik" tehát nem semleges álláspont. Ha a vezető kimarad belőle, nem kivonta magát, hanem átengedte a döntést a csoportnak.
5. „Bezzeg a vendégmunkás: kérdés nélkül, csendben dolgozik."
Erről is van kutatás, és ez a legkellemetlenebb. Egy brit vizsgálat azt találta, hogy a vendégmunkások jó munkás hírneve tökéletesen összefért a minimális jogszabályi megfeleléssel és a bérsáv alján tartott foglalkoztatással. A későbbi kutatások pedig azt mutatják, hogy ez a fajta munkamorál elhasználódik: ahogy a dolgozók tudatosítják a jogaikat és megszerzik a nyelvet, ugyanúgy kezdenek viselkedni, mint a helyiek. A csendes, kérdés nélküli munkavégzés tehát nem származás kérdése. Alkupozíció, aminek lejárati ideje van.
A két hiedelem egymást igazolja
Itt áll össze a dolog, és szerintem ez az egész téma lényege. A hallgatás nem azért marad fenn, mert valaki fenntartja, hanem azért, mert a két oldal feltevései egymást hitelesítik.
A vezető azt hiszi, hogy a dolgozónak utasítás kell, ezért szűkre szabja a mozgásterét. A szűk mozgástérben tényleg nem alakul ki kezdeményezés. És ez igazolja a vezető hiedelmét.
Zárt kör, és mindkét fél a saját, valódi tapasztalatára hivatkozva marad benne. A művezető nem téved, amikor azt mondja, hogy a dolgozói nem kezdeményeznek. Csak nem látja, hogy a bizonyíték, amire hivatkozik, részben az ő saját feltevésének a terméke.
És ugyanez érvényes eggyel feljebb is. A művezetőnek is van főnöke, aki azt gondolja, hogy neki utasítás kell.
Ezért kezdjük a gyakorlatorientált vezetőképzésünket önismereti modullal, még a kommunikációs eszközök előtt. Amíg a résztvevő nem világítja át a saját feltevéseit, addig nem is látja értelmét az asszertív kommunikációnak vagy a dolgozók bevonását segítő vezetői stílusnak. Ha pedig mégis megtanulja őket, akkor a régi hiedelem szolgálatába állítja: a kérdezésből ellenőrzés lesz, a négyszemközti beszélgetésből pedig a kontroll újabb eszköze.
Két javaslatom van az ördögi kör megtörésére
Mielőtt a tréningünket ajánlanám, van két javaslatom. Egyik sem kerül pénzbe, és mindkettő működik nélkülünk, trénerek nélül is. Ez az a pont, ahol maga a felismerés is változást indíthat el.
A művezetőnek: mielőtt legközelebb valakit hangadónak vagy értetlenkedőnek címkézel, nézd meg, hogy kihívó vagy támogató, amit mond. Mert a kutatás szerint a kihívót akkor is bünteted, ha igaza van. A kékgalléros hangadók nem ellenfelek, hanem a leggyorsabb út a csapat normáihoz.
A HR-nek: Nem az számít, hány fórum van. Az számít, hogy a legutóbbi javaslat kapott-e választ.
A fenti öt dolgozói meggyőződés egyébként nyíltan megbeszélhető a csapattal. Nem elemzés kell hozzá, hanem egy jó kérdés: melyiket ismerik fel, és melyik igaz itt nálunk? A válaszok általában két percen belül megjönnek. Az, hogy utána mit kezdünk velük, már egy-két év.
A munkahelyi hallgatást nem rossz szándékú emberek tartják fenn. A dolgozó hoz magával egy meggyőződést arról, hogyan kell a vezetőhöz viszonyulni. A vezető hoz magával egy feltevést arról, hogyan kell a dolgozóhoz viszonyulni. A kettő egymást erősíti, és amíg ezeket nem tesszük láthatóvá, amíg nem beszélünk róluk nyíltan, addig a vezető és a dolgozó viszonyában nem lesz változás. — Héder Sándor, Forlong Bt.
Ha Önöknél is ismerős ez a jelenség, kezdjük egy kötetlen beszélgetéssel. Nem üzletkötővel találkoznak, hanem magukkal a trénerekkel.
Kapcsolódó olvasnivalók
„Nagyobb önállóságot várnék el az alattam lévő szinttől" — ennek az írásnak az előzménye: miért nem személyiség kérdése a kezdeményezőkészség.
Pszichológiai biztonság – a legfontosabb csapattényező — mitől mer valaki félkész gondolattal megszólalni.
Kékgalléros influenszerek: a láthatatlan erő — kik azok, akikre a csapat tényleg hallgat.
Kékgalléros kulcsemberek fejlesztése — mit lehet kezdeni a hangadók energiájával.
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
mérnök tréner, mentor, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
- Miért nem szól a dolgozó, ha látja a problémát?
- Mert öt kimondatlan szabály közül elég egynek teljesülnie ahhoz, hogy a megszólalás elmaradjon: nem az én dolgom, nem értek hozzá eléggé, magára veszi, úgyse lesz belőle semmi, aki szól, az jár rosszul. Ezek a tudatosság szintje alatt működnek, és a dolgozó korábbi munkahelyeiről érkeznek, nem a mostaniról.
- Mi az a szervezeti hallgatás?
- Az a helyzet, amikor a szervezet tagjai visszatartják a munkával kapcsolatos véleményüket és aggályaikat, pedig lenne mondanivalójuk. Morrison és Milliken 2000-es modellje szerint ezt vezetői oldalról három hiedelem tartja fenn: hogy a dolgozó önérdekű, hogy a vezetés tudja jobban, és hogy az egyetértés a szervezeti egészség jele.
- Mi a különbség a kihívó és a támogató megszólalás között?
- A kihívó megszólalás a bevett gyakorlat megváltoztatását javasolja, a támogató a meglévőt erősíti. Burris 2012-es vizsgálata szerint a vezetők a kihívóan megszólalókat kevésbé lojálisnak és gyengébb teljesítményűnek ítélik, és az ötletüket is kisebb eséllyel fogadják el. Ez az egyetlen olyan dolgozói félelem, amely bizonyítottan reális.
- Nem elég, ha bevezetünk egy ötletládát vagy javaslati rendszert?
- Nem. A holland gyári vizsgálatban a javaslattételi gátak — vagyis hogy mi történik a beadott ötlettel — az egyik legerősebb visszatartó tényezőnek bizonyultak. Nem a csatorna megléte számít, hanem az, hogy a legutóbbi felvetés kapott-e választ.
- Hogyan lehet ezt a kört megtörni?
- Azzal, hogy mindkét oldal feltevései kimondottá válnak. Amíg kimondatlanok, addig bizonyítéknak látszanak; kimondva feltevéssé válnak, és a feltevést meg lehet vizsgálni. A vezetőnél ez önismereti munka, a dolgozóknál pedig egy egyszerű beszélgetés arról, melyik szabályt ismerik fel magukban.
