Az utóbbi években a tréningigények egyeztetésén előbb-utóbb mindig előkerül ugyanaz a mondat: nagyobb önállóságot, több kezdeményezést várnék el az alattam lévő szinttől. A gyárigazgató a termelésvezetőktől. A termelésvezető a művezetőktől. A művezető a csoportvezetőktől. A csoportvezető a dolgozóktól. Elég sokszor hallottuk már ahhoz, hogy feltűnjön: aki ezt mondja, ő maga is „az alattam lévő szint" valakinek. Ugyanaz az elvárás, csak mindig egy emelettel lejjebb címezve.
Több mint két évtizede tartunk tréningeket különböző cégeknél, és a fenti igény mögött szinte soha nem az áll, amit elsőre gondolnánk. A kezdeményezőkészség hiánya a munkahelyen ritkán személyiség kérdése: jellemzően tanult óvatosság, amit a korábbi tapasztalatok és a mai mozgástér együtt tartanak életben. Ez a különbség nem szőrszálhasogatás. A személyiséget meg kell tanulni kiismerni, és együtt kell élni vele. A tanult óvatosságot le lehet bontani.
Az igazgató és a művezető ugyanazt mondja
Egy német anyanyelvű igazgató, aki nemrég költözött Magyarországra, azt mondta nekünk: neki az a furcsa, hogy otthon a művezetői szint állandóan jött az ötletekkel, mit kellene csinálni, mit kellene kijavítani. Nálunk viszont csak a problémával jönnek, és megkérdezik, akkor most mit csináljanak.
Nem sokkal később felsőfokú végzettségű frontvonali vezetőkkel dolgoztunk. Ők arra panaszkodtak, hogy nincs idejük a saját munkájukra, mert mindent a dolgozók szájába kell rágni, és ha probléma van, nem elég proaktívak.
Az egyik panasz az igazgatói irodából jött, a másik magáról a frontvonalról. A két legtávolabbi emelet, ugyanaz a mondat. Nem véletlen egybeesés. Ez egy jelenség természetrajza.
Két gyomorból jövő reakció, amit érdemes elengedni
Amikor a német vezető véleményét meghalljuk, két válasz jöhet gyomorból, szinte azonnal. Az első: minek jött ide, Németországban még rosszabbak a dolgozók, mert… A második: én ahhoz szoktatom a dolgozókat, hogy ne a problémával, hanem a megoldással jöjjenek.
Az elsőben van igazság, és tudom, hogy fáj. Mégis arra kérlek, tedd le egy pillanatra. Nem azért, mert nincs igazad benne, hanem azért, mert amíg ezen rágódunk, addig a lényegig nem érünk el.
A második reakció jó szándékú, és pontosan ezért érdemes vele hosszabban foglalkozni. Visszatérünk rá, mert kiderült róla valami kellemetlen.
Ha ez a két reakció nem visz el minket más irányba, akkor lehet a jelenség mélyére ásni. A felszín alatt ugyanis olyan rétegek vannak, amelyek alapos megértése nélkül a legjobb képzés sem lesz hatásos.
A „nem kezdeményező dolgozó" legalább ötféle okot takar
Amikor a képzésen elkezdjük bontogatni ezt a mondatot, kiderül, hogy öt egészen különböző háttér húzódik mögötte. Öt különböző magyarázat, ötféle megoldással.
- Nem tudja, hogy kezdeményezhet. „Ez nem az én dolgom." Soha senki nem mondta neki, hogy de igen.
- Nem tudja, hogyan kezdeményezzen. Látja a problémát, csak nincs hozzá eszköztára. Azt, hogy egy hibát hogyan írj le, hogy értsék is, meg lehet tanulni.
- Nem meri megtenni. „Mi lesz, ha hülyeséget mondok?" Innentől pszichológiai biztonságról beszélünk.
- Nem látja értelmét. „Úgysem lesz belőle semmi." A tapasztalatunk szerint ez a leggyakoribb, és ez a legdrágább.
- Megtanulta, hogy jobb, ha nem csinál semmit. Ez már tanult tehetetlenség.
Öt különböző csavarhoz öt különböző kulcs kell. Aki mind az ötnek ugyanazzal az egy kulccsal áll neki, az nemcsak nem boldogul: a végén a csavarfejet is megroncsolja. Az elsőhöz elég egy jól megfogalmazott mondat. Az ötödikhez évek kellenek.
A kezdeményezőkészség hiánya nem személyiség kérdése
Ha a panasz mögé nézünk, szinte mindig ugyanaz a magyarázat jön elő: ilyen a magyar dolgozó. Kényelmes magyarázat, mert felment a cselekvés alól. A kutatások mást mutatnak: a kezdeményezőkészség nem rögzült személyiségvonás, hanem a munkakörülmények függvénye.
A hatalmi távolság nem magyarázza a kezdeményezés hiányát
Kézenfekvő magyarázat lenne, hogy nálunk nagyobb a hatalmi távolság, mint Nyugat-Európában, ezért nem kezdeményezőek a hazai munkavállalók, illetve ezért fogadják el jobban, hogy a főnök mondja meg, mi legyen. Az adatok ezt nem támasztják alá. A magyar GLOBE-mérésekben a hatalmi távolság alig különbözik a némettől. A nagy eltérés az asszertivitásban van: abban, mennyire szokás nyíltan, direkten kimondani az embereknek a véleményüket.
A német művezető, aki ötletekkel jön, nem kevésbé tiszteli a főnökét, mint a magyar kollégája. Nála a problémák felvetése és a nézetei kifejtése inkább a megszokott. Nem a szervezeti hierarchia más. A felfelé irányuló kommunikáció szokásai mások.
Ezek a mérések a kilencvenes években születtek, és a kultúrakutatás módszertanai néha ellentmondanak egymásnak: ugyanarra az országra a Hofstede- és a GLOBE-módszer mást mér. Iránytűnek jók. Bizonyítéknak nem elegendők.
A céges környezet hatása nagyobb, mint a gyermekkoré
Michael Frese és munkatársai a kilencvenes években a személyes kezdeményezést hasonlították össze kelet- és nyugatnémet dolgozók között. Keleten alacsonyabb volt. Eddig nem meglepő. A kérdés az volt: miért.
Két magyarázat versenyzett. Az egyik a szelekció: az emberek ilyennek születtek és ilyenek maradtak. A másik a szocializáció: a körülmények alakították így őket. Az adatok a szocializáció mellett szóltak, és itt jön a döntő rész. A kezdeményezőkészség változása a munkahelyi kontrollal és a feladat komplexitásával függött össze. Vagyis a kezdeményezőkészségre elsősorban nem az hat, hogy valaki milyen családban nőtt fel harminc éve, hanem hogy mekkora mozgástere van a mai munkakörében.
Ez jó hír. A dolgozó gyerekkorán nem tudsz változtatni. A munkakörnyezetén igen.
A „Megoldással gyere!" nem semleges elvárás
Térjünk vissza a második gyomorból jövő reakcióhoz, mert ez a cikk kellemetlen része.
Amy Edmondson és James Detert azokat a kimondatlan szabályokat vizsgálták, amelyeket az emberek magukkal hoznak arról, mikor kockázatos megszólalni a munkahelyen. Ötöt találtak. Az egyik szó szerint ez:
„Pontos adatok vagy kész megoldási javaslat kell ahhoz, hogy megszólaljak."
A „ne problémával, megoldással gyere" tehát nem semleges vezetői elvárás. Ez ugyanaz a szabály, amit a dolgozó amúgy is magával hoz, csak most a vezető mondja ki hangosan. Aki jó szándékkal ezt kéri, az nem leszereli a szűrőt, hanem megerősíti. Hivatalossá teszi azt, amit a másik addig csak sejtett.
És van egy még kellemetlenebb része. Ezek a szabályok a tudatosság szintje alatt működnek, és túlélik a főnökváltást. Ha valaki évekig olyan helyen dolgozott, ahol ez volt a szabály, akkor az új vezetőhöz nem tiszta lappal érkezik. Hiába nyitod ki az ajtót, hiába mondod, hogy gyere bátran a félkész ötlettel is: a fejében lévő szabály erősebb, mint a meghívásod.
Ezért hallom olyan gyakran a frontvonali vezetőktől, hogy a dolgozó egyszer csak bejön felmondani, mert nem érzi jól magát. Előtte egy szót sem szólt. Nem azért, mert nem volt baja. Azért, mert a szabály szerint a félkész baj nem elég ok a megszólalásra. Így viszont csak akkor jön, amikor már eldöntötte, hogy elmegy, sokszor pedig akkor, amikor az új munkahely is megvan. Ekkor már nincs az a vezető, aki maradásra tudná bírni. Legyen szakértő a talpán, aki megbecsüli, mennyibe kerül ez egy cégnek egy év alatt.
Nem leszoktatni kell, hanem megtanítani
A tanult tehetetlenség fogalmát sok vezetőképzésben használjuk, és a klasszikus verzió így szól: aki sokáig tapasztalja, hogy hiába próbálkozik, megtanulja a tehetetlenséget.
Seligman és Maier, az eredeti elmélet két szerzője, 2016-ban megváltoztatták ezen nézetüket. Az idegtudományi eredmények szerint a tartós, kontrollálhatatlan stresszre adott passzivitás az agy alapértelmezett válasza, nem tanult viselkedés. Amit megtanulunk, az az ellenkezője: felismerni, hogy van kontrollunk. Van erre egy külön áramkör a homloklebenyben, és ez kapcsolja le a passzivitást.
Miért nem szőrszálhasogatás ez? Mert megfordítja a vezetői feladatot. Nem rossz beidegződést kell megszüntetni, hanem hiányzó tapasztalatot kell felépíteni. Nem leszoktatás. Tanítás.
A felépítés módja pedig a következő: megismételt, megélt tapasztalat arról, hogy amit mondtam, az számított. Egy régi mondás szerint a csepp nem az erejével vájja ki a követ, hanem azzal, hogy mindig ugyanoda esik. Nagyjából ennyi a titok. Az első kontrolltapasztalat nem változtat semmit. A huszadik igen.
Ezt a vezetői tréningen nem tudjuk szimulálni, hiszen nincsenek ott a dolgozók. Egy-két alkalommal el tudjuk játszani egy új szemléletű, új struktúrájú kommunikációt, a valódi munka viszont a munkahelyen, a mindennapi kommunikáció során történik. Aki hazamegy, és egyetlen vezető-dolgozó megbeszéléstől alapvető viselkedésváltozást vár, az csalódni fog. Ismételt, következetes és rendíthetetlenül kitartó munka kell hozzá, pontosan úgy, ahogy az esőcseppnek is, amíg kivájja a követ.
Mit tehet egy vezető, ha kezdeményező csapatot szeretne?
Kezdjük azzal, amit érdemes elkerülni, mert ezt halljuk a leggyakrabban. A vezető hazaér a képzésről, összehívja a csapatot, és bejelenti:
„Mostantól nagyobb önállóságot biztosítok nektek!"
Ez nem felhatalmazás. Ez ennyit jelent: innentől kezdve, ha problémátok van, oldjátok meg. Ja, és vigyázzatok, nehogy miattatok engem vegyenek elő. A kezdeményezőkészség nem bejelentéstől nő, hanem attól, hogy a munkatárs újra és újra megtapasztalja: a szava befolyásolt valamit. Három lehetőség, ami nem kerül pénzbe.
Kérdéssel válaszolj a problémára, ne megoldással. „Te mit próbálnál először?" Ez nem vizsgáztatás, hanem kontrolltapasztalat. Ha nincs válasz, mondd meg a megoldást, de tedd hozzá, mi alapján döntöttél. Így legközelebb van mihez nyúlnia.
Mondd ki a kimondatlan szabályt. „Tudom, hogy sok helyen az a szokás, hogy csak kész megoldással érdemes jönni. Nálunk nem így van, és tudom, hogy ezt egyszer hallani kevés." Ez a mondat többet ér egy nyitott ajtónál, mert nevén nevezi azt, amiről a másik azt hiszi, hogy csak ő gondolja.
Mindig adj visszajelzést! Aki felvetett valamit, kapjon visszajelzést arról, mi lett a javaslatával, akkor is, ha nem valósult meg. A megvalósítás opcionális. A visszajelzés nem. Egy javaslati rendszer, amelyben az ötlet nyomtalanul eltűnik, nem semleges: aktívan tanítja a tehetetlenséget.
Az önállóság nem attól nő, hogy elvárjuk, hanem attól, hogy a munkatárs sokadszorra is megtapasztalja: számított, amit mondott. Ha csak hangoztatod, vagy éppen utasításba adod, hogy legyenek önállóak, attól nem válnak azzá. — Héder Sándor, Forlong Bt.
Miért nem elég a vezetőket képezni?
Itt szeretnék világosan fogalmazni, mert úgy tűnhet, magunk ellen beszélek, pedig nem. Ha egy szervezetben a kezdeményezés hiánya a probléma, akkor a szoft képzés, a konfliktuskezelés és az asszertív kommunikáció, vagy a szakmai képzés, a problémamegoldó technikák, önmagában nem lesznek elégségesek. Megtanulják az eszközöket, és nem használják. Pont azért, mert nem kezdeményezők.
Ez nem csak az én véleményem. A képzések eredményességét vizsgáló kutatások egyik legstabilabb megállapítása, hogy a támogató munkakörnyezet előre jelzi, mennyi épül be a tanultakból a napi működésbe. A tréning az eszközt adja. A munkakörnyezet adja meg vagy vonja meg az engedélyt a megtanultak használatára. Mi éppen ezért kezdjük a gyakorlatorientált vezetőképzésünket egy nulladik modullal, még az első nap előtt: ha ezt nem térképezzük fel, akkor nyolc napon át olyan eszközöket gyakorolunk, amiket a résztvevő nem fog használni, ha visszakerül a munkakörnyezetébe.
Ez az előkészítés kétirányú. Nemcsak a szervezetet mérjük fel, hanem összevetjük a megrendelő által képviselt értékrendet a miénkkel. A megbeszélések során kiderül, hogy a vezetők gondolkodása és a cégkultúra mennyire van közel ahhoz, amit mi képviselünk. Ha az eltérés túl nagy, akkor nemet mondunk a felkérésre. Nem azért, mert bárki fölött ítélkeznénk, hanem azért, mert ilyenkor a tréning a résztvevőknek is csalódás lenne, a cégnek pedig kidobott pénz.
Egy önállóságra irányuló fejlesztést több szempontból közelítünk meg.
A frontvonali vezető lakja be azt a teret, amit a cég ad neki. A tréningen nem elméletben beszélünk a mozgástérről, hanem elkezdjük használni. A résztvevő döntéseket hoz, feladatokat ad ki, és PDSA-ciklusok pörgetésével dolgozza fel, mi lett belőlük. Minden kör után magabiztosabb lesz a döntéseiben, és minél magabiztosabb, annál bátrabban feszegeti a határait. Ez ugyanaz a kontrolltapasztalat, amiről fentebb szó volt, csak most a vezetőnél.
Tanulja meg eladni a javaslatait. Nem elég jó ötlete legyen. Azt is meg kell tanulnia, hogyan mondja el a javaslatait és az ellenvetéseit úgy, hogy a felettesei és a vezetőtársai konstruktívnak értékeljék. Ez nem stílusgyakorlat. Aki csak a dohányzóban meri elmondani a véleményét, abból előbb-utóbb negatív hangadó lesz, és ezzel a dolgozók előtti tekintélye is csökken.
Kérjen időt, ha úgy látja, érzi nem lesz időben kész. Ha úgy érzi, hogy túl sok feladatot kap, és kevés hozzá az ideje vagy az erőforrása, akkor ezt ne magában őrölje. Kérjen négyszemközti beszélgetést a felettesétől, és ott mondja el. Ez is kezdeményezés, csak felfelé.
És egy negyedik szempont, amiről ritkán esik szó
Amíg a kezdeményezésre csak a vezetőt képezzük, addig ő egyedül tolja a szekeret. Közben a csapatban ott vannak azok a kékgallérosok, akikre a többiek tényleg hallgatnak. Ha ők nem szólalnak meg, marad a hallgatás normája, akármit mond a vezető.
Hadd osszam meg az olvasóval egy megfigyelésemet, amit nem tudok kutatási adatokkal alátámasztani, de több mint két évtizede tapasztalom. A legagilisabb emberek előbb-utóbb elmennek vállalkozónak, mert a maguk urai akarnak lenni. A közepesen agilisokból lesznek a dohányzói hangadók: az energia megvan bennük, csak nem arra használják, hogy jobbítsák a munkát, hanem arra, hogy kidomborítsák az egójukat. Az ő energiájukkal érdemes valamit kezdeni. A kékgalléros kulcsemberek fejlesztése pontosan erről szól, mert egy hangadó, aki megtanul konstruktívan megszólalni, többet mozdít a csapat normáin, mint tíz vezetői bejelentés.
És itt érünk vissza oda, ahonnan elindultunk. Ha azt tapasztalod, hogy fentről csak az elvárások jönnek, az nem azt jelenti, hogy csendben kell maradnod, és áldozatként el kell fogadnod a helyzetet. Ha megvan hozzá a bátorságod és a kommunikációs stratégiád, te is tudsz tenni azért, hogy az információ alulról felfelé is áramoljon.
Ha Önök is kezdeményezőbb, proaktívabb cégkultúrát szeretnének kiépíteni, kezdjük egy kötetlen beszélgetéssel. Nem üzletkötővel találkoznak, hanem magukkal a trénerekkel.
→ Gyakorlatorientált vezetőképzés frontvonali és középvezetőknek
Kapcsolódó olvasnivalók
Pszichológiai biztonság – a legfontosabb csapattényező — miért nem szólal meg az, akinek van mondanivalója.
Kékgalléros influenszerek: a láthatatlan erő — a dolgozók 3%-a mozgatja a szervezeti párbeszédek 90%-át.
Négyszemközti beszélgetés a panaszkodó munkatárssal — hogyan válaszd szét a panaszt és a problémát.
Frontvonali vezető vs. középvezető — melyik szinten mit lehet egyáltalán eldönteni.
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
mérnök tréner, mentor, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
- A kezdeményezőkészség nem egyszerűen személyiség kérdése? Vannak, akik szeretik, ha megmondják nekik, mit csináljanak.
- Ezt sok vezetőtől halljuk, és a megfigyelés valós, csak a magyarázat téves. A kutatás a szelekciós magyarázatot (ilyen emberek) elvetette a szocializációs magyarázat (ilyen körülmények) javára. Ami személyiségnek látszik, az legtöbbször tanult tehetetlenség.
- Mit jelent a tanult tehetetlenség?
- A klasszikus meghatározás szerint akkor beszélünk róla, ha valaki hosszú ideig azt tapasztalja, hogy hiába próbálkozik, nem tud változtatni a helyzetén, ezért egy idő után a próbálkozást is abbahagyja. Eszerint a passzivitás tanult viselkedés. Seligman és Maier, az elmélet két szerzője 2016-ban maga pontosította ezt: az idegtudományi eredmények szerint a tartós, kontrollálhatatlan stresszre adott passzivitás az agy alapértelmezett válasza, nem tanult reakció. Amit megtanulunk, az az ellenkezője, vagyis felismerni, hogy van kontrollunk. Vezetői szempontból ez fordítja meg a feladatot: nem leszoktatni kell valamiről, hanem megtanítani valamire.
- Miért nem működik a „ne problémával, megoldással gyere" elvárás?
- Mert ez a megszólalást gátló kimondatlan szabályok egyike, csak vezetői oldalról megfogalmazva. Aki nem biztos a megoldásában, az inkább hallgat, és a probléma bent marad a rendszerben. Aki pedig csak akkor szól, ha már mindent végiggondolt, az legtöbbször akkor szólal meg először, amikor már felmondani jött.
- Minden munkakörben egyformán jó a nagyobb önállóság?
- Nem. A felhatalmazó vezetésről szóló kutatások szerint a hatás a proaktív és kreatív feladatoknál a legerősebb, a szigorúan strukturált rutinfeladatoknál jóval kisebb. Egy szoros taktidővel gyártó soron az önállóság mást jelent, mint egy karbantartó csapatnál. Érdemes munkakörönként tisztázni, mire vonatkozik.
- Mennyi idő, amíg látszik a megnövekedett önállóság?
- Egy nagy múltú gyár frontvonali vezetői egy-két évről beszéltek. Ez terepi tapasztalat, nem mért adat, de egybevág azzal, amit máshol is látunk: hetekben nem mérhető, az első kontrolltapasztalatok hatása viszont hónapokban igen.
- Elég, ha a vezetőket képezzük?
- Nem. A megszólalást gátló szabályok a dolgozó fejében is ott vannak, és túlélik a főnökváltást. A képzés mellé kell a mozgástér, a visszajelzési kör és az idő. Sokat segít, ha a csapat kékgalléros hangadói is megtanulnak konstruktívan megszólalni, mert a norma tőlük terjed a leggyorsabban.
Ha tetszett a cikk, kérlek oszd meg!
Ezek is érdekelhetnek...
Mentális egészség – már nemzetközi napja is van!
Mi a mentális egészség (mentális jóllét) meghatározása? A mentális egészség azt jelenti, hogy az egyén képes az önmegvalósításra, könnyedén alakít ki kapcsolatokat más emberekkel, részt
Ítélkezés vagy a megoldások keresése?
A kihívásainkkal való megküzdés sikerességét döntően határozza meg, hogy „elménk kapcsolója” ítélkezés vagy a megoldások keresése állásban van! A rossz hír, hogy az „ítélkezés állás”
Mit teszel, ha nulláról kell kezdeni az életed?
Képzeld el, hogy olyan helyzetbe kerülsz, amelyben nulláról kell kezdeni az életedet! OK! Bízzunk a pénzügyminiszterünk szavaiban: jövőre nem lesz (nagy) recesszió, majd utána újra
Túl vagytok már a pánik szakaszon?
Gratulálunk, ha már túl vagytok a pánik szakaszon! … és mondjátok el, hogyan csináltátok! A változások kezelésével számtalan modell foglalkozik. Szinte mindegyik modell egyetért abban,