A gyárban nem a szervezeti ábra dönti el, ki a hangadó.
Hanem az, akihez a többiek odamennek kérdezni.
Ez a program azoknak a tapasztalt kékgalléros munkatársaknak szól, akik nincsenek ott a döntéshozói szobákban, mégis ők döntik el, hogyan fogadja a csapat a változásokat.
A kékgalléros kulcsemberek fejlesztése 5 × 1 napos készségfejlesztő program a gyárak informális hangadóinak: tapasztalt szakmunkásoknak, akikhez a többiek tanácsért fordulnak. A résztvevők kommunikációt, együttműködést, mentorálást és stresszkezelést gyakorolnak – valós üzemi helyzeteken, az Önök telephelyén, a Forlong Bt. két trénerének vezetésével.
Egyeztessünk az Ön cége igényeiről, hogy cégre szabott ajánlatot tudjunk adni. Alább a gyakorlatunkban bevált, különböző cégeknél szerzett tapasztalataink alapján letisztult programunkat találja.
Díjtalan, kötelezettség nélküli beszélgetés – nem üzletkötővel, hanem magukkal a trénerekkel.
Ismerős a helyzet?
- A műszakátadáson ugyanaz a vita megy hétről hétre – csak a résztvevők fáradnak bele.
- A legtapasztaltabb gépbeállító inkább maga csinálja meg a munkát, mint hogy megmutassa az újnak.
- A karbantartás és a termelés egymásra mutogat: a hiba mindig a másik műszaké.
- A fiatal három hónap után felmond, pedig a betanítása rengetegbe került.
- Egy vezetői döntés után a csarnokban azonnal elindul a saját magyarázatok gyártása – és nem a vezetőé terjed.
- És minden konfliktus végül a művezetőnél köt ki, aki már kiégés közeli állapotban van.
Ha ezek közül több is igaz az Önök üzemére, akkor valószínűleg nem szaktudás hiányzik. A munkatársai a gépekhez kiválóan értenek – egymáshoz kevésbé. És ezen a ponton a legtöbb cég megáll, mert a szakmai képzésre van bevált recept, az együttműködés fejlesztésére nincs.
Miért éppen most?
A hálózatkutatások szerint a dolgozók mindössze 3%-a mozgatja a szervezeti párbeszédek 90%-át – és ezek a hangadók ritkán ülnek ott a vezetői meetingeken. Amikor a hangadók mást mondanak a gépsor mellett, mint amit a vezetők a műszakértekezleten, az nem „emberi probléma", ami majd elmúlik. Kis késéssel jelenik meg újra – növekvő fluktuációként, elnyúló betanításként, selejtként, leállásként, reklamációként. Csak épp egyetlen kimutatásban sem ez a tétel neve – ezért nem látszik, mennyibe kerül valójában.
Közben a kékgallérosok szerepe maga is átalakul. Az automatizálás és a mesterséges intelligencia sorra átveszi a rutinfeladatokat, és ami a gépsor mellett marad, az a nehezebbik rész: a váratlan hibák elhárítása, a szakmák közötti egyeztetés, a döntés nyomás alatt. Az AI kiválóan olvassa a gépek jelzéseit, de nem ül le két feszült operátorral a műszakváltásnál, és nem tanítja be az új belépőt úgy, hogy az meg is szeresse a szakmát. A kulcsember így egyre inkább problémamegoldó és információs csomópont – tudásmunkás lesz, miközben kékgalléros marad.
A gyári kommunikációs hálózat: a formális szervezeti ábra mellett fut egy informális hálózat is, amelynek csomópontjaiban a hangadók állnak. Egy vezetői üzenet rajtuk keresztül jut el a csapatokhoz – felerősítve vagy legyengítve.
Mit hallunk tőlük a tréningjeinken?
Céges tehetségprogramokban külsős trénerként dolgozva egyre több olyan kékgalléros szakemberrel találkozunk, aki tudatosan készül a vezetői pályára. Tőlük a leggyakrabban ezeket halljuk:
„Itt a bal kéz nem tudja, mit csinál a jobb!"
„Más az érdeke az egységeknek, így nehéz összedolgozni." Visszatérő mondatok kékgalléros kulcsemberek, tehetségprogramok résztvevői
Két dolgot olvasunk ki ezekből. Az egyik az elköteleződés: ők is azt akarják, hogy jól működjön a cégük – különben nem bosszankodnának. A másik az ismerethiány arról, hogyan működnek a mai, összetett szervezetek. Ez nem az ő minősítésük: a többmilliós gépeikhez jobban értenek, mint bárki a cégnél. Azt viszont soha senki nem magyarázta meg nekik, miért hoz egy nagy szervezet olyan döntéseket, amilyeneket.
És itt jön a jó hír: tapasztalataink szerint ez a tudás gyorsan és hatékonyan átadható – nem a trénerek zsenialitása miatt, hanem mert a kékgalléros kulcsemberek kíváncsiak. Jobban meg akarják érteni a saját cégüket.
Kinek ajánljuk?
Tapasztalt, szakmunkás végzettségű munkatársaknak: gépbeállítóknak, karbantartóknak, sorvezetőknek, betanítóknak, minőségellenőröknek – azoknak, akik informális véleményvezérek a csapatukban, nyitottak a fejlődésre, esetleg művezetői vagy csoportvezetői szerepre készülnek, és akiket a szervezet hosszú távon meg akar tartani.
Nem való viszont annak, akit akarata ellenére iskoláznak be, hogy „ragadjon rá valami". Öt napot végig lehet ülni némán, de kár érte – ez a program azoknak jelent segítséget, akik hajlandók a saját üzemi helyzeteiket, problémáikat „kirakni az asztalra".
Min veszi észre a környezet, hogy a kulcsember képzésen volt?
- Egy vitás helyzetben előbb tisztázza, mit akar a másik – és csak utána mondja el, mit szeretne ő.
- Kiáll a szakmai véleménye mellett a mérnökkel vagy a művezetővel szemben úgy, hogy a kapcsolat közben nem sérül.
- Három lépésben tanít be egy új belépőt: megmutatja, együtt csinálják, majd figyeli és visszajelez.
- Egy vezetői döntést továbbad a csapatnak úgy, hogy a mögötte lévő logikát is elmagyarázza – nem csak a hírt.
- Felismeri, mikor beszél tényről és mikor a saját feltételezéséről – és ezt ki is mondja.
- Egy másik műszakkal folytatott vitában megkeresi a közös érdeket a nyertes–vesztes játszma helyett.
- Észreveszi magán a stressz jeleit, mielőtt az a hangnemén csapódna le.
- Ha nem tud segíteni, azt is megmondja – ahelyett, hogy csendben elengedné az ügyet.
És mit nyer a szervezet a kékgallérosok képzésével?
A képzett kulcsemberek példaképpé válnak a többi kékgalléros dolgozó számára – a kultúra belülről erősödik, nem plakátról.
Kevesebb elhúzódó konfliktus, több valódi együttműködés – a műszakok és a szakmák között is.
A kulcsemberek megbecsülve érzik magukat – és ezt a csapatuk is megérzi.
Erősebb lojalitás és jobb utánpótlás a pozitív hangadók révén – rövidebb betanítási idővel.
Hogyan épül fel az öt nap?
Az Ipar 4.0/5.0 valósága és a kékgallérosok új szerepe a komplex, adaptív szervezetekben. Mi a különbség a régi, merev hierarchia és a mai tanuló szervezet között? Miért hoz egy nagy szervezet olyan döntéseket, amilyeneket? Itt kerül elő a kékgalléros kulcsemberek négy szerepe, és az is, mi különbözteti meg a hangadót a többiektől.
Véleménykülönbségek megbeszélése, szakmai viták, közös döntéshozatal – nyertes–nyertes megoldások keresése valós üzemi helyzetek gyakorlásával. A kulcsember mentor szerepben: betanítás és tudásátadás. És a legnehezebb műfaj, a felettesek konstruktív követése. Két nap, mert ez az a készség, amit nem lehet elmagyarázni – csak gyakorolni.
Az együttműködést gátló, zömében tudattalan tényezők feltárása, és a segítő, tudatos eszközök begyakorlása. Hogyan épül fel egy valóban jól működő csapat – és hogyan tudja a kulcsember a csapatát és a felettesét egyszerre támogatni?
A stressz hatása a gondolkodásra, az érzelmekre és a teljesítményre. A stressz típusai és csökkentésének praktikus, üzemben is működő eszközei. Hogyan marad valaki stabilan hatékony nyomás alatt is?
Percre bontott menetrendet szándékosan nem teszünk ki: a napok ritmusát a csoport és az üzem valósága szabja meg, és a felmérés után a sorrend is változhat.
Miért a saját üzemük helyzetein gyakorolunk?
Mert a kékgalléros kulcsember azonnal kiszúrja, ha egy példa nem a valóságról szól. Egy irodai konfliktushelyzet a csarnokban nevetségesen hangzik – és ezzel az egész képzés hitelét viszi el.
Ezért kezdünk mindig felméréssel, és ezért a saját műszakátadásaikkal, a saját betanítási helyzeteikkel, a más egységek szakembereivel folytatott vitáikkal foglalkozunk a képzésen. A résztvevő nem elméletet tanul, hanem egy holnap reggel is használható mondatot gyakorol.
A kékgallérosok visszajelző lapjain jellemzően ilyen mondatokat kapunk:
„Örülök, hogy ráláttam a vezetői munkára, új és érdekes dolgokat hallottam!"
„Jó volt a kollégákkal közösen megbeszélni a különböző helyzeteket. Egy gyárban dolgozunk, de most ismertük meg igazán egymást, egymás helyzetét." Résztvevői visszajelzések kékgalléros kulcsemberek, névtelen visszajelző lapokról
A kékgalléros kulcsemberek a hangadók az üzemben – akkor is, ha erre senki nem nevezte ki őket. A felső vezetésnek és a HR-nek egyetlen kérdést kell eldöntenie: olyan hangadókat szeretne, akik a vezetés hozzá nem értését terjesztik a gépsorok között – vagy olyanokat, akik hitelesen képviselik a feletteseik szemléletét akkor is, amikor ők nincsenek ott. — Héder Sándor, Forlong Bt.
Kik tartják?
A programot mi ketten állítottuk össze és vezetjük – 1993 óta dolgozunk termelő cégek frontvonalán. Nem könyvből ismerjük a hazai KKV-k és a multik gyári valóságát, hanem belülről.
Ez a program a gyakorlatorientált vezetőképzésünk ikertestvére: a vezetőt és a csapata kulcsembereit közös nyelvre hozzuk. Amit a vezető a tréningen megtanul, azt a hangadó így nem fúrja – hanem erősíti.
Héder Sándor
mérnök · tréner · mentor · címzetes egyetemi docens
Sipos Tünde
tanár · tréner · mediátor · PhD hallgató
Mennyibe kerül a képzés?
Az ár minden esetben a program hosszától, a résztvevők számától és a felmérés utáni testreszabás mértékétől függ – ezért nem tudunk árlistát adni. Amit meg tudunk mondani: mi épül bele.
Családi vállalkozás vagyunk. Nincs értékesítési szervezetünk, nincs jutalék, nincs alvállalkozó tréner. Az az összeg, amit kifizet, a felkészülésbe, a testreszabásba és a tréningteremben töltött időbe megy.
Az ajánlatot a díjmentes konzultáció után állítjuk össze, és mindig tartalmazza az előzetes egyeztetést, a programtervet, a tréninget és a záró visszajelzést.
Gyakori kérdések
Hogyan vegyük ki a kulcsembereket öt napra a termelésből?
Sehogy – nem is kell. A program 5 × 1 nap, az alkalmak hetekre elosztva, az Önök műszakrendjéhez igazítva. A képzés a telephelyükön zajlik, így az utazási idő is megspórolható. A közbeeső hetek ráadásul a program részei: ott derül ki, mi működik a gyakorlatban.
Mi van, ha kiképezzük – és utána elmegy a konkurenciához?
Értjük a félelmet, de a tapasztalatunk fordított: a fejlesztés az egyik legerősebb megtartó erő, mert a kulcsember végre megbecsülve érzi magát. És tegyük fel a kérdést fordítva is: mekkora a kockázata annak, ha nem fejlesztjük – és marad?
Hogyan válasszuk ki a résztvevőket?
Ebben nem kell külső segítség: a csoportvezetők és a művezetők pontosan tudják, kik a pozitív hangadók a csapatukban – őket várjuk a programra. És azt is tudják, kik a negatívak. Ha a vezetők sok negatív hangadóról számolnak be, az más diagnózis: akkor először őket várjuk a gyakorlatorientált vezetőképzésünkön.
Mi a legnehezebb váltás a kékgalléros kulcsemberek fejlődésében?
Az egyik a naiv realizmusból való kitanulás. Ezeknek a munkatársaknak a szaktudása kivételes: tíz- és százmilliós gépeket üzemeltetnek lelkiismeretesen, biztonsággal, jó minőségben. Emellett – vagy talán éppen ezért – gyakran úgy érzik, hogy a vezetőik, a cégük vagy más egységek dolgaiban is ugyanilyen biztos az ítéletük. Erről szól a naiv realizmusról írt cikkünk.
A másik annak elfogadása, hogy a gépekről és az emberekről nem ugyanúgy tanulunk. A gép az arcunkba nyomja a valóságot: ha rosszul állítjuk be, azonnal visszajelez. Emberek között ez nem így működik – ott sokkal inkább a saját meggyőződéseinket erősítjük meg. Húsz év a gép mellett nagy valószínűséggel jobb szakembert csinál valakiből, de nem feltétlenül jobb emberismerőt, hiába dolgozik minden nap ugyanazokkal a kollégákkal. A vezetői emberismeretről itt írtunk bővebben.
Megoldható több műszakban dolgozó csapattal?
Igen, ez a leggyakoribb helyzet. A képzési napokat a műszakrendhez igazítjuk, és ha szükséges, ugyanazt a napot két időpontban tartjuk meg. A vegyes összetételű csoport ráadásul előny: sok konfliktus éppen a műszakok között feszül, és itt először ülnek le egymással beszélni róla.
Mennyire szabható a cégünkre?
Teljesen. Nincs két egyforma üzem, ezért nincs két egyforma programunk sem: a tematikát minden esetben az adott szervezet valós helyzeteire, kihívásaira építjük fel. A váz marad, a tartalom az Önöké.
Hogyan mérhető az eredmény?
Őszintén szólva: a program nem varázsszer, és számokat előre nem ígérünk. A program elején a megrendelővel közösen rögzítjük, milyen viselkedésváltozást várunk – és ezt a közvetlen vezetők visszajelzésein, valós munkahelyzeteken keresztül követjük nyomon.
Mi történik a képzés után?
Az utolsó nap végén a résztvevők személyes vállalásokat fogalmaznak meg, a megrendelővel pedig záró visszajelző beszélgetést tartunk: mit láttunk a csoportban, hol érdemes a vezetőknek támogatniuk a folytatást. A fenntartáshoz a legtöbbet az segít, ha a közvetlen vezető rákérdez a vállalásokra – ezt a záró beszélgetésen konkrétan is megbeszéljük.
Készül-e videofelvétel vagy kérdőív a résztvevőkről?
Videofelvételt nem készítünk. A résztvevők a program elején és végén névtelen visszajelző lapot töltenek ki, amelynek összesített eredményét kapja meg a megrendelő – egyéni válaszokat nem adunk ki. A tréningteremben elhangzottak bizalmasak; a vezetőknek a mintázatokról számolunk be, nem személyekről.
Mi a különbség e program és a vezetőképzés között?
A vezetőképzés annak szól, akinek beosztottjai vannak és formális hatásköre. Ez a program annak, akinek nincs hatásköre, mégis hallgatnak rá. A két program szemlélete és nyelvezete azonos – ezért működnek olyan jól egymás után, vagy egymással párhuzamosan.
Mennyi előkészítést igényel tőlünk?
Néhány órát. Egy egyeztetés a HR-rel és a termelésvezetéssel, rövid beszélgetések két-három művezetővel, valamint a résztvevői névsor és a napok időpontjának kijelölése. A tematika összeállítása már a mi dolgunk.
Beszéljük meg, kik az Önök hangadói – és mit lehet velük elérni.
Nyilvántartási szám: B/2020/002077 · Alapítva 1993
Ehhez a témához tartozó írásaink
Ezek is érdekelhetnek...
Nem vagyok vezető – nem szeretek főnökösködni!
Vezető = főnökösködni = kollégáimat utasítgatni? Egy kedves üzleti partneremnél tartottam művezetői tréninget. A tréning előkészítése során ellátogattam az üzembe, ahol az egyik termelői sziget
Türelem, a kihalófélben lévő vezetői erény
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Nullam sodales urna id eros laoreet vestibulum. Phasellus aliquet velit sed arcu feugiat ultricies. Sed sit amet
Túlzott udvariasság – mi a baj vele, mit tegyünk ellene?
A túlzott udvariasság a legkellemetlenebb helyzetekben jellemző ránk. El kellene mondanunk munkatársunknak, hogy annyira zavar az egyik viselkedése, hogy nem tudunk a munkánkra figyelni.
Ami fáj a vezető egójának, jót tesz a fejlődésének
A vezető egója a legnagyobb ellensége! Meggyőződésem, hogy a vezető egója a legnagyobb ellensége! Nem a munkaerőhiány, a gyorsan változó környezet, a versenytársak, még csak
A gyárban nem a szervezeti ábra dönti el, ki a hangadó.
Hanem az, akihez a többiek odamennek kérdezni.
Ez a program azoknak a tapasztalt kékgalléros munkatársaknak szól, akik nincsenek ott a döntéshozói szobákban, mégis ők döntik el, hogyan fogadja a csapat a változást.
A kékgalléros kulcsemberek fejlesztése 5 × 1 napos készségfejlesztő program a gyárak informális hangadóinak: tapasztalt szakmunkásoknak, akikhez a többiek tanácsért fordulnak. A résztvevők kommunikációt, együttműködést, mentorálást és stresszkezelést gyakorolnak – valós üzemi helyzeteken, az Önök telephelyén, a Forlong Bt. két trénerének vezetésével.
Egyeztessünk az Ön cége igényeiről, hogy cégre szabott ajánlatot tudjunk adni. Alább a gyakorlatunkban bevált, különböző cégeknél szerzett tapasztalataink alapján letisztult programunkat találja.
Díjtalan, kötelezettség nélküli beszélgetés – nem üzletkötővel, hanem magukkal a trénerekkel.
Ismerős a helyzet?
- A műszakátadáson ugyanaz a vita megy hétről hétre – csak a résztvevők fáradnak bele.
- A legtapasztaltabb gépbeállító inkább maga csinálja meg a munkát, mint hogy megmutassa az újnak.
- A karbantartás és a termelés egymásra mutogat: a hiba mindig a másik műszaké.
- A fiatal három hónap után felmond, pedig a betanítása rengetegbe került.
- Egy vezetői döntés után a csarnokban azonnal elindul a saját magyarázatok gyártása – és nem a vezetőé terjed.
- És minden konfliktus végül a művezetőnél köt ki, aki már kiégés közeli állapotban van.
Ha ezek közül több is igaz az Önök üzemére, akkor valószínűleg nem szaktudás hiányzik. A munkatársai a gépekhez kiválóan értenek – egymáshoz kevésbé. És ezen a ponton a legtöbb cég megáll, mert a szakmai képzésre van bevált recept, az együttműködés fejlesztésére nincs.
Miért éppen most?
A hálózatkutatások szerint a dolgozók mindössze 3%-a mozgatja a szervezeti párbeszédek 90%-át – és ezek a hangadók ritkán ülnek ott a vezetői meetingeken. Amikor a hangadók mást mondanak a gépsor mellett, mint amit a vezetők a műszakértekezleten, az nem „emberi probléma", ami majd elmúlik. Kis késéssel jelenik meg újra – növekvő fluktuációként, elnyúló betanításként, selejtként, leállásként, reklamációként. Csak épp egyetlen kimutatásban sem ez a tétel neve – ezért nem látszik, mennyibe kerül valójában.
Közben a kékgallérosok szerepe maga is átalakul. Az automatizálás és a mesterséges intelligencia sorra átveszi a rutinfeladatokat, és ami a gépsor mellett marad, az a nehezebbik rész: a váratlan hibák elhárítása, a szakmák közötti egyeztetés, a döntés nyomás alatt. Az AI kiválóan olvassa a gépek jelzéseit, de nem ül le két feszült operátorral a műszakváltásnál, és nem tanítja be az új belépőt úgy, hogy az meg is szeresse a szakmát. A kulcsember így egyre inkább problémamegoldó és információs csomópont – tudásmunkás lesz, miközben kékgalléros marad.
A gyári kommunikációs hálózat: a formális szervezeti ábra mellett fut egy informális hálózat is, amelynek csomópontjaiban a hangadók állnak. Egy vezetői üzenet rajtuk keresztül jut el a csapatokhoz – felerősítve vagy legyengítve.
Mit hallunk tőlük a tréningjeinken?
Céges tehetségprogramokban külsős trénerként dolgozva egyre több olyan kékgalléros szakemberrel találkozunk, aki tudatosan készül a vezetői pályára. Tőlük a leggyakrabban ezeket halljuk:
„Itt a bal kéz nem tudja, mit csinál a jobb!"
„Más az érdeke az egységeknek, így nehéz összedolgozni." Visszatérő mondatok kékgalléros kulcsemberek, tehetségprogramok résztvevői
Két dolgot olvasunk ki ezekből. Az egyik az elköteleződés: ők is azt akarják, hogy jól működjön a cégük – különben nem bosszankodnának. A másik az ismerethiány arról, hogyan működnek a mai, összetett szervezetek. Ez nem az ő minősítésük: a többmilliós gépeikhez jobban értenek, mint bárki a cégnél. Azt viszont soha senki nem magyarázta meg nekik, miért hoz egy nagy szervezet olyan döntéseket, amilyeneket.
És itt jön a jó hír: tapasztalataink szerint ez a tudás gyorsan és hatékonyan átadható – nem a trénerek zsenialitása miatt, hanem mert a kékgalléros kulcsemberek kíváncsiak. Jobban meg akarják érteni a saját cégüket.
Kinek ajánljuk?
Tapasztalt, szakmunkás végzettségű munkatársaknak: gépbeállítóknak, karbantartóknak, sorvezetőknek, betanítóknak, minőségellenőröknek – azoknak, akik informális véleményvezérek a csapatukban, nyitottak a fejlődésre, esetleg művezetői vagy csoportvezetői szerepre készülnek, és akiket a szervezet hosszú távon meg akar tartani.
Nem való viszont annak, akit akarata ellenére iskoláznak be, hogy „ragadjon rá valami". Öt napot végig lehet ülni némán, de kár érte – ez a program azoknak jelent segítséget, akik hajlandók a saját üzemi helyzeteiket, problémáikat „kirakni az asztalra".
Min veszi észre a környezet, hogy a kulcsember képzésen volt?
- Egy vitás helyzetben előbb tisztázza, mit akar a másik – és csak utána mondja el, mit szeretne ő.
- Kiáll a szakmai véleménye mellett a mérnökkel vagy a művezetővel szemben úgy, hogy a kapcsolat közben nem sérül.
- Három lépésben tanít be egy új belépőt: megmutatja, együtt csinálják, majd figyeli és visszajelez.
- Egy vezetői döntést továbbad a csapatnak úgy, hogy a mögötte lévő logikát is elmagyarázza – nem csak a hírt.
- Felismeri, mikor beszél tényről és mikor a saját feltételezéséről – és ezt ki is mondja.
- Egy másik műszakkal folytatott vitában megkeresi a közös érdeket a nyertes–vesztes játszma helyett.
- Észreveszi magán a stressz jeleit, mielőtt az a hangnemén csapódna le.
- Ha nem tud segíteni, azt is megmondja – ahelyett, hogy csendben elengedné az ügyet.
És mit nyer a szervezet a kékgallérosok képzésével?
A képzett kulcsemberek példaképpé válnak a többi kékgalléros dolgozó számára – a kultúra belülről erősödik, nem plakátról.
Kevesebb elhúzódó konfliktus, több valódi együttműködés – a műszakok és a szakmák között is.
A kulcsemberek megbecsülve érzik magukat – és ezt a csapatuk is megérzi.
Erősebb lojalitás és jobb utánpótlás a pozitív hangadók révén – rövidebb betanítási idővel.
Hogyan épül fel az öt nap?
Az Ipar 4.0/5.0 valósága és a kékgallérosok új szerepe a komplex, adaptív szervezetekben. Mi a különbség a régi, merev hierarchia és a mai tanuló szervezet között? Miért hoz egy nagy szervezet olyan döntéseket, amilyeneket? Itt kerül elő a kékgalléros kulcsemberek négy szerepe, és az is, mi különbözteti meg a hangadót a többiektől.
Véleménykülönbségek megbeszélése, szakmai viták, közös döntéshozatal – nyertes–nyertes megoldások keresése valós üzemi helyzetek gyakorlásával. A kulcsember mentor szerepben: betanítás és tudásátadás. És a legnehezebb műfaj, a felettesek konstruktív követése. Két nap, mert ez az a készség, amit nem lehet elmagyarázni – csak gyakorolni.
Az együttműködést gátló, zömében tudattalan tényezők feltárása, és a segítő, tudatos eszközök begyakorlása. Hogyan épül fel egy valóban jól működő csapat – és hogyan tudja a kulcsember a csapatát és a felettesét egyszerre támogatni?
A stressz hatása a gondolkodásra, az érzelmekre és a teljesítményre. A stressz típusai és csökkentésének praktikus, üzemben is működő eszközei. Hogyan marad valaki stabilan hatékony nyomás alatt is?
Percre bontott menetrendet szándékosan nem teszünk ki: a napok ritmusát a csoport és az üzem valósága szabja meg, és a felmérés után a sorrend is változhat.
Miért a saját üzemük helyzetein gyakorolunk?
Mert a kékgalléros kulcsember azonnal kiszúrja, ha egy példa nem a valóságról szól. Egy irodai konfliktushelyzet a csarnokban nevetségesen hangzik – és ezzel az egész képzés hitelét viszi el.
Ezért kezdünk mindig felméréssel, és ezért a saját műszakátadásaikkal, a saját betanítási helyzeteikkel, a más egységek szakembereivel folytatott vitáikkal foglalkozunk a képzésen. A résztvevő nem elméletet tanul, hanem egy holnap reggel is használható mondatot gyakorol.
A kékgallérosok visszajelző lapjain jellemzően ilyen mondatokat kapunk:
„Örülök, hogy ráláttam a vezetői munkára, új és érdekes dolgokat hallottam!"
„Jó volt a kollégákkal közösen megbeszélni a különböző helyzeteket. Egy gyárban dolgozunk, de most ismertük meg igazán egymást, egymás helyzetét." Résztvevői visszajelzések kékgalléros kulcsemberek, névtelen visszajelző lapokról
A kékgalléros kulcsemberek a hangadók az üzemben – akkor is, ha erre senki nem nevezte ki őket. A felső vezetésnek és a HR-nek egyetlen kérdést kell eldöntenie: olyan hangadókat szeretne, akik a vezetés hozzá nem értését terjesztik a gépsorok között – vagy olyanokat, akik hitelesen képviselik a feletteseik szemléletét akkor is, amikor ők nincsenek ott. — Héder Sándor, Forlong Bt.
Kik tartják?
A programot mi ketten állítottuk össze és vezetjük – 1993 óta dolgozunk termelő cégek frontvonalán. Nem könyvből ismerjük a hazai KKV-k és a multik gyári valóságát, hanem belülről.
Ez a program a gyakorlatorientált vezetőképzésünk ikertestvére: a vezetőt és a csapata kulcsembereit közös nyelvre hozzuk. Amit a vezető a tréningen megtanul, azt a hangadó így nem fúrja – hanem erősíti.
Héder Sándor
mérnök · tréner · mentor · címzetes egyetemi docens
Sipos Tünde
tanár · tréner · mediátor · PhD hallgató
Nem alkalmazunk alvállalkozó trénereket. Aki elkezdi, az befejezi – és minden alkalmon mindketten ott vagyunk.
Mennyibe kerül a képzés?
Az ár minden esetben a program hosszától, a résztvevők számától és a felmérés utáni testreszabás mértékétől függ – ezért nem tudunk árlistát adni. Amit meg tudunk mondani: mi épül bele.
Családi vállalkozás vagyunk. Nincs értékesítési szervezetünk, nincs jutalék, nincs alvállalkozó tréner. Az az összeg, amit kifizet, a felkészülésbe, a testreszabásba és a tréningteremben töltött időbe megy.
Az ajánlatot a díjmentes konzultáció után állítjuk össze, és mindig tartalmazza az előzetes egyeztetést, a programtervet, a tréninget és a záró visszajelzést.
Gyakori kérdések
Hogyan vegyük ki a kulcsembereket öt napra a termelésből?
Sehogy – nem is kell. A program 5 × 1 nap, az alkalmak hetekre elosztva, az Önök műszakrendjéhez igazítva. A képzés a telephelyükön zajlik, így az utazási idő is megspórolható. A közbeeső hetek ráadásul a program részei: ott derül ki, mi működik a gyakorlatban.
Mi van, ha kiképezzük – és utána elmegy a konkurenciához?
Értjük a félelmet, de a tapasztalatunk fordított: a fejlesztés az egyik legerősebb megtartó erő, mert a kulcsember végre megbecsülve érzi magát. És tegyük fel a kérdést fordítva is: mekkora a kockázata annak, ha nem fejlesztjük – és marad?
Hogyan válasszuk ki a résztvevőket?
Ebben nem kell külső segítség: a csoportvezetők és a művezetők pontosan tudják, kik a pozitív hangadók a csapatukban – őket várjuk a programra. És azt is tudják, kik a negatívak. Ha a vezetők sok negatív hangadóról számolnak be, az más diagnózis: akkor először őket várjuk a gyakorlatorientált vezetőképzésünkön.
Mi a legnehezebb váltás a kékgalléros kulcsemberek fejlődésében?
Az egyik a naiv realizmusból való kitanulás. Ezeknek a munkatársaknak a szaktudása kivételes: tíz- és százmilliós gépeket üzemeltetnek lelkiismeretesen, biztonsággal, jó minőségben. Emellett – vagy talán éppen ezért – gyakran úgy érzik, hogy a vezetőik, a cégük vagy más egységek dolgaiban is ugyanilyen biztos az ítéletük. Erről szól a naiv realizmusról írt cikkünk.
A másik annak elfogadása, hogy a gépekről és az emberekről nem ugyanúgy tanulunk. A gép az arcunkba nyomja a valóságot: ha rosszul állítjuk be, azonnal visszajelez. Emberek között ez nem így működik – ott sokkal inkább a saját meggyőződéseinket erősítjük meg. Húsz év a gép mellett nagy valószínűséggel jobb szakembert csinál valakiből, de nem feltétlenül jobb emberismerőt, hiába dolgozik minden nap ugyanazokkal a kollégákkal. A vezetői emberismeretről itt írtunk bővebben.
Megoldható több műszakban dolgozó csapattal?
Igen, ez a leggyakoribb helyzet. A képzési napokat a műszakrendhez igazítjuk, és ha szükséges, ugyanazt a napot két időpontban tartjuk meg. A vegyes összetételű csoport ráadásul előny: sok konfliktus éppen a műszakok között feszül, és itt először ülnek le egymással beszélni róla.
Mennyire szabható a cégünkre?
Teljesen. Nincs két egyforma üzem, ezért nincs két egyforma programunk sem: a tematikát minden esetben az adott szervezet valós helyzeteire, kihívásaira építjük fel. A váz marad, a tartalom az Önöké.
Hogyan mérhető az eredmény?
Őszintén szólva: a program nem varázsszer, és számokat előre nem ígérünk. A program elején a megrendelővel közösen rögzítjük, milyen viselkedésváltozást várunk – és ezt a közvetlen vezetők visszajelzésein, valós munkahelyzeteken keresztül követjük nyomon.
Mi történik a képzés után?
Az utolsó nap végén a résztvevők személyes vállalásokat fogalmaznak meg, a megrendelővel pedig záró visszajelző beszélgetést tartunk: mit láttunk a csoportban, hol érdemes a vezetőknek támogatniuk a folytatást. A fenntartáshoz a legtöbbet az segít, ha a közvetlen vezető rákérdez a vállalásokra – ezt a záró beszélgetésen konkrétan is megbeszéljük.
Készül-e videofelvétel vagy kérdőív a résztvevőkről?
Videofelvételt nem készítünk. A résztvevők a program elején és végén névtelen visszajelző lapot töltenek ki, amelynek összesített eredményét kapja meg a megrendelő – egyéni válaszokat nem adunk ki. A tréningteremben elhangzottak bizalmasak; a vezetőknek a mintázatokról számolunk be, nem személyekről.
Mi a különbség e program és a vezetőképzés között?
A vezetőképzés annak szól, akinek beosztottjai vannak és formális hatásköre. Ez a program annak, akinek nincs hatásköre, mégis hallgatnak rá. A két program szemlélete és nyelvezete azonos – ezért működnek olyan jól egymás után, vagy egymással párhuzamosan.
Mennyi előkészítést igényel tőlünk?
Néhány órát. Egy egyeztetés a HR-rel és a termelésvezetéssel, rövid beszélgetések két-három művezetővel, valamint a résztvevői névsor és a napok időpontjának kijelölése. A tematika összeállítása már a mi dolgunk.
Beszéljük meg, kik az Önök hangadói – és mit lehet velük elérni.
Nyilvántartási szám: B/2020/002077 · Alapítva 1993