Volt már olyan, hogy egy új munkatárs az első hét után biztosra vette: jobban érti a gyártási folyamatot, mint az a kolléga, aki tíz éve áll a gépnél? Vagy hogy egy vezető azt gondolta, elég, ha ő tudja, miért változott meg a gyártási sorrend, a csapatnak nem kell elmagyarázni, mert úgyis nyilvánvaló? Ismerős helyzet. A tréningeken hetente találkozunk vele.
Az ilyen magabiztosságnak neve is van. A Dunning-Kruger hatás azt jelenti, hogy aki keveset tud egy területről, az rendszerint túlbecsüli a saját tudását, mert éppen az a szakértelem hiányzik belőle, amivel felmérhetné, mennyit nem tud. Ez nem butaság kérdése. Mindenkivel megtörténik, és a gyárban pénzbe kerül.
Miért nem látjuk, amit nem tudunk?
1999-ben David Dunning és Justin Kruger pszichológusok arra jutottak, hogy az emberek nem véletlenszerűen tévednek a saját képességeik megítélésében. A tévedés iránya összefügg azzal, mennyire értenek valójában a dolgukhoz. Aki gyenge egy feladatban, az rendszerint magasabbra teszi magát, mint ahol van.
„Nem csak keveset tud. Azt sem tudja, mennyit nem tud."
Dunning és Kruger gondolatmenete: Unskilled and Unaware of It, Journal of Personality and Social Psychology, 1999.
Ez a kettős tudatlanság csapdája. Ahhoz, hogy felismerd a saját hiányosságodat, pontosan az a készség kellene, ami hiányzik. Aki nem ért hozzá, az ahhoz sem ért, hogy megítélje, mennyire nem ért hozzá.
A görbe: a négy fázis érthetően
A négy szakaszra osztott görbét mindenki ismeri. Mielőtt végigmegyünk rajta, egy őszinte megjegyzés: ez a görbe nem a Dunning-Kruger tanulmányból származik, hanem az internetes népszerűsítésből. A tanulmány nem ilyen alakzatot mért, és a szakmában ma is vita van arról, mennyit magyaráz a jelenségből a statisztikai átlaghoz húzás. Mi mégis használjuk, mert a tréningeken remekül segít gondolkodni. Modell, nem törvény.
„Mindent tudok!" Kevés tapasztalat, maximális önbizalom. Aki itt áll, nem tudja, amit nem tud, ezért nincs is mitől megijednie.
„Semmit sem tudok!" A tudás nő, és vele együtt a kérdőjelek száma. Az önbizalom mélyre zuhan, néha mélyebbre a valóságnál.
„Kezdem érteni." Láthatóvá válnak az összefüggések. Az önbizalom lassan visszatér, ezúttal fedezettel. A legtöbben itt keresnek maguknak mentort.
„Hidd el, ez bonyolult." Aki tényleg ért hozzá, tudja, mit nem tud. A magabiztosság és a tudás kalibrálódik, ez az igazi önismeret.
Hogyan néz ki ez a gyárban?
A görbe önmagában ártalmatlan ábra. A csarnokban akkor válik költségessé, amikor a gyors magabiztosság találkozik egy csapattal, amelyik jutalmazza a gyorsaságot.
Komplex vezetői problémát tettem az asztalra. Béla egy másodpercet sem gondolkodott: „Ez nagyon egyszerű! Az embereket meg kell fizetni, és minden probléma megoldódik!"
Meglepetésemre a többiek sem gondolkodtak tovább. „Nagyon jó ötlet! Király vagy!" Egymást túllicitálva dicsérték. Béla mosolyogva fogadta, majd teljesen komolyan azt mondta: „Király vagyok." A többiek nevettek. A szarkazmust nem vették észre. Vagy ha igen, nem szóltak.
Ez a mintázat a nap folyamán többször megismétlődött. Béla minden felvetésre gyors, magabiztos választ adott, a csoport pedig minden alkalommal megtapsolta. Kellemes volt a hangulat. Mindenki elégedett volt.
A tréningen ez még elmegy. De mi történik, ha ugyanez a dinamika műszakban zajlik, valós probléma előtt? Valaki rámond egy egyszerű megoldást, a többiek megerősítik, és senki nem kérdez rá, hogy tényleg igaz-e. Ez a fajta veszteség sosem jelenik meg a számlán. Nehezebben mérhető, mint az állásidő, viszont legalább annyira valóságos.
A hatás ott van, ahol gyorsan kell dönteni
Az alábbi helyzeteket a legtöbb termelő cégben azonnal felismerik a vezetők. Nem kivételek. A hétköznapok részei.
| Helyzet | Hogyan jelenik meg? | Mibe kerül? |
|---|---|---|
| Új csoportvezető | Az első hónapban „mindent lát", és azonnal változtatna | A csapat bizalma odavész, ha a javaslat rossz |
| Karbantartás | „Ezt már csináltam", csak éppen másik gépen, más körülmények között | Géphiba, állásidő, balesetveszély |
| Logisztika | A friss diplomás koordinátor vitatkozik a rutinos raktárossal | Feszültség, lassulás, felesleges hibák |
| Minőségellenőrzés | „Ez elfogadható", specifikáció helyett megérzésre | Reklamáció, vevői bizalomvesztés |
| Középvezető | A tárgyalóban otthon van, a gépsor mellől viszont rég elszakadt | A valóságtól elrugaszkodott döntés |
Amit 2012 óta tudunk: az okosság nem véd meg
A leggyakoribb ellenvetés a tréningeken így hangzik: „Jó, jó, de ez a kezdőkre igaz." Nem csak rájuk. A kutatás éppen ezen a ponton lett igazán kellemetlen.
Richard West, Russell Meserve és Keith Stanovich vizsgálata a torzítási vakfoltot mérte, vagyis azt a hajlamot, hogy másokon észrevesszük a gondolkodási torzításokat, magunkon nem. Az eredmény meglepő lett: a magasabb kognitív képességű résztvevők éppúgy torzítottak, mint a többiek, sőt a saját torzításaikat még kevésbé ismerték fel.
Az intelligencia sok hiba ellen véd. A vakfolt ellen nem. Bizonyos helyzetekben inkább növeli.
West, R. F., Meserve, R. J., & Stanovich, K. E. (2012). Cognitive sophistication does not attenuate the bias blind spot. Journal of Personality and Social Psychology, 103(3), 506–519.
Vezetői nyelvre fordítva: a tapasztaltabb, okosabb, magabiztosabb vezető ugyanúgy téved a saját elfogultságait illetően, mint bárki más. A magabiztosság nem bizonyíték az önismeretre. Legfeljebb jó közérzet.
A naiv realizmus zárja be a kört
A Dunning-Kruger hatásnak van egy testvérjelensége. A naiv realizmus az a természetes élmény, hogy amit én látok, az maga a valóság. Aki mást gondol, az ebből a nézőpontból nem lát jól, elfogult vagy rosszindulatú. A kettő együtt nagyon erős zárat képez a gondolkodáson.
- A Dunning-Kruger hatás azt mondja: tudom, mi a helyzet.
- A naiv realizmus hozzáteszi: aki mást gondol, az nem látja jól.
- A vakfolt lezárja: én legalább tárgyilagos vagyok, velük ellentétben.
A három együtt egy olyan vezetőt ad ki, akivel nem lehet vitatkozni. Nem azért, mert rossz ember. Azért, mert a saját rendszerén belülről minden döntése logikusnak látszik.
Miért marad fenn tapasztalt vezetőknél is?
A hatás nem a tapasztalat hiányától marad meg, hanem a visszajelzés hiányától. Ahol nincs, ami korrigálja az önképet, ott az önkép szabadon elszakad a valóságtól. Négy tipikus tartósító tényező van.
- Nincs valódi visszajelzés. Sem felülről, sem alulról. Az önkép kalibrálatlanul marad. Erről szól a „Figyelj oda jobban!" típusú visszajelzések csődje is.
- A sikert magunknak tulajdonítjuk. Ha jól megy a csapatnak, az a vezető érdeme. Ha rosszul, az a körülményeké.
- A szakmai buborék megerősít. Ha mindenki körülöttünk ugyanúgy gondolkodik, az alapfeltevéseket senki nem kérdezi meg.
- A pozíció tekintélye igazolásnak látszik. Minél feljebb megy valaki, annál kevesebb ellenpont jut el hozzá.
Egy 250 fős gyárban a termelési vezető azzal keresett meg minket: „Fejlesszük a műszakvezetők és a csoportvezetők kommunikációját, mert a megbeszéléseken soha nem kérdeznek, és soha nem hoznak javaslatot." A diagnózis készen volt. A csapattal van a baj.
A tréningen kiderült a másik oldal. A műszakvezetők és a csoportvezetők azért nem kérdeznek, mert amikor megtették, ilyen válaszokat kaptak: „Látom, nem akarod húzni a közös szekeret." Vagy: „Ne a problémákkal gyere, hanem a megoldással!"
Néhány ilyen kör után az ember megtanulja, hogy hallgatni biztonságosabb. A csend nem érdektelenség volt, hanem tanult alkalmazkodás. A vezető ugyanezt a csendet látta, csak egészen mást olvasott ki belőle. Meg volt győződve arról, hogy a csapatában van a kommunikációs probléma.
Mit tehet a vezető, aki tud róla?
A vakfoltot nem lehet akarattal megszüntetni, mert éppen az a természete, hogy belülről nem látszik. Kívülről viszont igen. Ezért minden működő eszköz ugyanarra épül: külső jelzést hoz be a rendszerbe.
1. Kérj konkrét visszajelzést, ne általánosat. Ne azt kérdezd, hogy „jó volt a megbeszélés?", hanem azt: „melyik döntésemmel nem értettél egyet, és miért?" Az általános kérdésre általános válasz jön.
2. Írd le előre, mire számítasz. Egy döntés vagy projekt indulásakor jegyezd fel, mit vársz tőle. A végén nézd meg. A kettő közötti rés mutatja meg, mennyire pontos az önbecslésed.
3. Keresd meg szándékosan az ellenvéleményt. Kérdezd meg azt, aki a legtöbbet kételkedik. Nem azért, hogy meggyőzd, hanem hogy meghalld.
4. Lassíts az ítélet előtt. A HEAR-módszer első lépése nem véletlenül a hallgatás. A gyors magabiztosság gyors ítéletet szül, a kalibrált magabiztosság teret hagy a kérdésnek.
Ez nem varázsszer. Évekig tartó munka, és a legtöbb vezetőnél ciklusokban megy: egy darabig figyel rá, aztán jön egy sűrű negyedév, és visszaáll a régi rend. Ettől még érdemes elkezdeni. A „Légy olyan vezető, hogy mindenki a Te csapatodban akarjon dolgozni!" programunkon pontosan ezeket a helyzeteket gyakoroljuk végig, a saját gyáratok példáin.
A legveszélyesebb pillanat nem az, amikor nem tudod, mit nem tudsz. Hanem az, amikor biztos vagy benne, hogy tudod. A Dunning-Kruger hatás kezelése nem önbizalomhiányt jelent, hanem kalibrált önismeretet: a magabiztosság akkora legyen, amekkora fedezet van mögötte.
Héder Sándor, Forlong Bt. — termelési és logisztikai vezetők tréningjeinek tapasztalata alapján
Hogyan néz ki ez a te csapatodban?
Ha megnéznéd, hogyan hat a Dunning-Kruger hatás és a vakfolt a csapatod döntéseire, keress minket. A programunk frontvonali és középvezetőkre szabott, gyári, termelési és logisztikai környezetre.
Légy olyan vezető, hogy mindenki a Te csapatodban akarjon dolgozni! →Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
mérnök tréner, mentor, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
- Mi a Dunning-Kruger hatás egyszerűen?
- Az a jelenség, hogy aki keveset tud egy területről, az túlbecsüli a saját tudását, mert hiányzik belőle az a szakértelem, amivel felmérhetné a hiányosságait. Dunning és Kruger írta le 1999-ben.
- Csak a kezdőket érinti?
- Nem. West, Meserve és Stanovich 2012-es kutatása szerint a magasabb kognitív képesség nem véd a torzítási vakfolttól. A tapasztalt vezető ugyanúgy félreértékelheti magát, csak más területen.
- Mi a különbség a Dunning-Kruger hatás és a bias vakfolt között?
- A Dunning-Kruger hatás a saját tudás túlbecslése. A torzítási vakfolt az, amikor másokon észrevesszük a gondolkodási torzításokat, magunkon viszont nem. A kettő gyakran együtt jár.
- Hogyan ismerem fel magamon?
- Közvetlenül sehogy, mert belülről nem látszik. Közvetve igen: kérj konkrét visszajelzést, írd le előre, mit vársz egy döntéstől, és nézd meg utólag a különbséget.
- Mibe kerül ez egy termelő cégnek?
- Rossz döntésekbe, elmaradt kérdésekbe, elveszett bizalomba. Nem jelenik meg a számlán, és nehezebben mérhető, mint az állásidő, a hatása viszont ugyanolyan valóságos.