Stresszkezelő tréningjeinket rendszerint azzal kezdjük, hogy megkérjük a csoportvezetőket, műszakvezetőket: írják össze, mi stresszeli őket leginkább a munkájukban. Amióta ilyen képzéseket tartunk, az emberi butaság és az értetlenség minden csoportban dobogós helyet kap.
Aztán jön az, ami ennél is érdekesebb. Valaki elkezd egy történetet az egyik dolgozója butaságáról, a szomszédja rákontráz, és onnantól ontják a történeteket. Nevet a terem, és közben egyre dühösebbek. Az emberi butaság a munkahelyen a legtöbb esetben nem gondolkodási hiba, hanem gyűjtőnév: ebbe a szóba csomagolja a vezető mindazt, amit nem ért, amit nem tud befolyásolni, vagy amiről nincs elég adata.
„Elmagyarázom, mit kell csinálni. Azt mondja, érti. Fél óra múlva visszamegyek, és nem azt csinálja. Amikor szóváteszem, van képe azt mondani, hogy ő azt hitte, így kell. Neki senki nem mondta, hogy hogy kell!”
És innen megint jönnek a történetek! A kereszteződés, ahol a szembejövő beleáll a csomópontba és integet, hogy ő menne, csak nem tud. A pénztár, ahol az előtted álló akkor kezdi keresni a pénztárcáját, amikor már mindent elpakolt. A kolléga, aki fél órával munkakezdés után telefonál, hogy nem tud kijönni a lakásából, mert nem találja a kulcsát.
Érdemes megállni itt egy pillanatra. A kereszteződésben, a boltban nem a beosztottad miatt dühöngsz! Mégis pontosan ugyanaz a mondat kiabál a fejedben: miért nem látja?! Miért nem azt csinálja, hogy…
Erre a végén még visszatérünk.
A stresszor, amit mindenki a rossz dobozba tesz
A stresszkezelésben egyetlen kérdés dönt el mindent: tudsz-e ezen változtatni, vagy sem? Két doboz van. Amin tudsz változtatni, azzal csinálsz valamit. Amin nem, azt megtanulod újraértelmezni, mert az energia, amit a dühöngésre áldozol, elveszett energia.
Az emberi butaságot a résztvevők kivétel nélkül a második dobozba teszik.
Most jön egy mondat, amit ritkán mondunk tréningen: rövid távon igazuk van. Az emberi butaság nem fog megszűnni. Amíg vezető vagy, találkozni fogsz vele. Olyan feladat ez, amit soha nem fejezel be, egy olyan csata, amit soha nem nyersz meg.
Nem ígérem, hogy ez az írás megszünteti a stresszorodat. Azt viszont igen, hogy a nagyobbik felét átteszi a másik dobozba.
Sakkozás a galambbal
Van egy régi mondás az internetről: vitatkozni egy bolonddal olyan, mint sakkozni egy galambbal. Játszhatsz akármilyen jól, a galamb felugrik a táblára, összepiszkítja a bábukat, aztán visszarepül a csapatához, és bejelenti a győzelmet.
Ezzel a képpel mindenki tud azonosulni, aki vezetett már embereket. Pontosan tudod, milyen érzés: felkészültél, elmondtad logikusan, sorba raktad az érveket, és a másik fél nem is azon a táblán játszott.
Csakhogy te embereket vezetsz és nem galambokat!
Abban a pillanatban, ahogy egy munkatársadat butának, ostobának nevezed, megszűntél a vezetője lenni a szó nemes értelmében. Onnantól elfelejted, mi is a vezetői munka lényege. Dühöngsz, ha meglátod, és azon jár az eszed, hogy csak teljen el a műszak. Vagy azon, hogy minek is vállaltad el a vezetést.
Amit Bonhoeffer nem nevezett butaságnak
Dietrich Bonhoeffer német teológus volt, a náci rendszer ellenállója. Előkelő berlini családba született, az apja a pszichiátria professzora volt. Amikor a nácik hatalomra kerültek és bekebelezték a protestáns egyházakat, ő ellenállási mozgalmat szervezett. A háború alatt a náciellenes hírszerzésnek dolgozott, 1943-ban börtönbe került, 1945-ben pedig kivégezték a flossenbürgi táborban, néhány héttel a felszabadítás előtt. A butaságról szóló feljegyzései a börtönleveleiben maradtak fenn. Neki ez nem elméleti kérdés volt.
A gondolatmenetében az a hasznos, hogy nagyon pontosan elhatárolja, mi nem butaság.
Nem butaság a bakizás. Aki dízelt tölt a benzines autóba, az elszúrta. Nem butaság a képességhiány sem. Én diszlexiás vagyok, ezért mindig megkérem a páromat, hogy olvassa el az írásaimat, mielőtt megjelennek. És nem butaság a tudatlanság. Aki nem tud valamit, az nem tudja. Megtanulja, és megszűnt a probléma.
Van egy történetünk, ami pont ide való. A cipőgyárban a vezető büszkén bejelenti, hogy ma százötven pár cipőt gyártottak. Mire a dolgozó: én háromszázat gyártottam. A vezető magyarázza, hogy a cipőt párosával számoljuk. A dolgozó erre: én meg nem.
Ez nem butaság. Ez két különböző mértékegység, és a tréningeken rengeteg hasonló történetet hallunk.
Butaság ott kezdődik, ahol valaki kiszervezi a gondolkodását valaki másnak, ahol tudatosan nem akar tudni valamit, és ahol a csoporthoz igazodás felülírja a saját ítéletet.
Ez a hármas tagolás Bonhoeffer szövegének mai értelmezése, nem az ő felsorolása, viszont jól használható. A szakszótárunkban is ezt a meghatározást használjuk.
Most vedd elő a saját listádat, és nézd meg ezzel a szűrővel. A legtöbb tétel nem fér bele.
„Azonnal álljatok át!”
Mielőtt továbbmennénk, egy feladat. Olvasd el, és válaszolj magadnak a két kérdésre, mielőtt továbbgörgetsz.
Egy termelő cég 100 000 darabos tételt gyártott az X cég számára. Már csak 5 ezer darab volt hátra, amit két óra alatt le tudtak volna gyártani, amikor jött a termelésvezető, és elrendelte, hogy azonnal hagyják abba a gyártást, és álljanak át az Y cég termékére. Szerszámozzák át a gépeket, módosítsák a beállításokat, hozzák ki a sorra az anyagot. Ezután a vezető elviharzott.
- Hogy érinthette ez a hír az ott dolgozókat?
- Milyen következtetéseket vonhattak le a történtekből?
Gondolj végig néhányat, mielőtt továbbolvasol.
A döntése szakmailag hibátlan volt
A történet háttere: ugyanez a termelésvezető tíz perccel korábban kapta a hírt, hogy az Y cég termékét gyártó soron géphiba keletkezett, és leállt a sor. Ha másnapra nem fejezik be a gyártást, tetemes kötbért kell fizetni. Ránézett a gyár többi termelési adatára, és látta, hogy az X cég tétele majdnem kész, a kiszállítási határidő pedig három nap múlva esedékes. Gyors döntést hozott. Így elmaradt a kötbér, és az X cég kiszállítása is rendben volt.
A dolgozók viszont ebből annyit láttak, hogy jött, elrendelte, elviharzott. Ebből a három adatból építették fel a magukét: megint kapkodnak. Ezek nem tudják, mit csinálnak. Nem számít, amit dolgozunk. Kár beleölni az energiát, úgyis meggondolják magukat.
Ez az értelmezés létrája. Az alján az van, amit láttál. A tetején az, amit gondolsz. A kettő között három-négy fokot teszel meg fél másodperc alatt, észrevétlenül.
Az értelmezés létrája a termelésvezető esetében: a dolgozók egyetlen látott tényből jutottak el a következtetésig.
A vezető tíz másodperc alatt legyártotta a dolgozói értetlenséget
Azt, amin később dühöngeni fog. Nem attól, hogy rossz döntést hozott. Attól, hogy elviharzott.
Üzleti következménye is van. A következő sürgős rendelésnél lassabban fognak dolgozni. Nem szabotázsból. Azért, mert megtanulták, hogy nem érdemes ráhajtani.
Most pedig cseréld ki a szereplőket. Amikor legutóbb butaságnak neveztél valamit, a létra hányadik fokán álltál?
Négy kérdés, mielőtt másokat minősítesz
A butaság szó azért drága, mert lezárja a vizsgálódást: ha egyszer kimondtad, nincs több teendő, csak a dühöngés. Ezért mielőtt kimondanád, tegyél fel négy kérdést.
- Nem tudta? Nem hallotta, nem volt ott, nem jutott el hozzá az információ. Tájékoztatni kell, nem dühöngeni.
- Nem tudja? Érti, de a kezében még nincs benne. Egy vezető panaszkodott, hogy a dolgozó nem tudja összeadni az ellenőrzött darabszámokat. A főnöke erre azt mondta, tanítsa meg számolni, vagy adja össze helyette. Kellemetlen válasz, szakmailag mégis helyes. Gyakoroltatni kell.
- Nem szabad neki? Az utasítás ütközik egy másikkal, a folyamat nem engedi, az eszköz nincs a helyén. Úgy csinálja, ahogy a rendszer engedi. Itt nem az embert kell javítani.
- Megéri neki másképp csinálnia? Aki így csinálja, gyorsabban végez, és soha nem lett belőle baja. Vagy megéri butának lenni, mert akkor a vezető mást bíz meg a nehéz feladattal. Ez a stratégiai inkompetencia, és nem butaság, hanem racionális viselkedés. A következményrendszerrel van dolgod.
Van egy ötödik kérdés is, amit ki kell mondani, mert enélkül hazudnék: mi van, ha nem is butasáról van szó?
Halljuk azt is a tréningeken, hogy a dolgozó pontosan tudja, mi bosszantja a főnököt, és direkt azt csinálja. Ez nem gondolkodási probléma. Ez üzenet. És ez a legdrágább félrediagnózis, amit elkövethetsz: ha butaságként kezeled, elkezdesz magyarázkodni annak, aki pontosan érti, mit csinál.
Ami mind az öt kérdés után marad, az a valódi butaság. És sokkal kevesebb, mint hitted.
Egy vezető mesélte, hogy annyira nem ment a dolgozónak a gép kezelése, hogy kínjában fogott egy A4-es lapot, lyukat vágott bele, és letakart vele mindent, hogy csak azt a gombot lássa, amit nyomni kell. A történetet a dolgozó butaságának bizonyítékaként adta elő.
Közben azt csinálta, amit egy gyártástechnológus szándékosan csinál: hibabiztos megoldást. A leanben ezt hívják poka-yokénak. Abbahagyta a győzködést, és megváltoztatta a környezetet. És működött.
A saját butaságom
Több mint két évtizede hallgatjuk a résztvevők történeteit a feletteseik butaságáról. Az elején ezt nagy empátiával tettük. Ma már a képzés első percében elmondjuk, hogy nem tolmácsnak jöttünk: nem írjuk össze a panaszokat, és nem visszük a HR-nek. Ehelyett azt vesszük át, hogyan menjen oda a főnökéhez és beszéljék meg, a dohányzóban való bosszankodás helyett.
Ezt azért mondom el, mert ezért a gyakorlatért megfizettem a tanulópénzt.
Egyszer egy rendkívül autokrata vezetővel hozott össze a sors. Ő alapította a céget, az ő pénze és az ő élete volt benne. Bármilyen hibát látott, úgy értelmezte, hogy a dolgozók direkt „égetik a pénzét”, és alaposan lehordta őket.
A tréningértékelőn kiselőadást tartottam neki az autokrata vezetői stílus hátrányairól.
Nem kellett volna.
A cég ma is sikeres. Minket többet nem hívott.
Vagyis pontosan azt csináltam, amiről ez az egész írás szól: kevés adatból erős ítéletet hoztam, majd az ítéletemet nagy magabiztossággal, egyetlen igazságként kezdtem magyarázni. Nem tettem fel kérdéseket, hogy jobban megértsem a helyzetét, a gondolkodását, az érzelmi világát. Nem kérdeztem meg például azt, milyen az, amikor a saját pénzed van a gépekben.
A mai tudásommal előbb a bizalmi kapcsolatot építeném, aztán lassan jönnének a kérdések. Semmi észosztás, inkább két különböző szakterület ismerőjének a beszélgetése.
A butaságot néha a főnök gyártja
Bonhoeffer legerősebb és legkevésbé ismert állítása az, hogy a butaság nem értelmi, hanem emberi hiba. Van szellemileg fürge ember, aki buta, és van nehézkes gondolkodású, aki mindennek nevezhető, csak butának nem. Ő maga óvatosan fogalmaz: szerinte a butaság talán kevésbé lélektani, mint inkább társadalmi probléma. Senki nem születik butának! A butaság a külső környezet nyomása alatt keletkezik. Ahol az önálló gondolkodásnak ára van, ott az emberek feladják a gondolkodást, és onnantól kívülről pontosan úgy néznek ki, mint akiknek nincs mit mondaniuk.
A vezetéskutatás ugyanide jutott. Mats Alvesson és André Spicer „funkcionális butaságnak” nevezi azt az egyetértési állapotot, amelyben a szervezetben senki nem kérdőjelezi meg a döntéseket és a folyamatokat, mert rövid távon így gyorsabb. Rövid távon tényleg az.
Ha nálad a kérdezésnek ára van, akkor te gyártod azt, amin utána dühöngesz. A pszichológiai biztonság nem kedvesség kérdése, hanem annak a feltétele, hogy időben megtudd, amit tudnod kell.
Most jön még egy kellemetlen igazság. A tréningjeinken a frontvonali vezetők legalább annyit dühöngenek a saját feletteseik utasításain, mint a beosztottaikon. 5S-versenyt hirdetnek úgy, hogy ugyanazon a mércén méretik meg az irodát és a forgácsolóműhelyt. Elvárják, hogy a műszakvezető hatvan ember szünetét ellenőrizze és fegyelmezze, beléptető rendszert viszont drága lenne kiépíteni.
Lehet, hogy ezek tényleg rossz döntések. Az is lehet, hogy olyan indokok vannak mögöttük, amikről nem tudsz.
Ha te kapsz odafentről értelmetlennek látszó feladatokat, az ugyanaz a helyzet, mint amikor a te beosztottaid nem értik az utasításaidat, mert nem magyaráztad el nekik a mögöttük meghúzódó okokat.
Mit csinálj holnap reggel
A butaság mennyisége nem attól csökken, hogy okosabban magyarázol, hanem attól, hogy több adatod lesz, mielőtt ítélkezel. Több adatból jobb döntések születnek, a jobb döntések pedig jobb eredményekhez vezetnek. Ez négy szokáson múlik.
- Kérdezz! E három kérdés segíthet. Reggeli eligazításnál, feladatkiadás után, átadás-átvételnél: Hogyan fogod csinálni? Honnan fogod tudni, hogy jól csináltad? Milyen nehézségekre számítasz? Nem vizsgáztatás. Arra való, hogy kiderüljön, tényleg érti-e, mert az „értem” nem bizonyíték arra, hogy értette. Csak arra, hogy igent mondott.
- Ne papold el tizedszerre is ugyanazt a magyarázatot. Ha kilenc nem működött, a tizedik sem fog, mert ugyanaz lesz, mint az előző kilenc. Legfeljebb hangosabb leszel. Márpedig a hangerő soha nem győzte le az értetlenséget. Ha nem érti, nem több magyarázat kell, hanem másféle: mutasd meg, csináltasd vele, vagy változtass a feltételeken.
- Utasításaid mellé adj háttérinformációt is. Két mondat elég ahhoz, hogy a munkatársaid értsék, miért fontos a feladat, és miért most kell megcsinálni. Ha ezt kihagyod, te gyártod le azt az értetlenkedést, amin holnap dühöngeni fogsz.
- Ne okozz arcvesztést. Az üzemcsarnokban senki nem gondolja meg magát, ha ahhoz a többiek előtt kell beismernie, hogy hülyeséget csinált. Ha megszégyeníted, nem a hibát javítod, hanem ellenséget szerzel. Adj neki lehetőséget arra, hogy elmondja, ő hogyan látta a helyzetet és mit tapasztalt, és ha teheted, négyszemközt beszéljetek. Ez nem kedvesség kérdése: azon múlik, hogy holnap is bejön-e dolgozni, és hogy a csapat mer-e tanulni a saját hibáiból.
Az emberi butaság a munkahelyen a legtöbb esetben félrediagnózis: információhiány, gyakorlathiány, rendszerkorlát vagy racionális önérdek áll mögötte. A vezető dolga nem az, hogy megszüntesse az emberi butaságot, hanem az, hogy négy kérdéssel szűkítse le, mit nevez annak. Héder Sándor, mérnök tréner – Forlong Bt.
És a kereszteződés? Meg a bolti sor?
Ott is az értelmezés létráján mentél végig, észrevétlenül, a legalsó fokról egyenesen az ítéletig. Láttál egy autót a csomópontban, és fél másodperc alatt tudtad, hogy a sofőr hülye. Azt nem láttad, hogy amikor behajtott, még ment a sor. A pénztárnál ugyanígy: a pénztárcát kereső nőről tudtad, hogy nem gondolkodik. Azt nem láttad, hogy két perccel korábban szólt a telefonja az iskolából.
Az emberi butaságot nem fogod megszüntetni. Azt viszont eldöntöd, hogy mit nevezel butaságnak és kire mondod, hogy buta, és ezzel azt is, hogy min dühöngesz nyolc órán át.
Az értelmezés létrájával, a visszajelzéssel és az ismétlődő hibák kezelésével a vezetőképzésünkön mélyebben megismerkedhetsz. Nem elméletben, hanem gyári, üzemi példákon keresztül.
→ Nézd meg a vezetőképzési programunkatMaradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
mérnök tréner, mentor, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
- Mi számít valódi butaságnak a munkahelyen?
- Bonhoeffer értelmezésében az, ha valaki kiszervezi a gondolkodását másnak, tudatosan nem akar tudni valamit, vagy a csoporthoz igazodás felülírja a saját ítéletét. A bakizás, a képességhiány és a tudatlanság nem tartozik ide. A munkahelyi történetek nagy része az utóbbi három kategóriába esik.
- Mit tegyen a vezető, ha a dolgozó azt mondja, érti, de mégsem azt csinálja?
- Az „értem” csak annyit bizonyít, hogy igent mondott. Három kérdés deríti ki a valóságot: hogyan fogod csinálni, honnan fogod tudni, hogy jól csináltad, és milyen nehézségekre számítasz? Ha ezek után is eltér a végrehajtás, nézd meg, hogy nem tudja, nem szabad neki, vagy megéri neki másképp csinálnia.
- Meg lehet szüntetni az emberi butaságot a csapatban?
- Nem. Amíg vezető vagy, találkozni fogsz vele. Azt viszont eldöntöd, mit nevezel butaságnak, és ezzel jelentősen csökkented a rád nehezedő stresszt. Egy részét ráadásul a szervezet gyártja: ahol a kérdezésnek ára van, ott az emberek feladják az önálló ítéletet.
