A cégek a dolgozók motiválását gyakran „a nyakába varrják” a közvetlen vezetőknek, a csoportvezetőknek és a műszakvezetőknek, mondván, ők irányítják a dolgozókat. Motiválni viszont csak az tud, aki ismeri az embereit, ehhez beszélgetés kell, vagyis idő, amit sok szervezet nem ad meg, sőt időpocsékolásnak tart. A motivált munkaerővel kiváló eredményt lehet elérni, de az odavezető út bonyolultabb a két szélsőséges nézetnél: „meg kell fizetni őket”, illetve „majd a közvetlen vezető motiválja őket”.
„Hogyan motiváljak, ha nem tudok pénzt adni?!” Ezt a kérdést szinte minden motivációs képzésünkön meghalljuk, és mellé még jó néhány hasonlót.
Nekünk, trénereknek is dilemma, hogyan beszéljünk a motivációról úgy, hogy a csoportvezetők és műszakvezetők azt nézzék, mit tehetnek a saját hatáskörükben. És hogyan érjük el, hogy a résztvevők ne a főnök képviselőit lássák bennünk, akik „agymosást” akarnak rajtuk végrehajtani, és rá akarják beszélni őket, hogy a pénz nem motivál (ezt a témát külön írásban fogjuk körbejárni).
Miket hallunk a motivációs tréningjeinken résztvevő műszakvezetőktől?
Főleg termelő cégeknél tartunk képzéseket, az idézetek is innen származnak. A hangsúlyt, a mimikát és a mögöttes érzelmeket gondold hozzá.
A pénz nincs az ő kezükben
- „Hogyan motiváljak, ha nem tudok pénzt adni?!”
- „A dolgozók zöme azt akarja, mondjuk meg, mit csináljon, a munka legyen könnyű, a fizetés meg magas!”
- „Hogyan motiváljak 100-150 embert?”
Van, aki ezért lemond a motiválásról
- „Én nem törődöm a motiválással. Aki akar dolgozni, az dolgozik, aki nem, azt küldöm a HR-re vagy vissza a kölcsönzőnek.”
- „Én nem tutujgatom az embereket, mert engem sem tutujgattak.”
- „Aki motivált, már külföldön van. A mi problémánk a motiválatlan réteg, akit nem szabad elküldeni, mert kell minden kéz.”
Az embert megismerni nem könnyű
- „Ahhoz, hogy motiváljak valakit, meg kell ismernem. De ha megismertem, hogy küldjem el, tudva, hogy három gyereke van és itt a környéken nehezen tud elhelyezkedni?!”
- „Szétrágja a lelkem a sok dolgozói probléma, nehéz sors. Ma már nem is akarom megismerni az embereket!”
A vezetőt viszont senki sem motiválja
- „Mi motiváljuk a dolgozókat, de minket ki motivál?!”
- „A motiváció az a bullshitelés? Az, amikor jön valamelyik főnök standupolni, hogy mennyire jók vagyunk, meg minden támogatást meg fogunk kapni, de még többet kell dolgoznunk?”
- „Tőlünk várják el, hogy mosolyogva, jókedvvel járjanak be a dolgozók!”
Miért nem tűnik munkának a motiváció a cég szemében?
Röviden: a felsővezetők az egyes csapatok eredményét látják, azt viszont nem, hogy a közvetlen vezetőknek mennyi munkájuk van abban, hogy a csapatok motiváltan végezzék a munkát. Bele sem gondolnak, hogy ez mennyi munkát igényel.
A cégek általában az eredményt kérik számon a frontvonali vezetőktől. Ahhoz, hogy a csapat eredményes legyen, a vezetőnek motiváló környezetet, légkört kell kialakítania a csapata számára.
Ehhez sok idő, beszélgetés és emberismeret kell. A cégek ezzel az idővel ritkán számolnak. Sőt, tapasztalatunk szerint sok felsővezető, cégtulajdonos úgy látja, hogy a dolgozókkal való beszélgetés a munka rovására megy.
Így áll össze a lánc: az eredményhez motiváló légkör kell, a légkörhöz beszélgetés és emberismeret, ezekhez pedig idő, amivel nem számolnak. A vezetőktől ezt szinte minden képzési csoportban halljuk: „Nekem kellene foglalkoznom a dolgozókkal, de arra van a legkevesebb időm!”
Az ábra a jéghegy képével mutatja meg, mi látszik a cégvezetés felé, és mi marad a víz alatt.
Az Excel nem mutatja a motiválásra fordított időt
A dolgozók motiválása műszakvezetői szemmel rendkívül sok munkát igényel. Ez a munka a felsőbb vezetői szintekről nem látszik, és az Excel-táblázatokból sem olvasható ki a dolgozók motiválására fordított idő.
A bizalom kialakítása időt és emberismeretet igényel
Egy műszakvezetőnek bizalmi kapcsolatot kell kialakítania a dolgozókkal, hogy motiválni tudjon. Ehhez meg kell ismernie őket, amihez idő kell.
Ha megismerte a dolgozókat, következetesen is kell vezetnie őket. Ez stratégiai gondolkodást, önfegyelmet és rendíthetetlen következetességet igényel.
A vezető saját határainak a védelme nagyobb feladat, mint a bizalmi légkör kialakítása
Ha kialakult a bizalmi légkör, a vezetőnek védenie kell a saját határait. Különben a dolgozók a megmentőt látják benne: azt, akinek át lehet adni a keresztjeiket, aki minden problémájukat megérti és megoldja, anélkül hogy nekik maguknak erőfeszítést kellene tenniük.
A mi tapasztalataink alapján leginkább itt bicsaklik meg a dolgozók bevonására épülő vezetői stílus. Sok emberorientált vezető egy idő után úgy érzi, hogy az emberek kihasználják a „jó lelküket”. Minden héten beteg a nagymama, a kutya, a gyerek és így tovább.
Ha a vezető azt kezdi érezni, hogy a dolgozók „átvágják”, beáll egy közönyös, hűvös, néha már-már autokrata stílusra. És akkor már oda a dolgozók motiváltsága…
Kezdjük az alapoknál: mi is az a motiváció?
„Cselekvésre ösztönző energia.”
„Munkahelyi motiváció: Amikor az egyén hajlandó a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erőfeszítésekre, amellyel egyben egyéni szükségleteket is kielégíthet.”
– Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés (1996)
Ahhoz, hogy a dolgozó motiváltnak érezze magát, és szívesen járjon be dolgozni, a különböző vezetői szintek összedolgozására van szükség.
A közvetlen vezetők dolgoznak együtt a dolgozókkal, ezért valóban az ő viselkedésük, ember- és önismeretük segíthet abban, hogy a dolgozói csapatokban jó munkahelyi légkör legyen, divatos szóval élve pszichológiai biztonság.
A középvezetői rétegnek viszont szintén nagy emberismerettel olyan ösztönzőket és rendszereket kell kidolgoznia, amelyek közvetetten szolgálják a jó munkahelyi légkört. Ide tartozik az igazságos teljesítményértékelési rendszer, a dolgozóknak előrehaladást biztosító kompetenciamátrix és az arra épülő bérrendszer, hogy csak párat említsek. A két szint szerepéről külön cikkben írtunk: mi a különbség a frontvonali vezető és a középvezető között.
És akkor még nem beszéltünk a munkaerő egészségi és mentális állapotáról, a munkára való hajlandóságáról és a többiről.
A műszakvezetők keserű megjegyzéseiből én azt olvasom ki, hogy sok munkahelyen a rendszerek nem támogatják, hogy a dolgozók motiválttá váljanak. És amit a rendszer nem támogat, azt a közvetlen vezetők nem tudják felülírni.
Rossz rendszerek mellett alakul ki az „azt a lovat ütik, amelyik húz”, illetve az „érdemes butának látszani” jelenség. Ezekről a stratégiai inkompetenciáról szóló cikkünkben írtunk.
Mit tud tenni a műszakvezető a dolgozók motiválttá tétele érdekében?
Röviden: a műszakvezetőknek vannak jó ötleteik a dolgozók motiválására, de hogy még eredményesebbek legyenek, az ötletek mögé elméleti háttér is kell. Ezt a képzésünkön megkaphatják.
Jelen írásunkban a frontvonali vezetők, csoportvezetők és műszakvezetők lehetőségeire fókuszálunk. Még egyszer megemlítjük, hogy ehhez emberorientált rendszerek is kellenek.
Amikor egy tréningen lelassulunk, és átbeszéljük, mit tudnak tenni a műszakvezetők, nagyon jó dolgokat mondanak. Mögöttük viszont nincs modell. A mi gyakorlatunk szerint erre a legjobb Edward Deci és Richard Ryan „önmeghatározás-elmélete” (angolul self-determination theory). Erre építve beszéljük át, mi okozza a dolgozók demotiváltságát, mi a külső és mi a belső motiváció, és mit tehet a műszakvezető.
A modell egyik végén a motiváció teljes hiánya áll, a másikon a belső motiváció, közöttük a külső.
Saját tréningábránk Edward Deci és Richard Ryan önmeghatározás-elmélete alapján, egyszerűsítve.
A motiváció hiányára általában öt okot szoktak a vezetők említeni
- A biztonság hiánya.
- A jövőkép hiánya.
- Az összeillés hiánya: a munka és a legjobb képességeim nem illenek egymáshoz.
- A valós vagy vélt igazságtalanság.
- Az önbizalom, a magabiztosság hiánya, ami a „tanult tehetetlenségig” mehet.
A külső motiváció a jutalom és a büntetés
Külső motiváció, amikor a dolgozó azért tesz valamit, mert jutalmat remél vagy büntetéstől fél. Ilyen az anyagi jutalmazás és a büntetés. A pénzről és a jutalmazásról külön írásban is szó lesz.
A büntetésről a tapasztalatunk az, hogy nem hatékony. Nem szünteti meg a rossz viselkedést, rontja a kapcsolatot, félelmet szül, és csak arra tanít, mit ne tégy, arra nem, mit tégy.
A belső motiváció három szükségletre épül
Az elmélet szerint nekünk, embereknek három alapvető pszichológiai szükségletünk van: az autonómia (úgy érzem, magam döntök a tetteimről), a kompetencia (úgy érzem, értek ahhoz, amit csinálok), és a kapcsolódás (számítok másoknak). Ha ezek teljesülnek, kialakul a belső motiváció, ha sérülnek, romlik. A fiatalabb generációknak ebből kettő különösen fontos: az autonómia és a kapcsolódás. Erről a Z generáció vezetéséről szóló írásunkban írtunk.
A műszakvezető mindháromra hat. Ezt szoktuk átbeszélni a tréningeken:
- Autonómia: adj választási lehetőséget a szabályokon belül, vond be őket a döntésekbe, ha lehet, és magyarázd meg a döntéseidet.
- Kompetencia: dicsérd az eredményeket és az erőfeszítéseket is, bátorítsd őket, és támogasd azt, aki fejlődni akar.
- Kapcsolatok: légy udvarias feltétel nélkül, érdeklődj irántuk, és keresd a kapcsolódási pontokat.
A modellt a résztvevők jól kötik a gyakorlathoz
Mi közel két évtizede használjuk a Deci–Ryan-modellt, és tapasztalataink szerint a résztvevők nagyon jól tudják kötni a gyakorlatukhoz.
A vezetők nagy része ismeri a Maslow-féle „piramis” modellt. Mi a tréningjeinken a Maslow 2.0 modellt is felhasználjuk.
A „Légy olyan vezető, hogy mindenki a Te csapatodban akarjon dolgozni!” című képzésünk, amelyben a motiválatlanság, a külső és a belső motiváció is szerepel, szerintünk hatásos. Ha a cégednél a műszakvezetők támogatásán gondolkodtok, szívesen közreműködünk.
Kíváncsiak vagyunk a Te tapasztalatodra is.
Ha műszakvezető vagy:
- Neked milyen motivációs praktikák váltak be az élet egyetemén?
- Mik a jelenlegi dilemmáid a dolgozók motiválásával kapcsolatban?
Ha a műszakvezetők felettese vagy:
- Mit veszel észre, mik a műszakvezetők legnagyobb dilemmái a dolgozók motiválásával kapcsolatban?
- Te hogyan próbálod motiválttá tenni, és motiváltan tartani a műszakvezetőket?
A motivált munkaerővel kiváló eredményt lehet elérni, de az odavezető út nem csak a bértől függ, és nem is csak a közvetlen vezető dolga. A motiváló környezet kialakításához elengedhetetlen a vezetői szintek együttműködése. A motiváló környezet kialakítására a közép- és a felsővezetők a rendszereken keresztül hatnak, a közvetlen vezetők a dolgozókkal való bizalmi kapcsolat kialakítása révén.
– Héder Sándor, mérnök tréner, címzetes egyetemi docens, Forlong Bt.
Szeretnél a műszakvezetőidnek gyakorlatias támogatást a dolgozók motiválásához?
→ Légy olyan vezető, hogy mindenki a Te csapatodban akarjon dolgozni!Kapcsolódó olvasnivalók
- Melyek a leginkább motiváló vezetői szavak, mondatok?
- Kik a motiváció nagymesterei?
- Az igazságtalanság a legerősebb demotiváló erő
- Új dolgozó beillesztése: az első 90 nap a vezető szemével
- A Z generáció vezetése
- Dolgozói elköteleződés vagy empátia? – Megfontolások vezetőknek
- Az értelmes munka és a művezetők lehetősége
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
- Mi a munkahelyi motiváció?
- Bakacsi Gyula meghatározása szerint az, amikor az egyén hajlandó a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erőfeszítésekre, amellyel egyben egyéni szükségleteket is kielégíthet. Röviden: a motiváció cselekvésre ösztönző energia.
- Hogyan tudja a műszakvezető motiválni a dolgozókat, ha nem tud pénzt adni?
- Tapasztalatunk szerint a motiválás a bizalmi kapcsolattal kezdődik, ami a dolgozók megismerését és következetes vezetést kíván. A vezetőnek közben a saját határait is védenie kell. Mindez időt és emberismeretet igényel a közvetlen vezetőtől. A dolgozók motiválása a frontvonalon akkor könnyebb, ha a munkájukat irányító rendszerek emberorientáltan vannak kialakítva.
- Miért nem elég egy tréningnap a motiválás fejlesztéséhez?
- A frontvonali vezető elsősorban a viselkedésén és a kommunikációján keresztül tud motiválni. Amikor egy vezető új kommunikációs stílust, nyelvezetet kezd használni, az szokatlan lesz neki is és a dolgozóknak is. Erről az „ez nem az én stílusom” érzéséről szóló írásunkban olvashatsz.
