Az a rossz hír, ha nincs rossz hír!

Kezdjük a megbeszéléseket a rossz hír feldolgozásával!

A Toyota-féle lean módszerrel foglalkozó online tanfolyamra járok Katie Andersonhoz és Yoshino mesterhez. A legutóbbi alkalom témája a folyamatos fejlődés kultúrája volt. Yoshino úr arra tanított bennünk, hogy ne féljünk a problémáktól, a rossz hírektől, sőt fogadjuk el, hogy a legjobb szándékunk ellenére is lesznek problémák, lesznek rossz hírek. „Az a rossz hír, ha nincs rossz hír!” – véli a toyotás nagymester. Ha nem jut el a (felső)vezetőkhöz a probléma híre, akkor a vezetők nem tudják saját és csapataik figyelmét a probléma megoldására irányítani. A cég eredményessége szempontjából ez rossz hír. A problémákat úgy kell felfognunk fel, mint tanulási lehetőséget. És mivel naponta tele vagyunk problémákkal, ezért szinte biztosított a folyamatos fejlődés.

Az első gondolatom az „Az a rossz hír, ha nincs rossz hír!” kapcsán, hogy ez elég nagy bullshit.

A pályafutásom során sok gyár, szolgáltató reggeli meetingjén voltam, de ott én inkább temetői hangulatot érzékeltem. Azok a csoportvezetők, műszakvezetők, akik a vezetői tréningünkön tele vannak energiával, a vezetői megbeszélésen merev arccal ülnek, várják a „kivégzést”, a megszégyenítést, a „megégetést” és a „szőnyeg szélére állítást”. (Ezeket a szavakat tőlük hallom!) Csak arra tudnak figyelni, hogy amit ők mondanak, az olyan minimális legyen, hogy abba ne lehessen belekötni.

Jönnek termelésvezetők is a reggeli meetingre. Ők is merev arccal. Az ő stresszük forrása az a gondolat, hogy mi lesz, ha a cég nem tudja kielégíteni a vásárlói igényeket, ha nem megy ki időben az áru. Szóval én még nem láttam olyan hazai céget, ahol „Az a rossz hír, ha nincs rossz hír!” szemléletmód lenne az uralkodó nézet. Persze örömmel veszem, ha olvasóim az ellenkezőjéről tudnak beszámolni.
Szophoklész már kb. i.e. 2500 előtt írt arról, mennyire nem szeretjük a rossz hír hozóját – nincs új a nap alatt!

A második gondolatom az volt, hogy Isao Yoshino mesternek könnyű, mert Japánban nőtt fel.

Yoshino mester a Japán kultúrában nőtt fel. Sokat hallottam, olvastam a zen buddhizmusról, láttam japán filmeket, az egyik jó barátom Martina József jiu-jitsu harcművész, dozsó tulajdonos. A japán kultúrának valószínűleg része a nehézségek elfogadása, a nehézségekkel való megküzdés, ezért könnyű volt a Toyotánál kialakítani az „Az a rossz, hír, ha nincs rossz hír!” cégkultúrát.
A magyar és a japán kultúra közötti eltérést jól szemlélteti az az interneten keringő fotó páros, ami azt mutatja, mi a különbség, amikor egy japán focicsapat egy vesztes mérkőzés után hagyja ott az öltözőt, és amikor a magyar csapat egy győztes mérkőzés után. Aki látta ezeket a fotókat, megérti, hogy az 5S bevezetéséhez hosszú időre lesz szükségünk.

A harmadik gondolatom pedig az, hogy milyen fantasztikus megküzdés történeket hallok, amikor csoportvezetők, művezetők, frontvonali vezetők elmondják élettörténetüket.

Hallok történetet

Roma srácról, aki pokoli nehézségek közül, minden ismeretség nélkül indult el kis falujából a nagyvárosba és elkezdett dolgozni egy gyárban, ahol csoportvezető, később műszakvezető lett.
Lányról, akit kisgyerekkorában részeges szülei nevelőintézetbe tettek, aki szintén végigjárta a gyári ranglétrát. Most, amikor már megállapodott, szép családja van, visszavette magához beteges anyját, azt az anyját, aki beadta a nevelőintézetbe
Szintén nevelőintézetből érkező fiúról, akit a gyárban mindenki csak zabigyereknek hívott és ott csicskáztatták, ahol lehetett. Majd tíz év munkát tett le az asztalra és elérte, hogy mára már csoportvezető. Beosztottaitól rendszeresen azt hallottam, hogy „csak azért maradtunk a gyárban, mert ő a csoportvezetőnk!” Az ő története indított arra, hogy a mi vezetőképző programunk kreatív címének azt adjuk, hogy „Légy az a vezető, akinek mindenki a csapatában akar dolgozni!”

A történeteket bőven tudnám még sorolni. A tréneri szakmában az a szép, hogy a legtöbbször nálam jobb emberekkel találkozom, olyanokkal, akik a sorstól sokkal nagyobb feladatot kaptak, mint én – és nagyszerűen megoldották!
Végül is mi is tele vagyunk hétköznapi hősökkel, akik nem ijedtek, nem ijednek meg a rossz hírektől, akik megküzdöttek a problémáikkal. Igenis a mi kultúránknak is része a nehézségekkel való megküzdés, de talán a ki nem haló dzsentri vezetői stílus mellett ez nem tűnik fel. A hazai hétköznapi hősöket nem modellezzük, nem tekintünk rájuk példaképként.

A negyedik gondolatom, hogy valószínűleg az a gondom, hogy csak úgy hírtelen az arcomba kapom, hogy a Toyotánál „Az a rossz hír, ha nincs rossz!” hír mondatot és ösztönösen idegenkedem tőle.

Nekem az a tapasztalatom, hogy a kiváló szakemberek nálunk is szeretik a nehéz, kihívó feladatokat, de az ő szájukból még nem hallottam, hogy „Az a rossz hír, ha nincs rossz hír!”

Sokat dolgoztam áramszolgáltatós üzemirányítókkal, akiknek alapfeladatuk az üzemzavarokkal való megküzdés. Nekik tényleg a rossz események megoldása a munkájuk. Ők azonban nyugodtan tudják fogadni a rossz hírt, szembenéznek a mindig más problémás helyzettel és addig dolgoznak, míg azt meg nem oldják. Azt tapasztaltam, bölccsé lehet válni ebben a szakmában, bölccsé lehet válni a nehézségekkel való folyamatos megküzdések révén!

Gyári környezetben azt tapasztalom, hogy az igazán kiváló szakemberek, – a karbantartókról például több első kézből szerzett tapasztalatom van – valójában szeretik a nehezebb, „érdekesebb” feladatokat, problémákat, kihívásokat. Mintha fel is dobná őket.

Mit tudhatnak a kiváló szakemberek, mit tudnak azok a vezetők, akik minden nehézség ellenére felküzdötték magukat a ranglétrán?

Amit ösztönösen megtanultak, az az, hogy a sikerhez vezető utat minden nehézség ellenére, végtelen nagy türelemmel, kitartással végig kell járni. Nincs hübriszes, dzsentris rövidítés! Dr. Andrew Huberman neurológus gondolatát felhasználva, ezek az emberek valahogy megtanulták belső világuk menedzselését.
Ezek az emberek elfogadták, elfogadják a sors által nekik adott feladatot, a nehézségeket. Sztoikus bölcsességgel mindig arra koncentrálnak, amit a saját hatáskörükben tudnak tenni. Huberman szerint ösztönösen úgy alakították ki belső jutalmazási rendszerüket, hogy az agyuk által jutalomként adott dopamin fröccsöt nem a külső világban elérhető sikerekhez kötötték, hanem a nehézségekkel való megküzdéshez. Ha nehézséggel találkoznak, tudják, jó úton járnak, mert a nehézségekkel való megküzdés kis időkésleltetés után sikerre fog vezetni.

Meg lehet tehát tanulni „Az a rossz hír, ha nincs rossz hír!” hozzáállást?

Meg lehet tanulni, de szerintem diplomatikusabban kellene tálalni, mint azt mondani a magyar szakembereknek, hogy a japánok ezt csinálják, csináljátok ti is ezt. Szerintem inkább a saját környezetünkben lévő rengeteg jó példát kellene észrevenni és felnagyítani, modellezni. Azok, akik ösztönösen nem éreztek rá arra, hogyan kell elfogadni, feldolgozni a rossz híreket, az azzal járó kellemetlen érzéseket, azok is meg tudják tanulni, picit meg is szeretni a nehézségekkel való megküzdést! Így sokkal eredményesebbek lehetnének a termelési megbeszélések és kevesebb lenne alattuk az érzelmi és mentális energiaveszteség – ha már a lean szemléletmódnál tartunk.

Mi az említett vezetőképző programunkban és az egyéni tanácsadásainkkor a mentális erő fejlesztésre fókuszálunk. A mai covidos, lezárásos, válságos időkben mindannyiunknak fejlődni kell. A dolgozók többségét irányító frontvonali vezetők, csoportvezetők, műszakvezetők esetében meg különlegesen fontos a nehézségekkel való nyugodt megküzdés.