A vezető és beosztott közötti személyes beszélgetések növelhetik legjobban a dolgozó elkötelezettségét, motiváltságát – ha jól csinálja a vezető! Ha rosszul csinálja, akkor viszont tovább stresszelheti beosztottjait.
Trénerként mind a két típusra számos példát láttunk, ezért merünk bátran ajánlani egy újonnan megjelent könyvet. A könyv a vezető és beosztott közötti beszélgetés tudományáról és művészetéről szól. Szerzője a megbeszélések (meetingek) hatékony levezetésének nemzetközi szakértője Steven G. Rogelberg. Új könyvének címe: Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings. (Az angol nyelvterületen a személyes, két fél közötti beszélgetéseket, megbeszéléseket 1:1 meetingnek hívják.)
A könyv elolvasása után érdemes a könyv ajánlásait összehasonlítani a hazai gyakorlattal, amiben messzemenően számítok olvasóink tapasztalataira.
Azoknak, akik:
Többek között azt, hogy
A könyv praktikus tanácsok ad:
Kedvcsinálóként hadd emeljek ki pár részt.
Azért, mert kutatásai szerint a beosztottak igénylik e beszélgetéseket.
A legtöbb beosztott heti, havi egy 15-30 perces beszélgetést szeretne. (Sajnos ilyen jellegű magyar kutatást nem találtam. Ha valaki végzett ilyet, vagy tud ilyenről, kérem, írja meg. Előre is köszönöm.)
Ahol nincs rendszeres beszélgetés a vezető és a dolgozók között, ott minimális azon dolgozók száma, akik úgy nyilatkoznak, hogy motiváltnak, elkötelezettnek érzik magukat.
Rogelberg szerint a legnagyobb szemléletváltás az, hogy a vezető és beosztott közötti beszélgetés olyan beszélgetés, ami a vezetőnek fontos, de a beosztottnak még fontosabb. Egy vezető akkor beszél a beosztottjával, amikor akar, olyan formában, ami neki kényelmes. A vezető és beosztott közötti beszélgetés a dolgozónak fontosabb, tehát a legfontosabb, hogy az ő témáiról legyen szó.
Az is lehet, hogy a dolgozó által felvetett problémákat, javaslatokat a vezető nem tudja vagy nem akarja megoldani, bevezetni.
A fő hangsúly a vezető számára azon van, hogy felfedezze, megértse beosztottjai gondolkodásmódját, szükségleteit. Közben persze megoszthatja velük tapasztalatait, javaslatait, a számára fontos értékrendbeli, illetve stratégiai kérdéseket. A beosztott haszna, hogy közösen körbejárják azokat a témákat, amelyek számára fontosak, így fejlődnek kompetenciái, nőhet magabiztossága, önbecsülése.
A szervezet haszna természetesen az eredményesség növekedése, a dolgozók megtartása, lojalitásuk növelése.
A legkönnyebben elkövethető hiba, ha a vezető a gyakori „Mi újság?” kérdéssel kezdi a beszélgetést. Helyette a szerző azt javasolja, hogy a „small talk” után a „Hogyan érzed magad egy 1-10 skálán?” kérdéssel kezdje a beszélgetést.
A fő hangsúly azon van, hogy a beosztott témáit beszéljétek végig. Előfordulhat azonban, hogy a beosztott nem készül fel a beszélgetésre. Ilyenkor jó, ha vezetőként kérdésekkel készülsz fel. A könyv bőven ad tanácsot erre vonatkozóan.
Mivel ezek a beszélgetések akkor hasznosak, ha rendszeresek, vezetőként érdemes átnézned, és visszatérnetek arra, miről is volt szó az előző beszélgetésen.
Ha beosztott vagy, akkor szerzőnk figyelmeztetése az, hogy „Nem kaphatod meg azt, amire szükséged van, ha azt sem tudod, mi az!” Magyarul szólva gondold át és fogalmazd meg, mit szeretnél megbeszélni a vezetőddel. Gondold át, milyen támogatásra, tanácsra van szükséged, hogy jobban végezhesd a munkádat, hogy jobban érezd magadat a munkahelyeden.
A szerző azt mondja, kétféle módon kérhetsz támogatást, segítséget a vezetődtől:
A vezetők jobban szeretik, ha ez utóbbival keresed meg őket, mert ezek azt sugallják, hogy arra törekszel, hogy saját magad old meg a feladataidat.
Évekkel ezelőtt számos cégnél tartottunk képzéseket a TÉR (teljesítény értékelési rendszer) bevezetése kapcsán. Az első értékelést végző vezetők döntő többsége arról számolt be, hogy az első értékelés meglepően jól sikerült. A dolgozók örültek a vezetőjükkel való alapos beszélgetésnek.
Mára azonban sok helyen rutinná vált az éves teljesítményértékelés és inkább a „gyorsan essünk túl rajta” feladatok közé sorolják a vezetők. Az essünk túl rajta hozzáállás azt sugallja, nem is annyira fontos, amit csinálunk.
A mi tapasztalataink főleg tömegtermeléssel foglalkozó cégekből származnak. Azt tapasztaljuk, hogy a folyamatos, napi teljesítménykényszer következtében a vezető és a beosztott közötti beszélgetések döntően az aktuális rövidtávú döntésekre, problémamegoldásokra fókuszálnak.
Vezetői tréningeken gyakran halljuk a résztvevő művezetőktől, csoportvezetőktől, hogy nem érdemes „túl jó” kapcsolatot kialakítani a dolgozókkal. A túl jó kapcsolattal a dolgozók visszaélnek és állandóan valamilyen kéréssel „üldözik” vezetőjüket (leginkább azzal, hogy mikor kaphatnak fizetésemelést?)
Várom hozzászólásod a bejegyzésem alatt.
Barátsággal!
Héder Sándor
forlong@t-online.hu
+36 30 9578 515
Ha szimpatikus a gondolkodásmódunk, kérlek, nézd át képzési programjainkat!
A túlzott udvariasság a legkellemetlenebb helyzetekben jellemző ránk. El kellene mondanunk munkatársunknak, hogy annyira zavar az egyik viselkedése, hogy nem tudunk a munkánkra figyelni.
A középvezetés jelene egy jól ismert filmcímmel jellemezhető: Mission Impossible Miközben a filmbéli szereplők a lehetetlennek tűnő feladat ellenére is sikerre vannak ítélve,
Diplomatikusság céges környezetben???!!! A diplomatikusság fogalma céges környezetben, és a diplomácia művészete vezetőknek, nem a mi agyszüleményünk! A múlt évben egy nagy, nemzetközi cégnél csoportvezetőknek,
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Nullam sodales urna id eros laoreet vestibulum. Phasellus aliquet velit sed arcu feugiat ultricies. Sed sit amet
