A mai feszült üzleti környezetben a hatékony kommunikáció nem csupán hasznos, hanem elengedhetetlen is. Mégis, sok vezető felkészülés nélkül vág bele a beszélgetésekbe, ami félreértésekhez, időpazarláshoz és frusztrált csapatokhoz vezethet. Alison Wood Brooks harvardi kutató egy olyan hatékony modellt ajánl, amely praktikus segítséget nyújt gyakorló vezetőknek. Vezetői tréningjeinken is pozitív visszajelzést kaptunk a modell használhatóságáról, ezért most egy rövid írásban ismertetem a modellt.
A kutatások azt mutatják, hogy azok a vezetők, akik csupán 30 másodpercet szánnak a beszélgetésekre való felkészülésre, 20%-kal hatékonyabb eredményeket érnek el. Ez a felkészülés még erőteljesebbé válik, ha megérted, hogy milyen típusú beszélgetést folytatsz.
Brooks beszélgetési mátrixa négy különböző beszélgetéstípust azonosít két kulcsfontosságú dimenzió mentén:
Üzleti példa: Egy vezető gyorsan megkérdezi a csapattagtól:
Nem ad további háttérinformációt a dolgozónak, mondván ő a vezető, szüksége van az információkra. Nem gondol bele a dolgozó helyzetébe.
Mi romlik el: A vezetők gyakran alapértelmezetten ebben a módban működnek, kérdeznek vagy utasításokat adnak háttérinformációk, „miért”-ek nélkül. Ha zömében ilyen beszélgetéseket folytat a vezető, az demotiválttá, frusztrálttá teszi a dolgozókat. A dolgozók meg negatív véleményt alakítanak ki a vezetőről. Igaz, az meg őt nem érdekli!
Üzleti példa: Egy vezető beszélget a csapattagokkal arról, mi volt, mi lesz a hétvégi programjuk. A munkán kívüli dolgok nem a főnök-beosztott keretben zajlanak, hanem két egyenrangú ember beszélgetéseként. Éppen ezért gördülékenyebbek. Egymást emberileg jobban megismerve erősítik a vezető-beosztott kapcsolatokat.
Mi romlik el: Sok vezető feleslegesnek tartja az ilyen beszélgetéseket, mondván, hogy „időpazarlás”. Azonban ezek a beszélgetések építik a magasabb teljesítményhez szükséges bizalmi kapcsolatokat.
Üzleti példa: Egy teljesítményértékelés, ahol a vezető uralja a beszélgetés nagy részét, csak a vállalati mutatókra összpontosítva. Nem törődik a vezető azzal, hogy a munkavállalót bevonja a párbeszédbe. Ide tartozhat a fegyelmi szabályok, munkavédelmi előírások, vásárlói reklamációk ismertetése is.
Mi romlik el: Ez az egyirányú információáramlás hatékonynak tűnhet, de mivel nem vonja be a másik személy nézőpontját, így nem teremt elkötelezettséget.
Üzleti példa: Egy problémamegoldó ülés, ahol a vezető bemutatja a kihívásokat, átgondolt kérdéseket tesz fel, és a csapattal közösen dolgozzák ki a megoldást. Ide kellene tartoznia a teljesítményről való kommunikáció minden elemének: új dolgozó fogadása, feladatok kiadása, elvárások megismertetése, visszajelzések. Tartalmas eszmecsere kell, hogy legyen a delegáló, mentoráló, coachingoló beszélgetés is. A negyedik negyedbe tartozik az 1:1 típusú beszélgetés, amiről itt írtunk.
Mi romlik el: Képzés, felkészülés nélkül a vezetők ritkán érik el ezt a negyedet! Ezzel egyben kihagyják a legértékesebb, a fenntartható eredményességhez szükséges beszélgetéstípust.
Amikor a vezetők egyértelmű cél nélkül kommunikálnak, a munkavállalók találgatják a prioritásokat és a szándékokat. A mátrix egyszerű eszközt ad arra, hogy a vezető azonosítsa, melyik beszélgetéstípus szolgálja az adott célokat.
A legsikeresebb vezetők tudatosan mozognak a negyedek között, felismerve, mikor van szükség kapcsolatépítésre, illetve miért vezet eredményre az együttműködő problémamegoldás.
Ha egy vezető tudatosan használja ki a kapcsolatépítő és az együttműködő beszélgetéseket, akkor olyan bizalmi kapcsolatokat tud kiépíteni munkatársaival, hogy időnként nyugodtan alkalmazhatja a másik kettőt is.
A következő beszélgetésed előtt szánj 30 másodpercet arra, hogy megkérdezd magadtól:
Ez a rövid felkészülés drámaian javítja a kommunikáció hatékonyságát és csökkenti a nem egyértelmű elvárások és csalódást keltő eredmények ördögi körét.
Sajátítsd el ezt a négy beszélgetéstípust, és átalakítod nem csak a kommunikációdat, hanem vezetői eredményességedet és a dolgozókkal való kapcsolatodat.
Ha nincs időd elolvasni, megemészteni a könyvet és gyakorolni is akarod a négy beszélgetéstípus alkalmazását, várunk képzéseinken!
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
forlong@t-online.hu
+36 30 9578 515
Ha szimpatikus a gondolkodásmódunk, kérlek, nézd át képzési programjainkat!
A munkahelyi igazságtalanság dühöt és demotivációt okoz, de kit érdekel ez?! A munkahelyi igazságtalanság, a demotiváció értelmezhetetlen fogalom egy autokrata vezetői kultúrában. „Ez munkahely! Törődj
A csapatfejlődés szakaszai – Bruce Tuckman zseniális modellje A csapatfejlődés szakaszait először Bruce Tuckman írta le 1965-ben. Modellje a mai napig használható. Minden vezetőnek javaslom,
Női vezetők kéretnek a vírus okozta válság kezeléséhez! Érdekes cikket olvastam ez egyik vezető amerikai híroldalon, melyet szerencsére már hazai hírportálokon is láttam. A szerző
Mindenkit lehúz az életről az a vezető, aki túl sokat beszél! A vezető, aki túl sokat beszél, lehúzza a csapatát, beosztottait az életről, dühíti feletteseit
