A gyárban nem a szervezeti ábra dönti el, ki a hangadó.
Hanem az, akihez a többiek odamennek kérdezni.
Ez a program azoknak a tapasztalt kékgalléros munkatársaknak szól, akik nincsenek ott a döntéshozói szobákban, mégis ők döntik el, hogyan fogadja a csapat a változásokat.
A kékgalléros kulcsemberek fejlesztése 5 × 1 napos készségfejlesztő program a gyárak informális hangadóinak: tapasztalt szakmunkásoknak, akikhez a többiek tanácsért fordulnak. A résztvevők kommunikációt, együttműködést, mentorálást és stresszkezelést gyakorolnak – valós üzemi helyzeteken, az Önök telephelyén, a Forlong Bt. két trénerének vezetésével.
Egyeztessünk az Ön cége igényeiről, hogy cégre szabott ajánlatot tudjunk adni. Alább a gyakorlatunkban bevált, különböző cégeknél szerzett tapasztalataink alapján letisztult programunkat találja.
Díjtalan, kötelezettség nélküli beszélgetés – nem üzletkötővel, hanem magukkal a trénerekkel.
Ismerős a helyzet?
- A műszakátadáson ugyanaz a vita megy hétről hétre – csak a résztvevők fáradnak bele.
- A legtapasztaltabb gépbeállító inkább maga csinálja meg a munkát, mint hogy megmutassa az újnak.
- A karbantartás és a termelés egymásra mutogat: a hiba mindig a másik műszaké.
- A fiatal három hónap után felmond, pedig a betanítása rengetegbe került.
- Egy vezetői döntés után a csarnokban azonnal elindul a saját magyarázatok gyártása – és nem a vezetőé terjed.
- És minden konfliktus végül a művezetőnél köt ki, aki már kiégés közeli állapotban van.
Ha ezek közül több is igaz az Önök üzemére, akkor valószínűleg nem szaktudás hiányzik. A munkatársai a gépekhez kiválóan értenek – egymáshoz kevésbé. És ezen a ponton a legtöbb cég megáll, mert a szakmai képzésre van bevált recept, az együttműködés fejlesztésére nincs.
Miért éppen most?
A hálózatkutatások szerint a dolgozók mindössze 3%-a mozgatja a szervezeti párbeszédek 90%-át – és ezek a hangadók ritkán ülnek ott a vezetői meetingeken. Amikor a hangadók mást mondanak a gépsor mellett, mint amit a vezetők a műszakértekezleten, az nem „emberi probléma", ami majd elmúlik. Kis késéssel jelenik meg újra – növekvő fluktuációként, elnyúló betanításként, selejtként, leállásként, reklamációként. Csak épp egyetlen kimutatásban sem ez a tétel neve – ezért nem látszik, mennyibe kerül valójában.
Közben a kékgallérosok szerepe maga is átalakul. Az automatizálás és a mesterséges intelligencia sorra átveszi a rutinfeladatokat, és ami a gépsor mellett marad, az a nehezebbik rész: a váratlan hibák elhárítása, a szakmák közötti egyeztetés, a döntés nyomás alatt. Az AI kiválóan olvassa a gépek jelzéseit, de nem ül le két feszült operátorral a műszakváltásnál, és nem tanítja be az új belépőt úgy, hogy az meg is szeresse a szakmát. A kulcsember így egyre inkább problémamegoldó és információs csomópont – tudásmunkás lesz, miközben kékgalléros marad.
A gyári kommunikációs hálózat: a formális szervezeti ábra mellett fut egy informális hálózat is, amelynek csomópontjaiban a hangadók állnak. Egy vezetői üzenet rajtuk keresztül jut el a csapatokhoz – felerősítve vagy legyengítve.
Mit hallunk tőlük a tréningjeinken?
Céges tehetségprogramokban külsős trénerként dolgozva egyre több olyan kékgalléros szakemberrel találkozunk, aki tudatosan készül a vezetői pályára. Tőlük a leggyakrabban ezeket halljuk:
„Itt a bal kéz nem tudja, mit csinál a jobb!"
„Más az érdeke az egységeknek, így nehéz összedolgozni." Visszatérő mondatok kékgalléros kulcsemberek, tehetségprogramok résztvevői
Két dolgot olvasunk ki ezekből. Az egyik az elköteleződés: ők is azt akarják, hogy jól működjön a cégük – különben nem bosszankodnának. A másik az ismerethiány arról, hogyan működnek a mai, összetett szervezetek. Ez nem az ő minősítésük: a többmilliós gépeikhez jobban értenek, mint bárki a cégnél. Azt viszont soha senki nem magyarázta meg nekik, miért hoz egy nagy szervezet olyan döntéseket, amilyeneket.
És itt jön a jó hír: tapasztalataink szerint ez a tudás gyorsan és hatékonyan átadható – nem a trénerek zsenialitása miatt, hanem mert a kékgalléros kulcsemberek kíváncsiak. Jobban meg akarják érteni a saját cégüket.
Kinek ajánljuk?
Tapasztalt, szakmunkás végzettségű munkatársaknak: gépbeállítóknak, karbantartóknak, sorvezetőknek, betanítóknak, minőségellenőröknek – azoknak, akik informális véleményvezérek a csapatukban, nyitottak a fejlődésre, esetleg művezetői vagy csoportvezetői szerepre készülnek, és akiket a szervezet hosszú távon meg akar tartani.
Nem való viszont annak, akit akarata ellenére iskoláznak be, hogy „ragadjon rá valami". Öt napot végig lehet ülni némán, de kár érte – ez a program azoknak jelent segítséget, akik hajlandók a saját üzemi helyzeteiket, problémáikat „kirakni az asztalra".
Min veszi észre a környezet, hogy a kulcsember képzésen volt?
- Egy vitás helyzetben előbb tisztázza, mit akar a másik – és csak utána mondja el, mit szeretne ő.
- Kiáll a szakmai véleménye mellett a mérnökkel vagy a művezetővel szemben úgy, hogy a kapcsolat közben nem sérül.
- Három lépésben tanít be egy új belépőt: megmutatja, együtt csinálják, majd figyeli és visszajelez.
- Egy vezetői döntést továbbad a csapatnak úgy, hogy a mögötte lévő logikát is elmagyarázza – nem csak a hírt.
- Felismeri, mikor beszél tényről és mikor a saját feltételezéséről – és ezt ki is mondja.
- Egy másik műszakkal folytatott vitában megkeresi a közös érdeket a nyertes–vesztes játszma helyett.
- Észreveszi magán a stressz jeleit, mielőtt az a hangnemén csapódna le.
- Ha nem tud segíteni, azt is megmondja – ahelyett, hogy csendben elengedné az ügyet.
És mit nyer a szervezet a kékgallérosok képzésével?
A képzett kulcsemberek példaképpé válnak a többi kékgalléros dolgozó számára – a kultúra belülről erősödik, nem plakátról.
Kevesebb elhúzódó konfliktus, több valódi együttműködés – a műszakok és a szakmák között is.
A kulcsemberek megbecsülve érzik magukat – és ezt a csapatuk is megérzi.
Erősebb lojalitás és jobb utánpótlás a pozitív hangadók révén – rövidebb betanítási idővel.
Hogyan épül fel az öt nap?
Az Ipar 4.0/5.0 valósága és a kékgallérosok új szerepe a komplex, adaptív szervezetekben. Mi a különbség a régi, merev hierarchia és a mai tanuló szervezet között? Miért hoz egy nagy szervezet olyan döntéseket, amilyeneket? Itt kerül elő a kékgalléros kulcsemberek négy szerepe, és az is, mi különbözteti meg a hangadót a többiektől.
Véleménykülönbségek megbeszélése, szakmai viták, közös döntéshozatal – nyertes–nyertes megoldások keresése valós üzemi helyzetek gyakorlásával. A kulcsember mentor szerepben: betanítás és tudásátadás. És a legnehezebb műfaj, a felettesek konstruktív követése. Két nap, mert ez az a készség, amit nem lehet elmagyarázni – csak gyakorolni.
Az együttműködést gátló, zömében tudattalan tényezők feltárása, és a segítő, tudatos eszközök begyakorlása. Hogyan épül fel egy valóban jól működő csapat – és hogyan tudja a kulcsember a csapatát és a felettesét egyszerre támogatni?
A stressz hatása a gondolkodásra, az érzelmekre és a teljesítményre. A stressz típusai és csökkentésének praktikus, üzemben is működő eszközei. Hogyan marad valaki stabilan hatékony nyomás alatt is?
Percre bontott menetrendet szándékosan nem teszünk ki: a napok ritmusát a csoport és az üzem valósága szabja meg, és a felmérés után a sorrend is változhat.
Miért a saját üzemük helyzetein gyakorolunk?
Mert a kékgalléros kulcsember azonnal kiszúrja, ha egy példa nem a valóságról szól. Egy irodai konfliktushelyzet a csarnokban nevetségesen hangzik – és ezzel az egész képzés hitelét viszi el.
Ezért kezdünk mindig felméréssel, és ezért a saját műszakátadásaikkal, a saját betanítási helyzeteikkel, a más egységek szakembereivel folytatott vitáikkal foglalkozunk a képzésen. A résztvevő nem elméletet tanul, hanem egy holnap reggel is használható mondatot gyakorol.
A kékgallérosok visszajelző lapjain jellemzően ilyen mondatokat kapunk:
„Örülök, hogy ráláttam a vezetői munkára, új és érdekes dolgokat hallottam!"
„Jó volt a kollégákkal közösen megbeszélni a különböző helyzeteket. Egy gyárban dolgozunk, de most ismertük meg igazán egymást, egymás helyzetét." Résztvevői visszajelzések kékgalléros kulcsemberek, névtelen visszajelző lapokról
A kékgalléros kulcsemberek a hangadók az üzemben – akkor is, ha erre senki nem nevezte ki őket. A felső vezetésnek és a HR-nek egyetlen kérdést kell eldöntenie: olyan hangadókat szeretne, akik a vezetés hozzá nem értését terjesztik a gépsorok között – vagy olyanokat, akik hitelesen képviselik a feletteseik szemléletét akkor is, amikor ők nincsenek ott. — Héder Sándor, Forlong Bt.
Kik tartják?
A programot mi ketten állítottuk össze és vezetjük – 1993 óta dolgozunk termelő cégek frontvonalán. Nem könyvből ismerjük a hazai KKV-k és a multik gyári valóságát, hanem belülről.
Ez a program a gyakorlatorientált vezetőképzésünk ikertestvére: a vezetőt és a csapata kulcsembereit közös nyelvre hozzuk. Amit a vezető a tréningen megtanul, azt a hangadó így nem fúrja – hanem erősíti.
Héder Sándor
mérnök · tréner · mentor · címzetes egyetemi docens
Sipos Tünde
tanár · tréner · mediátor · PhD hallgató
Mennyibe kerül a képzés?
Az ár minden esetben a program hosszától, a résztvevők számától és a felmérés utáni testreszabás mértékétől függ – ezért nem tudunk árlistát adni. Amit meg tudunk mondani: mi épül bele.
Családi vállalkozás vagyunk. Nincs értékesítési szervezetünk, nincs jutalék, nincs alvállalkozó tréner. Az az összeg, amit kifizet, a felkészülésbe, a testreszabásba és a tréningteremben töltött időbe megy.
Az ajánlatot a díjmentes konzultáció után állítjuk össze, és mindig tartalmazza az előzetes egyeztetést, a programtervet, a tréninget és a záró visszajelzést.
Gyakori kérdések
Hogyan vegyük ki a kulcsembereket öt napra a termelésből?
Sehogy – nem is kell. A program 5 × 1 nap, az alkalmak hetekre elosztva, az Önök műszakrendjéhez igazítva. A képzés a telephelyükön zajlik, így az utazási idő is megspórolható. A közbeeső hetek ráadásul a program részei: ott derül ki, mi működik a gyakorlatban.
Mi van, ha kiképezzük – és utána elmegy a konkurenciához?
Értjük a félelmet, de a tapasztalatunk fordított: a fejlesztés az egyik legerősebb megtartó erő, mert a kulcsember végre megbecsülve érzi magát. És tegyük fel a kérdést fordítva is: mekkora a kockázata annak, ha nem fejlesztjük – és marad?
Hogyan válasszuk ki a résztvevőket?
Ebben nem kell külső segítség: a csoportvezetők és a művezetők pontosan tudják, kik a pozitív hangadók a csapatukban – őket várjuk a programra. És azt is tudják, kik a negatívak. Ha a vezetők sok negatív hangadóról számolnak be, az más diagnózis: akkor először őket várjuk a gyakorlatorientált vezetőképzésünkön.
Mi a legnehezebb váltás a kékgalléros kulcsemberek fejlődésében?
Az egyik a naiv realizmusból való kitanulás. Ezeknek a munkatársaknak a szaktudása kivételes: tíz- és százmilliós gépeket üzemeltetnek lelkiismeretesen, biztonsággal, jó minőségben. Emellett – vagy talán éppen ezért – gyakran úgy érzik, hogy a vezetőik, a cégük vagy más egységek dolgaiban is ugyanilyen biztos az ítéletük. Erről szól a naiv realizmusról írt cikkünk.
A másik annak elfogadása, hogy a gépekről és az emberekről nem ugyanúgy tanulunk. A gép az arcunkba nyomja a valóságot: ha rosszul állítjuk be, azonnal visszajelez. Emberek között ez nem így működik – ott sokkal inkább a saját meggyőződéseinket erősítjük meg. Húsz év a gép mellett nagy valószínűséggel jobb szakembert csinál valakiből, de nem feltétlenül jobb emberismerőt, hiába dolgozik minden nap ugyanazokkal a kollégákkal. A vezetői emberismeretről itt írtunk bővebben.
Megoldható több műszakban dolgozó csapattal?
Igen, ez a leggyakoribb helyzet. A képzési napokat a műszakrendhez igazítjuk, és ha szükséges, ugyanazt a napot két időpontban tartjuk meg. A vegyes összetételű csoport ráadásul előny: sok konfliktus éppen a műszakok között feszül, és itt először ülnek le egymással beszélni róla.
Mennyire szabható a cégünkre?
Teljesen. Nincs két egyforma üzem, ezért nincs két egyforma programunk sem: a tematikát minden esetben az adott szervezet valós helyzeteire, kihívásaira építjük fel. A váz marad, a tartalom az Önöké.
Hogyan mérhető az eredmény?
Őszintén szólva: a program nem varázsszer, és számokat előre nem ígérünk. A program elején a megrendelővel közösen rögzítjük, milyen viselkedésváltozást várunk – és ezt a közvetlen vezetők visszajelzésein, valós munkahelyzeteken keresztül követjük nyomon.
Mi történik a képzés után?
Az utolsó nap végén a résztvevők személyes vállalásokat fogalmaznak meg, a megrendelővel pedig záró visszajelző beszélgetést tartunk: mit láttunk a csoportban, hol érdemes a vezetőknek támogatniuk a folytatást. A fenntartáshoz a legtöbbet az segít, ha a közvetlen vezető rákérdez a vállalásokra – ezt a záró beszélgetésen konkrétan is megbeszéljük.
Készül-e videofelvétel vagy kérdőív a résztvevőkről?
Videofelvételt nem készítünk. A résztvevők a program elején és végén névtelen visszajelző lapot töltenek ki, amelynek összesített eredményét kapja meg a megrendelő – egyéni válaszokat nem adunk ki. A tréningteremben elhangzottak bizalmasak; a vezetőknek a mintázatokról számolunk be, nem személyekről.
Mi a különbség e program és a vezetőképzés között?
A vezetőképzés annak szól, akinek beosztottjai vannak és formális hatásköre. Ez a program annak, akinek nincs hatásköre, mégis hallgatnak rá. A két program szemlélete és nyelvezete azonos – ezért működnek olyan jól egymás után, vagy egymással párhuzamosan.
Mennyi előkészítést igényel tőlünk?
Néhány órát. Egy egyeztetés a HR-rel és a termelésvezetéssel, rövid beszélgetések két-három művezetővel, valamint a résztvevői névsor és a napok időpontjának kijelölése. A tematika összeállítása már a mi dolgunk.
Beszéljük meg, kik az Önök hangadói – és mit lehet velük elérni.
Nyilvántartási szám: B/2020/002077 · Alapítva 1993
Ehhez a témához tartozó írásaink
Ezek is érdekelhetnek...
Seggfej vezető = eredményes vezető?
„Miért van még mindig annyi seggfej vezető?” Ezt az indulatos kérdést kaptam vezetői tréningünk egyik résztvevőjétől. Az is kiderült, hogy a tréningünkön résztvevő,
Mi a tudás apja?
Az ismétlés a tudás anyja, de mi a tudás apja? A tudás apja a bátorság, a kockázatvállalás! Számtalanszor megtapasztalom a vezetőképző tréningjeinken, hogy a résztvevők
Válságban a vezetőképzés! – Mi lehet a kiút a Forbes szerint?
A vállalatok világszerte milliárdokat költenek vezetőképzésre, mégis egyre több vezető érzi úgy: a hagyományos oktatás nem készíti fel a valódi kihívásokra. A tantermekben tanult
Kérlek, ne delegáld ezeket a feladataidat!
Ne delegáld ezeket a feladataidat, mert ezeket csak Te tudod elvégezni. Vezetőképzéseken sokat foglalkozunk a delegálással. Legtöbbször azzal találkozunk, hogy a vezetők nehezen delegálnak. Miért?
A gyárban nem a szervezeti ábra dönti el, ki a hangadó.
Hanem az, akihez a többiek odamennek kérdezni.
Ez a program azoknak a tapasztalt kékgalléros munkatársaknak szól, akik nincsenek ott a döntéshozói szobákban, mégis ők döntik el, hogyan fogadja a csapat a változást.
A kékgalléros kulcsemberek fejlesztése 5 × 1 napos készségfejlesztő program a gyárak informális hangadóinak: tapasztalt szakmunkásoknak, akikhez a többiek tanácsért fordulnak. A résztvevők kommunikációt, együttműködést, mentorálást és stresszkezelést gyakorolnak – valós üzemi helyzeteken, az Önök telephelyén, a Forlong Bt. két trénerének vezetésével.
Egyeztessünk az Ön cége igényeiről, hogy cégre szabott ajánlatot tudjunk adni. Alább a gyakorlatunkban bevált, különböző cégeknél szerzett tapasztalataink alapján letisztult programunkat találja.
Díjtalan, kötelezettség nélküli beszélgetés – nem üzletkötővel, hanem magukkal a trénerekkel.
Ismerős a helyzet?
- A műszakátadáson ugyanaz a vita megy hétről hétre – csak a résztvevők fáradnak bele.
- A legtapasztaltabb gépbeállító inkább maga csinálja meg a munkát, mint hogy megmutassa az újnak.
- A karbantartás és a termelés egymásra mutogat: a hiba mindig a másik műszaké.
- A fiatal három hónap után felmond, pedig a betanítása rengetegbe került.
- Egy vezetői döntés után a csarnokban azonnal elindul a saját magyarázatok gyártása – és nem a vezetőé terjed.
- És minden konfliktus végül a művezetőnél köt ki, aki már kiégés közeli állapotban van.
Ha ezek közül több is igaz az Önök üzemére, akkor valószínűleg nem szaktudás hiányzik. A munkatársai a gépekhez kiválóan értenek – egymáshoz kevésbé. És ezen a ponton a legtöbb cég megáll, mert a szakmai képzésre van bevált recept, az együttműködés fejlesztésére nincs.
Miért éppen most?
A hálózatkutatások szerint a dolgozók mindössze 3%-a mozgatja a szervezeti párbeszédek 90%-át – és ezek a hangadók ritkán ülnek ott a vezetői meetingeken. Amikor a hangadók mást mondanak a gépsor mellett, mint amit a vezetők a műszakértekezleten, az nem „emberi probléma", ami majd elmúlik. Kis késéssel jelenik meg újra – növekvő fluktuációként, elnyúló betanításként, selejtként, leállásként, reklamációként. Csak épp egyetlen kimutatásban sem ez a tétel neve – ezért nem látszik, mennyibe kerül valójában.
Közben a kékgallérosok szerepe maga is átalakul. Az automatizálás és a mesterséges intelligencia sorra átveszi a rutinfeladatokat, és ami a gépsor mellett marad, az a nehezebbik rész: a váratlan hibák elhárítása, a szakmák közötti egyeztetés, a döntés nyomás alatt. Az AI kiválóan olvassa a gépek jelzéseit, de nem ül le két feszült operátorral a műszakváltásnál, és nem tanítja be az új belépőt úgy, hogy az meg is szeresse a szakmát. A kulcsember így egyre inkább problémamegoldó és információs csomópont – tudásmunkás lesz, miközben kékgalléros marad.
A gyári kommunikációs hálózat: a formális szervezeti ábra mellett fut egy informális hálózat is, amelynek csomópontjaiban a hangadók állnak. Egy vezetői üzenet rajtuk keresztül jut el a csapatokhoz – felerősítve vagy legyengítve.
Mit hallunk tőlük a tréningjeinken?
Céges tehetségprogramokban külsős trénerként dolgozva egyre több olyan kékgalléros szakemberrel találkozunk, aki tudatosan készül a vezetői pályára. Tőlük a leggyakrabban ezeket halljuk:
„Itt a bal kéz nem tudja, mit csinál a jobb!"
„Más az érdeke az egységeknek, így nehéz összedolgozni." Visszatérő mondatok kékgalléros kulcsemberek, tehetségprogramok résztvevői
Két dolgot olvasunk ki ezekből. Az egyik az elköteleződés: ők is azt akarják, hogy jól működjön a cégük – különben nem bosszankodnának. A másik az ismerethiány arról, hogyan működnek a mai, összetett szervezetek. Ez nem az ő minősítésük: a többmilliós gépeikhez jobban értenek, mint bárki a cégnél. Azt viszont soha senki nem magyarázta meg nekik, miért hoz egy nagy szervezet olyan döntéseket, amilyeneket.
És itt jön a jó hír: tapasztalataink szerint ez a tudás gyorsan és hatékonyan átadható – nem a trénerek zsenialitása miatt, hanem mert a kékgalléros kulcsemberek kíváncsiak. Jobban meg akarják érteni a saját cégüket.
Kinek ajánljuk?
Tapasztalt, szakmunkás végzettségű munkatársaknak: gépbeállítóknak, karbantartóknak, sorvezetőknek, betanítóknak, minőségellenőröknek – azoknak, akik informális véleményvezérek a csapatukban, nyitottak a fejlődésre, esetleg művezetői vagy csoportvezetői szerepre készülnek, és akiket a szervezet hosszú távon meg akar tartani.
Nem való viszont annak, akit akarata ellenére iskoláznak be, hogy „ragadjon rá valami". Öt napot végig lehet ülni némán, de kár érte – ez a program azoknak jelent segítséget, akik hajlandók a saját üzemi helyzeteiket, problémáikat „kirakni az asztalra".
Min veszi észre a környezet, hogy a kulcsember képzésen volt?
- Egy vitás helyzetben előbb tisztázza, mit akar a másik – és csak utána mondja el, mit szeretne ő.
- Kiáll a szakmai véleménye mellett a mérnökkel vagy a művezetővel szemben úgy, hogy a kapcsolat közben nem sérül.
- Három lépésben tanít be egy új belépőt: megmutatja, együtt csinálják, majd figyeli és visszajelez.
- Egy vezetői döntést továbbad a csapatnak úgy, hogy a mögötte lévő logikát is elmagyarázza – nem csak a hírt.
- Felismeri, mikor beszél tényről és mikor a saját feltételezéséről – és ezt ki is mondja.
- Egy másik műszakkal folytatott vitában megkeresi a közös érdeket a nyertes–vesztes játszma helyett.
- Észreveszi magán a stressz jeleit, mielőtt az a hangnemén csapódna le.
- Ha nem tud segíteni, azt is megmondja – ahelyett, hogy csendben elengedné az ügyet.
És mit nyer a szervezet a kékgallérosok képzésével?
A képzett kulcsemberek példaképpé válnak a többi kékgalléros dolgozó számára – a kultúra belülről erősödik, nem plakátról.
Kevesebb elhúzódó konfliktus, több valódi együttműködés – a műszakok és a szakmák között is.
A kulcsemberek megbecsülve érzik magukat – és ezt a csapatuk is megérzi.
Erősebb lojalitás és jobb utánpótlás a pozitív hangadók révén – rövidebb betanítási idővel.
Hogyan épül fel az öt nap?
Az Ipar 4.0/5.0 valósága és a kékgallérosok új szerepe a komplex, adaptív szervezetekben. Mi a különbség a régi, merev hierarchia és a mai tanuló szervezet között? Miért hoz egy nagy szervezet olyan döntéseket, amilyeneket? Itt kerül elő a kékgalléros kulcsemberek négy szerepe, és az is, mi különbözteti meg a hangadót a többiektől.
Véleménykülönbségek megbeszélése, szakmai viták, közös döntéshozatal – nyertes–nyertes megoldások keresése valós üzemi helyzetek gyakorlásával. A kulcsember mentor szerepben: betanítás és tudásátadás. És a legnehezebb műfaj, a felettesek konstruktív követése. Két nap, mert ez az a készség, amit nem lehet elmagyarázni – csak gyakorolni.
Az együttműködést gátló, zömében tudattalan tényezők feltárása, és a segítő, tudatos eszközök begyakorlása. Hogyan épül fel egy valóban jól működő csapat – és hogyan tudja a kulcsember a csapatát és a felettesét egyszerre támogatni?
A stressz hatása a gondolkodásra, az érzelmekre és a teljesítményre. A stressz típusai és csökkentésének praktikus, üzemben is működő eszközei. Hogyan marad valaki stabilan hatékony nyomás alatt is?
Percre bontott menetrendet szándékosan nem teszünk ki: a napok ritmusát a csoport és az üzem valósága szabja meg, és a felmérés után a sorrend is változhat.
Miért a saját üzemük helyzetein gyakorolunk?
Mert a kékgalléros kulcsember azonnal kiszúrja, ha egy példa nem a valóságról szól. Egy irodai konfliktushelyzet a csarnokban nevetségesen hangzik – és ezzel az egész képzés hitelét viszi el.
Ezért kezdünk mindig felméréssel, és ezért a saját műszakátadásaikkal, a saját betanítási helyzeteikkel, a más egységek szakembereivel folytatott vitáikkal foglalkozunk a képzésen. A résztvevő nem elméletet tanul, hanem egy holnap reggel is használható mondatot gyakorol.
A kékgallérosok visszajelző lapjain jellemzően ilyen mondatokat kapunk:
„Örülök, hogy ráláttam a vezetői munkára, új és érdekes dolgokat hallottam!"
„Jó volt a kollégákkal közösen megbeszélni a különböző helyzeteket. Egy gyárban dolgozunk, de most ismertük meg igazán egymást, egymás helyzetét." Résztvevői visszajelzések kékgalléros kulcsemberek, névtelen visszajelző lapokról
A kékgalléros kulcsemberek a hangadók az üzemben – akkor is, ha erre senki nem nevezte ki őket. A felső vezetésnek és a HR-nek egyetlen kérdést kell eldöntenie: olyan hangadókat szeretne, akik a vezetés hozzá nem értését terjesztik a gépsorok között – vagy olyanokat, akik hitelesen képviselik a feletteseik szemléletét akkor is, amikor ők nincsenek ott. — Héder Sándor, Forlong Bt.
Kik tartják?
A programot mi ketten állítottuk össze és vezetjük – 1993 óta dolgozunk termelő cégek frontvonalán. Nem könyvből ismerjük a hazai KKV-k és a multik gyári valóságát, hanem belülről.
Ez a program a gyakorlatorientált vezetőképzésünk ikertestvére: a vezetőt és a csapata kulcsembereit közös nyelvre hozzuk. Amit a vezető a tréningen megtanul, azt a hangadó így nem fúrja – hanem erősíti.
Héder Sándor
mérnök · tréner · mentor · címzetes egyetemi docens
Sipos Tünde
tanár · tréner · mediátor · PhD hallgató
Nem alkalmazunk alvállalkozó trénereket. Aki elkezdi, az befejezi – és minden alkalmon mindketten ott vagyunk.
Mennyibe kerül a képzés?
Az ár minden esetben a program hosszától, a résztvevők számától és a felmérés utáni testreszabás mértékétől függ – ezért nem tudunk árlistát adni. Amit meg tudunk mondani: mi épül bele.
Családi vállalkozás vagyunk. Nincs értékesítési szervezetünk, nincs jutalék, nincs alvállalkozó tréner. Az az összeg, amit kifizet, a felkészülésbe, a testreszabásba és a tréningteremben töltött időbe megy.
Az ajánlatot a díjmentes konzultáció után állítjuk össze, és mindig tartalmazza az előzetes egyeztetést, a programtervet, a tréninget és a záró visszajelzést.
Gyakori kérdések
Hogyan vegyük ki a kulcsembereket öt napra a termelésből?
Sehogy – nem is kell. A program 5 × 1 nap, az alkalmak hetekre elosztva, az Önök műszakrendjéhez igazítva. A képzés a telephelyükön zajlik, így az utazási idő is megspórolható. A közbeeső hetek ráadásul a program részei: ott derül ki, mi működik a gyakorlatban.
Mi van, ha kiképezzük – és utána elmegy a konkurenciához?
Értjük a félelmet, de a tapasztalatunk fordított: a fejlesztés az egyik legerősebb megtartó erő, mert a kulcsember végre megbecsülve érzi magát. És tegyük fel a kérdést fordítva is: mekkora a kockázata annak, ha nem fejlesztjük – és marad?
Hogyan válasszuk ki a résztvevőket?
Ebben nem kell külső segítség: a csoportvezetők és a művezetők pontosan tudják, kik a pozitív hangadók a csapatukban – őket várjuk a programra. És azt is tudják, kik a negatívak. Ha a vezetők sok negatív hangadóról számolnak be, az más diagnózis: akkor először őket várjuk a gyakorlatorientált vezetőképzésünkön.
Mi a legnehezebb váltás a kékgalléros kulcsemberek fejlődésében?
Az egyik a naiv realizmusból való kitanulás. Ezeknek a munkatársaknak a szaktudása kivételes: tíz- és százmilliós gépeket üzemeltetnek lelkiismeretesen, biztonsággal, jó minőségben. Emellett – vagy talán éppen ezért – gyakran úgy érzik, hogy a vezetőik, a cégük vagy más egységek dolgaiban is ugyanilyen biztos az ítéletük. Erről szól a naiv realizmusról írt cikkünk.
A másik annak elfogadása, hogy a gépekről és az emberekről nem ugyanúgy tanulunk. A gép az arcunkba nyomja a valóságot: ha rosszul állítjuk be, azonnal visszajelez. Emberek között ez nem így működik – ott sokkal inkább a saját meggyőződéseinket erősítjük meg. Húsz év a gép mellett nagy valószínűséggel jobb szakembert csinál valakiből, de nem feltétlenül jobb emberismerőt, hiába dolgozik minden nap ugyanazokkal a kollégákkal. A vezetői emberismeretről itt írtunk bővebben.
Megoldható több műszakban dolgozó csapattal?
Igen, ez a leggyakoribb helyzet. A képzési napokat a műszakrendhez igazítjuk, és ha szükséges, ugyanazt a napot két időpontban tartjuk meg. A vegyes összetételű csoport ráadásul előny: sok konfliktus éppen a műszakok között feszül, és itt először ülnek le egymással beszélni róla.
Mennyire szabható a cégünkre?
Teljesen. Nincs két egyforma üzem, ezért nincs két egyforma programunk sem: a tematikát minden esetben az adott szervezet valós helyzeteire, kihívásaira építjük fel. A váz marad, a tartalom az Önöké.
Hogyan mérhető az eredmény?
Őszintén szólva: a program nem varázsszer, és számokat előre nem ígérünk. A program elején a megrendelővel közösen rögzítjük, milyen viselkedésváltozást várunk – és ezt a közvetlen vezetők visszajelzésein, valós munkahelyzeteken keresztül követjük nyomon.
Mi történik a képzés után?
Az utolsó nap végén a résztvevők személyes vállalásokat fogalmaznak meg, a megrendelővel pedig záró visszajelző beszélgetést tartunk: mit láttunk a csoportban, hol érdemes a vezetőknek támogatniuk a folytatást. A fenntartáshoz a legtöbbet az segít, ha a közvetlen vezető rákérdez a vállalásokra – ezt a záró beszélgetésen konkrétan is megbeszéljük.
Készül-e videofelvétel vagy kérdőív a résztvevőkről?
Videofelvételt nem készítünk. A résztvevők a program elején és végén névtelen visszajelző lapot töltenek ki, amelynek összesített eredményét kapja meg a megrendelő – egyéni válaszokat nem adunk ki. A tréningteremben elhangzottak bizalmasak; a vezetőknek a mintázatokról számolunk be, nem személyekről.
Mi a különbség e program és a vezetőképzés között?
A vezetőképzés annak szól, akinek beosztottjai vannak és formális hatásköre. Ez a program annak, akinek nincs hatásköre, mégis hallgatnak rá. A két program szemlélete és nyelvezete azonos – ezért működnek olyan jól egymás után, vagy egymással párhuzamosan.
Mennyi előkészítést igényel tőlünk?
Néhány órát. Egy egyeztetés a HR-rel és a termelésvezetéssel, rövid beszélgetések két-három művezetővel, valamint a résztvevői névsor és a napok időpontjának kijelölése. A tematika összeállítása már a mi dolgunk.
Beszéljük meg, kik az Önök hangadói – és mit lehet velük elérni.
Nyilvántartási szám: B/2020/002077 · Alapítva 1993