Július végén a Duna Budapestnél megdöntötte a nyolc évvel korábbi negatív rekordot, Paksnál pedig mínusz 137 centit mutatott a vízmérce. Nyolc turbinából egy dolgozott, és a teljes leállás — a nyilvános beszámolók szerint — néhány centiméteren múlt az egész erőmű leállítása. Az ország fele közben az Ínség-sziklákat fotózta a Gellért-hegy alatt.
Én meg azon gondolkodtam, hogy azok a sziklák nem most kerültek oda. Évszázadok óta ott vannak a mederben, csak eddig volt fölöttük víz. És pontosan így működik a legtöbb vezetői meglepetés is: akkor bukkan elő, amikor a külső világ változása begyűrűzik a céghez. Ehhez képest mást ajánl a rendszergondolkodás. Ne csak az eseményt nézzük, hanem azt is, ami mögötte meghúzódik: az ismétlődő mintázatokat, a struktúrát és az emberek fejében lévő gondolati mintákat. Mert ezek hozzák újra és újra a problémákat. Vagyis a rendszergondolkodás nem azt kérdezi, ki hibázott, hanem azt, mi termelte ki a problémát.
Most jön a beismerés. Van egy téma, amiből több mint két évtized alatt egyetlen tréninget sem tudtunk eladni. Feldolgoztuk, lelkesedtünk érte, ajánlatot írtunk belőle. Nulla megrendelés.
A téma a rendszergondolkodás.
Közben a generációs elmélet nagyot ment, a képzések sztárja lett. Talán nem véletlenül. A vezetőnek elég megkérdeznie, mikor született az illető, és máris tudja, mi jellemző rá, meg azt is, hogyan kell vele beszélni. Ideális tréninganyag.Idén nyáron viszont történt két dolog, ami miatt most mégis megírom ezt a posztot.
Nem a szikla nőtt. A víz apadt le.
Amikor a vezetőt váratlan csapás éri, szinte soha nem az történik, hogy hirtelen keletkezett valami. Az történik, hogy leapadt a víz.
A karbantartó, aki fejből tudja a gépek csínját-bínját — vagy ahogy mondani szoktuk, a lelkét —, nem váratlanul lett idénre 65 éves. Az egyetlen beszállítód nem tegnapra vált az egyetlenné. A hűtővízigény és a szivattyúk paraméterei a mostani vízállás előtt is ismertek voltak. Csak nem kerültek a felszínre, nem kerültek a látómezőnkbe — ezért nem foglalkoztunk velük.
Ennek a jelenségnek az érzékeltetésére van egy nagyszerű modellünk. Michael Goodman jéghegy-modellje láthatóvá teszi, mi húzódik meg egy-egy esemény alatt: az ismétlődő minták, a struktúra, és legmélyebben pedig az emberek fejében lévő gondolati minták, meggyőződések. Lefelé haladva egyre nehezebb felismerni — és egyre nagyobb a beavatkozás ereje.
A rendszergondolkodás jéghegy-modellje (Goodman, 2002)
A felső szinten való beavatkozás látványos, és pontosan ezért ragadunk ott. A cselekvési tévedés (action fallacy) épp erről szól: a hangosan, gyorsan intézkedő vezetőt vesszük észre, azt viszont nem, aki a felkészültségével elkerülte a bajt. Erről egy korábbi írásunkban részletesen is szóltunk. Ha lejjebb megyünk, lassul a visszajelzés, tehát türelem kell hozzá. A legalsó szinten pedig már nem folyamatokat írunk át, hanem azt, amit a fejünkben igaznak hiszünk. Ez a legnehezebb — és e nélkül a fölötte lévő három szint mindig visszarendeződik, magyarul mindíg visszajönnek a problémák.
Tíz vezető, egy fiatal
Egy kkv tulajdonosa vezetőképzést rendelt tőlünk. Egyeztetés nélkül, szinte azonnal válaszolt: elfogadjuk az ajánlatot, vágjunk bele.
A kérés világos volt. Foglalkozzunk a motivációval és a kiégés elkerülésével, mert azt vette észre, hogy a vezetői már nem annyira „éhesek", nem úgy „harapnak", mint régen.
A tréningen derült ki a többi.
A tíz műszak- és csoportvezetőből hat elmúlt 55 éves, hármuk 60 fölött járt. Egyetlen harminc körüli ember ült a teremben.
Csupa jó vezető. Szeretik a munkájukat, szeretik a céget, pontosan fogalmaznak, évtizedes tapasztalat van mögöttük. A vezetői tapasztalatok feldolgozása kiválóan ment.
Egyvalami tűnt fel. Amint a fiatalokra terelődött a szó, kizárólag negatív példák jöttek. Hálátlan fiatalok, telefonnyomkodás, semmi kitartás. És ami ennél is fontosabb: senkinek nem volt semmilyen terve a következő vezetői generáció kinevelésére.
Feltettük a kérdést: mi történik, ha pár év múlva, nagyjából egyszerre, mindannyian nyugdíjba mentek?
„Gáz! Akkor megmutathatják a fiatalok, hogy mit tudnak!" — Volt, aki ennél rövidebben válaszolt: „Az nem a mi gondunk lesz."
Amit a tulajdonos látott, és amit nem
Nézzük meg a jéghegy négy szintjén, mi történt itt valójában.
- Az esemény: a vezetők nem elég "éhesek".
- A mintázat: tízből kilenc öt-tíz éven belül nyugdíjba megy.
- A szerkezet: nincs folyamat az új vezetők kinevelésére. Nincs delegálás, nincs tudatos fejlesztés, nincs egyetlen ember sem, akit vezetőnek kiszemeltek volna.
- A fejünkben lévő kép: a fiatalok hálátlanok, tehát nem érdemes beléjük fektetni.
A tulajdonos a legfelső szintre rendelt tréninget. Ezért nem hibáztatható: a partról az látszik, hogy nem elég motiváltak a vezetők.
És figyeld meg, hogyan tartja fenn magát a legalsó szint, a meggyőződések szintje. Nem fektetünk a fiatalokba, mert hálátlanok. A fiatalok elmennek, mert senki nem fektet beléjük. Az, hogy elmentek, bizonyítja, hogy hálátlanok voltak. A kör önmagát táplálja, és minden fordulattal erősebb lesz.
Innentől könnyű dolgunk volt. Pygmalion-effektus, delegálás, a munkatársak fejlesztése — ezekből van évek óta jól működő képzési anyagunk, és a tulajdonossal egyetértésben új irányt szabtunk a programnak.
A nehéz rész nem ez volt. A nehéz rész az volt, hogy nemet mondjunk arra, amit megrendeltek. Ha simán leszállítjuk a motivációs tréninget, mi lettünk volna az utolsó láncszem, amelyik elfedi a bajt. Mindenki végigcsinálja a tréninget, még hasznosnak is tarthatják, azonban a szerkezet érintetlen marad.
Kérdezem tőled: hány olyan kihívás van előtted, amiről tudod, hogy pár év múlva be fog következni, ha nem foglalkozol vele?
A híd, ami nincs ott
Az elmúlt évek egyik legdivatosabb mondása: „Akkor megyünk át a hídon, ha odaérünk." A 19. században vált népszerűvé az angolszász kultúrában, és tükörfordításban szinte minden európai nyelvbe bekerült. Az üzenete az, hogy ne aggódjunk előre olyasmi miatt, ami talán meg sem történik.
Jó mondás. Csak van egy feltétele, amit senki nem szokott hozzátenni.
Akkor érvényes, ha van híd, vagy pár nap alatt fel lehet húzni.
Egyhamar nem fogunk átmenni rajt, ha most kezdjük el tervezni!
Amikor tízből kilenc vezető egyszerre megy nyugdíjba, nincs az a zseniális ötlet, ami másnap reggelre pótolja őket. Amikor az a bizonyos karbantartó elköszön, a fejében lévő tudást nem lehet a felmondási idő alatt lemásolni. Amikor egyetlen beszállítód van, és bedől, másnapra nem lesz alkatrész, alapanyag. Hűtőtornyot sem lehet két hét alatt felhúzni.
Ezek nem váratlanul bekövetkező balesetek. Ez a "Minden rendben van egészen addig, amíg nem." gondolkodás.
Ezért bukik a hős vezető
Innen egy lépés a következő állítás, amit nagyon szeretnék, ha kikopna a magyar vezetői kultúrából: a hős vezető mítosza. Aki csípőből tüzelve megmondja a legjobb megoldást. Aki bejön, és rendet tesz.
A hős vezető mítosza attól veszélyes, hogy nem kopik ki magától. Működés közben termeli újra önmagát — és vele együtt a saját szükségességét.
Peter Senge ezt az archetípust a teher áthárításának nevezi. A logikája egyszerű: baj van, a hős megoldja, a rendszer megússza, hogy megtanulja, hogyan oldja meg. Legközelebb még kevésbé képes rá — tehát még inkább a hősre van szükség.
Minden egyes sikeres tűzoltás gyengíti a szervezet saját megoldóképességét. A hős vezető nem tehetetlen a rendszerrel szemben. Ő maga a rendszer hibája — az a szerkezeti elem, amelyik elfedi, hogy közben minden elkopott körülötte.
És pontosan ezért nem látszik. Egy jól működő tűzoltó mellett évekig semmi nem tűnik fel. Aztán "leapad a víz."
Egy mondat, amire húsz évet vártam
Néhány héttel később másik cég, másik terem. Nehéz beszélgetések tréning egy nagyobb kkv-nál. Az ilyen képzés második felében mindig a résztvevők saját ügyeit dolgozzuk fel.
A történet röviden: költségcsökkentési nyomás, olcsóbb beszállító, egy apró minőségi paraméter, ami miatt az alkatrész nem volt beszerelhető. Két hét újragyártás, késői szállítás, kötbér, és a végén a dolgozók prémiuma bánta. A beszerzőt a beszerzési árral mérik, a kockázatokkal nem számolnak. Ha a szerencse melléjük áll nincs probléma, és a kockázat nem zavarja a döntéshozókat. Ha valami beüt, jöhet a tűzoltás. Az eset talán külön posztot is érdemelne.
Most csak egy mondat miatt hozom ide. A műszakvezető nem azt kérdezte, hogyan védje meg a saját műszakját. Hanem ezt:
„Hogyan érjem el, hogy a dolgozókban ne alakuljon ki negatív kép a beszerzőkről és a cégről?"
Ez az ember nem a saját területében gondolkodik. A cég belső bizalmi légkörét félti — egy olyan döntés miatt, amiről ő nem tehet.
És idén nyáron hallottam először frontvonali vezetőtől kimondva azt is, hogy a vezetőnek széles látókörrel és rendszergondolkodással kell rendelkeznie. Meg sem tudtam szólalni. Hazafelé viszont majd' kiugrottam a bőrömből.
Két évtizedig nem hallottam ezt a hangot. Most néhány hét alatt kétszer.
Miért éppen most?
A rendszergondolkodás nem új keletű, és nem is a mostani nyár kényszerítette ki. A hosszú lappangásnak inkább az az oka, hogy amit tanít, azon saját magán is keresztülmegy.
A rendszergondolkodás szükségessége sokkal régebben fogalmazódott meg!
Ludwig von Bertalanffy és Russell Ackoff nevéhez kötik a nagykönyvek. A hiányzó láncszem Jay Forrester, az MIT rendszerdinamika-iskolájának megteremtője — az ő tanítványai voltak azok, akik utánuk következnek.
Donella Meadows vezető szerzőként jegyezte a Római Klub 1972-es jelentését, a Növekedés határait (a projektet Dennis Meadows vezette). A fő üzenete nem a klíma volt, hanem valami annál általánosabb: exponenciális növekedés hatása egy véges rendszerben.
Peter M. Senge 1990-ben adta ki Az 5. diszciplínát. Öt diszciplínát ír le a tanuló szervezetekhez; az első néggyel a vezetéstechnika addig is foglalkozott. Az ötödik az, amit új szemléletként meg kell tanulni — és ez maga a rendszergondolkodás.
Az ötödik diszciplína nem érte el a cégeket
Senge könyve magyarul is megjelent. A hozzá tartozó Fieldbook volt az első könyvem, amit az Amazonról rendeltem. Nagy lelkesedéssel dolgoztuk fel, és próbáltunk tréninget eladni belőle. Sajnos senkit nem érdekelt.
Senge modellje az elméleti szakemberek körében nagyon népszerű lett, a gyakorló vezetők ingerküszöbét viszont nem érte el. A könyv és a hozzá tartozó fieldbook együtt jóval ezer oldal fölött van. Ezer oldal a rendszergondolkodásról, vagy egy születési évszám a generáció "elméletben" — nem nehéz kitalálni, melyikre téma lett divatos.
Most pedig figyeld meg, mi történt itt valójában. A rendszergondolkodás legfontosabb tanítása a késleltetés — hogy a beavatkozás és a következménye időben elválik egymástól, és ezért nem ismerjük fel köztük az összefüggést.
Senge 1990-ben jelentette meg könyvét. Mi két évtizeden át nem tudtuk eladni a rendszergondolkodást. És most, harmincöt év csúszással jön vissza — egy műszakvezető szájából, egy magyar gyár tárgyalójában.
A rendszergondolkodás története a téma legjobb bizonyítéka.
Mi "elengedtük" a rendszergondolkodás szót!
„Rendszergondolkodás" címkével egyetlen tréninget sem tudtunk eladni. Az szemléletét, módszereit, gyakorlatait viszont minden anyagunkba becsempésztük.
A kommunikációs blokkjaink — vezetői kommunikáció, konfliktuskezelés, nehéz beszélgetések — alapmodellje az értelmezés létrája: hogyan jutunk el a nyers adatoktól a fejünkben lévő létrán át a következtetésekig. A modell eredetileg Chris Argyristól származik, Senge emelte be a rendszergondolkodás kánonjába. Erről itt írtunk bővebben.
A rendszerek megismerésére modellező játékaink vannak. Több mint egy évtizeden át játszottuk a pécsi egyetem különböző karain a Dennis Meadows által kifejlesztett Fishbanks — Tenger urai játékot és annak egyszerűbb változatait. Egy óra alatt megtapasztalható benne mindaz, amiről ez a poszt szól.
Képzéseinken alaposan megbeszéljük, mi a különbség a „vagy-vagy", fekete-fehér gondolkodás és a többdimenziós, „és" gondolkodás között — és mit jelent ez a vezetői döntésekben. Minden kommunikációs helyzetnél megnéztük a hosszabb távon keletkező hatásokat is: ha negatív visszajelzést adsz, ne csak a mai beszélgetés sikerüljön, hanem a munkatársad másnap is bejöjjön, és fejlődni tudjon.
A személyes kiválóság nálunk önismeret, éntudatosság és stresszkezelés. Erről itt olvashatsz.
Az összes tréningünk gyakorlati alapja pedig a közös tanulás: mi kell ahhoz, hogy a beszéd és a hallgatás egyensúlyban maradjon, hogy ne egymást akarjuk legyőzni és ne azt bizonygassuk, ki a legokosabb a teremben, hanem a legjobb megoldást találjuk meg. A konstruktív vita módszeréről itt.
Az ötből egy hiányzik: a közös jövőkép kialakítása. Eddig egyetlen kkv kért minket arra, hogy ezt moderáljuk. Amit viszont mindenhova becsempészünk: ha már elemeztük a múlt problémáit, tervezzük is meg a jövőt. Erre a PDSA-ciklust szoktuk ajánlani — igaz, az inkább Deminghez köthető, mint Sengéhez.
Ez az a nyár
Szeretném, ha a vezetőképzés világában úgy emlékeznénk 2026-ra, mint a rendszergondolkodás második hajnalára. Az első 1990-ben volt, és elaludtunk rajta.
A problémáink sokrétűek, összefüggenek egymással, és az anyagi forrásaink szűkösek. Ebben a helyzetben át kell világítani a minket körülvevő rendszereket, és meg kell találni azokat a szűk keresztmetszeteket, ahol hatásosan és olcsón be lehet avatkozni.
Ezt egy zseniális vezető nem tudja megcsinálni. Ezt az a vezető tudja, aki olyan környezetet — pszichológiai biztonságot — teremt, ahol több szakterület képviselője képes magas színvonalon vitatkozni és összedolgozni. Ahol a beszerző és a technológus a döntés előtt beszél egymással, nem két héttel utána.
Ehhez pedig olyan emberek kellenek, akiknek magas a stressztűrésük és az éntudatosságuk, akik az egójukat háttérbe tudják szorítani, és menedzselni tudják a szavannára optimalizált agyukat a 21. századi üzemben.
Mindez nem varázsszer, és nem is három nap alatt tanulható meg. Évek munkája. Viszont van rá modellünk, és van rá gyakorlatunk — csak eddig más címkével adtuk el.
Victor Hugónak tulajdonítják — pontosabban az ő gondolatának szabad átiratát —, hogy semmi sem erősebb egy olyan eszménél, amelynek eljött az ideje.
Nekem úgy tűnik, a rendszergondolkodásnak most jött el az ideje.
A válság nem termeli a bajt, csak leviszi a vízszintet, amíg elő nem bukkan az, ami évek óta ott van a mederben. A rendszergondolkodó vezető ezért nem a felszínen avatkozik be, hanem a szerkezetet és a gondolati mintákat változtatja meg — mert tartós megoldás csak ott születik. — Héder Sándor, Forlong Bt.
És nálad? Melyik az a híd, amiről tudod, hogy nincs ott — és mégis afelé mentek?
Ha a te cégedben is vannak sziklák a mederben, nézzük meg őket együtt — mielőtt leapad a víz.
→ Ismerd meg a vezetőképzési programunkatMaradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
mérnök tréner, mentor, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
- Mi a rendszergondolkodás a vezetésben?
- A rendszergondolkodás olyan vezetői szemlélet, amely az egyedi esemény helyett a mögötte álló ismétlődő mintázatot, a szervezet szerkezetét és a döntéseket irányító hiedelmeket vizsgálja. Nem azt kérdezi, ki hibázott, hanem azt, mi termelte ki a problémát — és hol lehet olcsón, tartós hatással beavatkozni.
- Mi a jéghegy-modell, és mire jó a vezetőnek?
- A jéghegy-modell (Goodman, 2002) négy szintre bontja, mi alakítja egy szervezet működését: események, minták és trendek, rendszerek és struktúrák, gondolati minták. A felszín fölött csak az események látszanak — a mintákat mérni kell, a struktúrákat átvilágítani, a gondolati mintákat pedig tudatosítani és megváltoztatni. A vezetők többsége mégis a legfelső szinten avatkozik be, mert ott gyors a siker. A tartós változás viszont a két alsó szinten dől el.
- Miért nem működik hosszú távon a hős vezető?
- Mert minden sikeres tűzoltással megfosztja a szervezetet attól, hogy megtanulja saját maga megoldani a helyzetet. A rendszer így egyre kevésbé lesz képes önállóan működni, tehát egyre inkább a hősre szorul. Peter Senge ezt az archetípust a teher áthárításának nevezi.
- Meg lehet tanulni a rendszergondolkodást egy tréningen?
- A szemlélet megismerhető, az eszközök párszor kipróbálhatók — a vérré váláshoz viszont évek kellenek, meg sok saját vezetői tapasztalat feldolgozása. Nem varázsszer. A Forlong Bt. tréningjein a rendszerszemlélet ezért nem külön modul: az értelmezés létrája, a modellező játékok, a konstruktív vita és a hosszú távú hatások vizsgálata a vezetői kommunikációs és konfliktuskezelő blokkokba épül be.
