Több, mint két évtized trénerkedés után meglepődve tapasztalom, hogy a tréningjeinken résztvevő csoportvezetők, középvezetők körében vonzó lett az erőskezű, autokrata vezető ideálja. Olyan vezetőé, aki gyorsan dönt, határozottan utasít, szókimondó, nem pazarol időt a magyarázgatásra, vitatkozásra, nem udvariaskodik, nem „tutujgatja” az embereket.
(Úgy veszem észre, a közéletben is az ilyen típusú vezetőket szereti a média! 😊)
Azt is tapasztalom, hogy a coaching típusú vezetőket sokan „jó fejeknek”, de gyengéknek látják. „Nem tud dönteni! Tele vagyunk problémákkal, de közben állandóan meetingelünk és minket kérdez, mit kéne tenni. Mondja már meg valaki, mit csináljunk és álljunk neki dolgozni!” Ilyeneket hallok a tréningjeink résztvevőitől, amikor a feletteseikkel kapcsolatban érdeklődök.
Most olybá tűnik, hogy nemcsak a politikában jönnek vissza az erőskezű, atyáskodó, autokrata vezetők, hanem a for-profit cégeken belül is megjelenik az igény rájuk!
Először azt gondoltam, hogy a gazdasági nehézségek, a VUCA világ hozza vissza az autokrata vezetői stílust. Aztán meghallgatva dr. Scott Barry Kaufman pszichológus előadását a „Jó fiú paradoxon” (Good guy paradox) jelenségéről, illetve megismerve Martin Gutmann történész „Látványos cselekvés illúziója” (Action Fallacy) elméletét, ma úgy látom, sokkal komplexebb problémával állunk szemben, mint csupán azzal, hogy jönnek vissza az autokrata vezetők.
A pszichológiai kutatások szerint a „jó fiúk” — vagyis a kedves, empatikus, megfontolt emberek — a környezet szemében gyakran alulértékeltek, mert nem sugározzák a klasszikus „dominancia jeleit” – határozottság, magabiztosság, erő, nyers szókimondás.
Dr. Kaufman szerint a dominancia jeleket sugárzó emberek – evolúciós örökségünk révén – rövid távon olyan erősen hatnak a környezetükre, hogy könnyen találnak követőket. Még úgy is, ha a dominanciát mutató személyekről tudjuk, hogy arrogánsak, önzőek, nem tudnak uralkodni magukon és hosszú távon károkat okoznak.
A „jó fiú paradoxon” lényege, hogy miközben a dolgozók bevonására építő, empatikus, szaktudással, stratégiai gondolkodással rendelkező vezetőket a követők könnyen döntésképtelennek, gyengének bélyegzik, aközben hosszútávon éppen ezek a vezetők képesek a VUCA világban sikerre vezetni csapataikat.
Amit a dolgozók „gyengeségnek” láthatnak, az valójában a magas érzelmi intelligencia, a megfontolt döntéshozatal, az emberek bevonásának a képessége.
A mai vezetői szakirodalom szinte egyöntetűen ezeket a képességeket tartja a jövő vezetői képességeinek. Tréningjeinken mi magunk is az emberek bevonására építő vezetői stílusokat preferáljuk.
Gutmann rámutatott arra, hogy a történelem során azokat a vezetőket ünnepeltük, szerettük, akik válsághelyzetben gyorsan és látványosan cselekedtek. Függetlenül attól, hogy cselekedeteiknek mik lettek az amúgy könnyen bejósolható hosszútávú káros következményei.
Ezzel szemben a kríziseket megelőző, előrelátó, stratégiai gondolkodásra, együttműködésre építő vezetők gyakran láthatatlanok maradnak.
Gutmann könvéről korábban itt irtam könyvismertetetőt Lehet, hogy rossz vezetőket dicsőítünk? (Választunk?!) címmel.
A „cselekvési torzítás” („action bias”) egy jól dokumentált pszichológiai mechanizmus. Az emberek ösztönösen úgy érzik, hogy a cselekvés mindig jobb, mint a tétlenség vagy a hosszas fontolgatás. Bármilyen cselekvés kontrollérzethez juttat bennünket egy adott helyzetben, még akkor is, ha a várakozás vagy a megfontoltság lenne racionálisabb.
Ez magyarázza, miért vonzóbbak a gyors döntést hozó, látványosan cselekvő vezetők – még akkor is, ha döntéseik nem feltétlenül jobbak, sőt akkor is, ha rosszabbak…. A dolgozók úgy érzik, hogy „végre történik valami”, miközben a gondos elemzés és az érintettek bevonása „időpocsékolásnak” tűnhet.
Meggyőződésem, hogy a „cselekvési torzítás” jelensége miatt marad el cégeinkben a tapasztalatok feldolgozása, a tanulságok megfogalmazása.
Gyakran dolgozunk külföldi tulajdonú cégekben. A hazai vezetőktől rendszeresen hallom, hogy mennyit „töketlenkednek” az anyacégnél a különböző döntések meghozatalánál. Lehet, hogy itt is a cselekvési torzítás jelenségével állunk szemben. Sajnos nem ismerek idevonatkozó hazai kutatásokat.
A dolgozók mindenkinél jobban látják, hogy a világban, az országban, a munkahelyen, a saját életükben rengeteg problémával kell megküzdeni. A könnyű, egyszerű, gyors megoldások, a szebb jövő ígérete, mások hibáztatása, párosulva egy erőt sugárzó előadói készséggel, ma is a gyors vezetői siker titka lehet.
A jó fiú paradoxon és a látványos cselekvés illúziója együtt magyarázatot adhat arra, miért látják a dolgozók bevonására építő „jó fiú” vezetőket rendesnek, de gyengének.
Meggyőződésem, hogy véget ért a csendes, megfontolt, kompetens vezetők kora! Jim Collins a „Jóból kiválóvá válni!” könyvében a csendes, szerény, megfontolt, de megállíthatatlan vezetők mellett érvelt.
Sok kiváló hazai vezetőtől azt hallom, hogy „a jó teljesítmény magáért beszél!”, meg „a jó bornak nem kell cégér!” Úgy tűnik, nem beszél magáért a jó teljesítmény!
Meggyőződésem, hogy ezen a felfogáson változtatnunk kell. Talán a közösségi média, az oktatási rendszer is hozzájárul ahhoz, hogy a mai vezetőknek láthatóbbnak, hangosabbnak, dominánsabbnak, erőt sugárzónak kell lenniük. Remélem, a szociológusok, társadalom tudósok még alaposabban fel fogják tárni e rejtélyt!
Tréningjeinken én egyértelműen azt tapasztalom, hogy a frontvonali vezetők és középvezetők döntő többsége a dolgozók coachingolását, (megkócsingolását 😊) befolyásolását, győzködését, külföldön esetleg működő bullshitnek tartják. Nem értik, hogy vezetőként miért nekik kell „könyörögniük a dolgozóknak azért, hogy dolgozzanak!”
Jó hírem van: igen
Rossz hírem is van! Minderről a következő írásomban lesz szó!
Kis spoiler: Dr. Kaufman és Gutmann azt javasolja, hogy a dolgozók bevonására építő, coaching stílusú vezetők tanulják meg a dominancia jeleit sugározni, úgy, hogy közben megtartják a saját vezetői stílusuk előnyeit.
Addig is kíváncsi vagyok, hogy a gyakorló szakemberek is látják-e, tapasztalják-e az írásomban kifejtett jelenségeket?
P.S. Bocs, hogy nem szóltam a „Jó kislány paradoxonról”. Ebben nem lennék hiteles! 😊
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
forlong@t-online.hu
+36 30 9578 515
Ha szimpatikus a gondolkodásmódunk, kérlek, nézd át képzési programjainkat!
Mindenkit lehúz az életről az a vezető, aki túl sokat beszél! A vezető, aki túl sokat beszél, lehúzza a csapatát, beosztottait az életről, dühíti feletteseit
A vezetők kiválasztása leggyakrabban a mélyvíz teszttel történik! Közép és felsővezetőknél gyakori a különféle helyzetgyakorlatokkal, vizsgákkal való kiválasztás. Tapasztalatom szerint frontvonali vezetők kiválasztása viszont a
Poszttraumás növekedés = fejlődni a válsággal, a nehézségekkel, a traumákkal való megküzdéstől A poszttraumás növekedés egy pozitív pszichológiai változás, ami a különlegesen nehéz élethelyzetekkel való
Miért érdemes megismerni a maslowi szükségletek hierarchia 2.0 modellt? Voltál már olyan helyzetben, hogy fejleszteni akartad munkatársaidat, de nem úgy sikerült, ahogy szeretted volna? Ismerős
2 thoughts on “Jó fiú paradoxon a vezetésben: erős kéz vagy bevonó stílus?”
Drága Barátom!
Köszönöm gondolataidat. Számomra az lett nyilvánvaló, hogy a történelem ismétli önmagát, avagy elég lassú tanulók vagyunk! 🙂
Sándor
Kedves Sándor!
Írásod tartalmáról Zbigniew Herbert: Fortinbras gyászbeszéde c. verse jut eszembe. Ez a vers számomra életre szóló élményt adott a vezetők két típusáról. A sorokban Fortinbras, a cselekvő, a mindennapi feladatokban helyét találó, megállíthatatlan vezető köszön el a meggyilkolt Hamlettől, akiről azt mondja „nem e világra való voltál, kristály eszmékben hittél nem az emberi agyagban”.
Fortinbras saját bevallása szerint is a hatalom megragadására készül – és ezt látjuk számos helyi és világpódiumon hencegő kiskirálytól is napjainkban.
(A vers pl. itt érhető el: https://verslap.hu/versek/zbigniew_herbert/fortinbras_gyaszbeszede.html ).