Szervezeti komplexitás - legfontosabb tényező az ember - vezetőképzés - művezetőképzés

Szervezeti komplexitás: legfontosabb tényező az ember!

Az ember is a szervezeti komplexitás része, sőt, a legfontosabb része!

A komplex rendszerek viselkedésének egyik fontos jellemzője, hogy a megfelelő helyen alkalmazott kis változtatások meglepően nagy hatással vannak a rendszer egészének működésére. A filmművészet a „pillangóhatás” fogalommal népszerűsítette ezt a jelenséget.


A szervezeti komplexitás menedzselésének művészete ezen beavatkozási pontok (szűk keresztmetszetek, feszítések) megtalálása.

Írásunkban amellett érvelünk, hogy ezek a beavatkozási pontok ma kevésbé a műszaki, logisztikai, gazdálkodási területen vannak, hanem sokkal inkább az emberi tényező területén. Azon belül is a cég-munkavállaló viszonyról alkotott tranzakcionalista felfogásban.

Érvelésünket a NOKIA bukásának okairól készült INSEAD tanulmány legrövidebben megfogalmazható tanulsága is alátámasztja:

  • Egy szervezet sikere = 5% stratégia + 95% végrehajtás
  • A végrehajtás = 5% technikai tényező + 95% emberi tényező

     

Persze az is lehet, hogy tévedünk és az autokrata vezetői stílus reneszánsza vagy a szófogadó filippínó munkaerő segít a növekvő szervezeti komplexitás menedzselésében.


Először nézzünk példákat, majd gondolkodjunk el azon, hogyan lehetünk jobbak a napról napra növekvő szervezeti komplexitás legfontosabb tényezőjének a menedzselésében.

 

Történet arról, hogyan lehet egyetlen mondattal „megrángatni” egy csapatot, egy céget?

Egy frontvonali vezető kiadja az új feladatot a dolgozónak, aki ingerülten visszakérdez, hogy

„Miért kell ezt a feladatot elvégezni, amikor a másik sincs kész?”

„Ne érdekeljen, csak csináld!” –

vágja rá még ingerültebben a vezető! Erre a dolgozó pár másodpercig vár, gondolkodik, hogy bele álljon-e egy veszekedésbe. Úgy dönt, hogy inkább nem, de azért dühösen, fogai között valamit mormolva elviharzik. A vezető és a dolgozó teste közben szépen átalakul a stresszreakció miatt: a vérnyomás felmegy, a gondolkodás beszűkül stb. Hatására a vezető a következő munkatársával is ingerülten kezd beszélni. A dolgozó visszaérve a munkahelyére azonnal elmeséli a történetet munkatársainak, akik rövid kupaktanács után megegyeznek abban, hogy káosz van a cégüknél, a jobb kéz nem tudja, mit csinál a bal.
A munkájukba már csak annyit tesznek, hogy épp ne kapjanak fegyelmit. Szerszámok nem kerülnek maradéktalanul vissza a helyükre, egy-egy feliratozás elmarad és a műszakváltás sem lesz az előírásoknak megfelelő.
A dolgozók hazatérve megosztják a történetet a családjukkal, megerősödve abban, hogy a cégeket hozzá nem értő emberek vezetik, akik semmibe veszik a dolgozókat. Másnapi munkanap már ezzel a szemlélettel indul, így a történetnek koránt sincs vége!


Vezetőnk is bosszankodva meséli barátainak, hogy neki milyen beosztottakat kell vezetnie. „Az emberek úgy viselkednek, mintha az óvodában lennének, nekem meg egész nap ovóbácsiskodni kell! Hát nem! Ezekkel határozottan kell bánni, mert különben megesznek reggelire! Majd a filippínó vendégmunkásokkal megoldódik ez a probléma is! Ők nem beszélnek vissza, minden munkát szó nélkül elvégeznek!”

Szervezeti komplexitás - legfontosabb tényező az ember - a pillangóhatás - vezetőképzés

 

Kedves olvasó!
Neked is van olyan történeted, ahol egy mondat, egy jelentéktelennek tűnő vezetői viselkedés nagy hatással volt a kollektívára – akár negatív, akár pozitív irányban?

 

Mi rengeteget gyűjtöttünk össze tréneri éveink során.

Két párhuzamos történet:

  • Alapos kiválasztás után X céghez új vezető érkezik. Első alkalommal végiglátogatja a munkahelyet, messziről figyelgeti a dolgozókat, közben jegyzetel.
  • Y céghez is új vezető érkezik. Ő minden dolgozóhoz odamegy, bemutatkozik. Rövid ideig elbeszélget velük, érdeklődik utánuk, majd jó munkát kíván.

Vajon milyen hatása lesz a dolgozókra X cég új vezetőjének „bemutatkozása”?
Az Y céghez jött vezető pár percet szán a dolgozókra. Milyen hatása lesz ennek a pár percnek a dolgozók munkamoráljára?
Meddig fognak emlékezni a dolgozók ezekre a vezetői pillanatokra? (Évekig!)

Az erőskezű menedzser esete:

Egy munkahelyen kis befektetéssel a dolgozókat megfigyelő kamerarendszert építenek ki. Nem sokkal utána hangosbemondóval figyelmeztetik a beszélgető, túl sokat szünetre járó dolgozókat.
Vajon lesz-e javulás a munkamorálban? A kamerák fogják csökkenteni a minőségi hibákat? Fog nőni a termelékenység, a dolgozói lojalitás?

 

Figyelem! A fenti példákat nem az ítélkezés, hanem a szervezeti komplexitás érzékeltetésének szándékával mutattam be!

 

Ismerem a történeteink szereplőit! Mind olyan emberek, akik a cégük érdekében azt tették, amit a meglévő tudásuk szerint jónak láttak.

A fenti történetek rengeteg cégnél megtörténhettek volna. A történetek mögötti gondolkodásmód viszont a megfigyelésem szerint általános és zömében tudattalan.

Ez a gondolkodásmód a cég-dolgozó közötti viszony tranzakcionalista felfogása.

 

Mi is az a cég-dolgozó viszonyt meghatározó tranzakcionalista felfogás?

 

A cég-dolgozó kapcsolatának tranzakcionalista felfogása a kapitalizmus hajnalán alakult ki.  Lényege az, hogy

A dolgozó eladja a munkaidejét és helyébe

azt csinálja, amit a céggel kötött szerződésben vállalt.

Pont.

A kapun kívül hagyja az otthoni dolgait, az érzelmeit (értsd nem „hisztizik”, amiatt, mert  gondja van a gyerekével, párjával, a mindennapi megélhetésével). Nem okoskodik, nem akadékoskodik, nem szervezkedik. Szép csendben, a munkautasítások betartásával dolgozik. Nap mint nap, míg nyugdíjba nem megy!

A tranzakcionalista felfogás következménye, hogy

  • a dolgozó és a cég egymással szemben áll,
  • ezért munkafelügyelőket kell alkalmazni, akik büntetve/jutalmazva érik el, hogy a humán erőforrás viselkedésében minél kevesebb legyen a „szórás”!

Ha ezen a tranzakcionalista felfogáson nem tudunk változtatni, akkor hiába próbáljuk nagy erővel „fejleszteni”, tréningezni a vezetőket, a csapatokat, nem fogunk tartós változásokat tapasztalni. (A komplex rendszerek viselkedésének ez is egy fontos „jelensége”!)

 

Amellett szeretnék érvelni, hogy a cégek eredményességére jelentős hatást gyakorolna, az a kisebb, alapvetően gondolkodásbeli változás, ha a vezetők

  • Elfogadnák, hogy az ember is a szervezeti komplexitás része
  • Elengednék a cég-munkaerő kapcsolatáról generációk óta, tudattalanul bennük élő tranzakcionalista felfogást.
  • Nem időpazarlásként, a hasznos munka kárára történő veszteségként élnék meg az emberekkel való törődést.
  • Izgalmasnak, érdekesnek látnák az ember, az emberi közösségek viselkedésének jelenségeit, etikus befolyásolásuk lehetőségeit (és miről másról szól a vezetés, ha nem ez utóbbiról?!!)

Mivel ezeket a változásokat a nem kézzelfogható világban kellene eszközölni, minimális anyagi erőforrást igényelnek. A gondolkodásbeli változások sokkal inkább önreflektálásra, önfejlesztésre fordított időt igényelnek.   

Szervezeti komplexitás - legfontosabb tényező az ember - a tranzakcionalista felfogás - vezetőképzés

 

OK, de mi legyen a tranzakcionalista cég-dolgozó felfogás helyett?

A szakirodalom az emberek bevonására épülő vezetői stílusokat ajánlja. Olyan cégkultúra kialakítását, ahova az emberek szívesen bejárnak dolgozni, mert partnernek tekintik őket, ahol azt érzik, értelmes, másokat szolgáló munkát végeznek.

Nos, egy ilyen kultúra kialakításának stratégiai tervét meghagyjuk az oktatásügy vezetői, a cégvezetők, HR-es szakemberek hatáskörében. Ha olvasóinkat érdekli az emberek bevonására épülő cégkultúra kialakítása, javaslom Fred Kofman Conscious Business című könyvét.

 

Mit tudunk jelen írásunk keretében ajánlani a gyakorló frontvonali vezetőknek a növekvő szervezeti komplexitás emberi oldalának menedzselésére?

 

Az elmúlt évek tréningjei során szerencsére sok vezetővel találkozhattunk, akik olyan csapatokat hoztak létre, amelyhez szívesen tartoznak a dolgozók. Az egyik kiváló vezetőtől hallottuk a következő gondolatot, ami mindannyiunknak segíthet

  • „kitanulni” abból, hogy a cégünket, munkatársainkat ellenségünknek tartsuk,
  • megőrizni nyugodtságunkat, hogy elkerüljük a „csípőből tüzelést”,
  • megtartsuk a problémák megoldáshoz szükséges nyitottságunkat.

Ez a gondolt a következő:

„Ha a vezetőim másképpen döntenek, mint az nekem logikus lenne, akkor azt feltételezem, hogy olyan információkkal rendelkeznek, amivel én nem!”

Abban is biztos vagyok, hogy minden kollegám a legjobb tudása szerint végzi a munkáját! Ha valami probléma történik, az olyan, rajtuk kívüli okból történhetett, amit meg kell beszélnünk!”

Amennyiben bővebben érdekel, hogyan érdemes a megnövekedett szervezeti komplexitás mellett is vezetni a szervezetek frontvonalán, ajánljuk képzéseinket.

 

Kérdésünk Hozzád, kedves olvasó:

  • Te hogyan kezeled a megnövekedett szervezeti komplexitás emberi oldalát? Melyek a főbb kihívásaid, mik a jól bevált gyakorlataid?

 

 

Barátsággal!

Héder Sándor mérnök tréner címzetes egyetemi docens Forlong Bt

Héder Sándor
forlong@t-online.hu
+36 30 9578 515

 

Ha szimpatikus a gondolkodásmódunk, kérlek, nézd át képzési programjainkat!

 
Gyakorlatorientált vezetőképzés csoportvezetők műszakvezetők művezetők középvezetők részére

Ha tetszett a cikk, kérlek oszd meg!

Facebook
Twitter
LinkedIn
Email

Vélemény?

Az e-mail címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük

Ez az oldal az Akismet szolgáltatást használja a spam csökkentésére. Ismerje meg a hozzászólás adatainak feldolgozását .

Ezek is érdekelhetnek...

Forlong - 18 másodperces vezető
Önmenedzselés

A 18 másodperces vezető

  A 18 másodperces vezető fogalmát Tom Peterstől hallottam.   Állítólag az USÁ-ban végzett kutatások szerint az orvosok 18 másodpercig tűrik, hogy a beteg beszéljen

Tovább olvasom »