„Értem én a technikát, amit javasoltok. Látom is az értelmét. De nem fogom használni, mert vele már nem akarok jóban lenni.”
Ez a mondat egy tapasztalt középvezető szájából hangzott el az egyik tréningünkön – és azonnal rávilágított a vállalati valóság egyik legmakacsabb csapdájára. Sokan úgy gondolják, hogy a munkahelyi feszültségeket, nézetkülönbségeket úgy a legjobb megoldani, ha „nyersen, őszintén az asztalra tesszük a problémákat”, vagy ha beosztottakról van szó „helyre tesszük őket”, „vissza csavarjuk az arcukat”, „belemondjuk az arcukba a véleményünket”.
Szerintük a képzéseken tanult technikák olyan mértékben „csomagolják be” az üzeneteket, hogy azok már nem lesznek hatásosak.
Mi amellett érvelünk, hogy a viták, konfliktusok, nézeteltérések természetes velejárói a munkavégzésnek. Ha ezeket elkerüljük, nem lesz eredményes a vezető, a csapat, a cég.
Ezeket a vitákat, konfliktusokat, nézetkülönbségeket a vezetőknek fel kell vállalniuk, azonban, nem mindegy, hogyan!
Úgy, hogy megoldódik a vita, de szereztek egy örök ellenséget vagy úgy, hogy erősödnek a kapcsolataik, nő a tudásuk, sikerélményük.
Járjuk körbe a témát!
Ian Leslie brit újságíró Conflicted (eredeti alcím: How Productive Disagreements Lead to Better Outcomes) c. könyvének tézise szerint
De csak akkor, ha jól csináljuk.
Ha a vitát csatának fogjuk fel, amelyben le kell győzni a másikat, az szinte mindig zsákutcába vezet. Ha viszont a nézetkülönbséget közös problémamegoldásként értelmezzük – ahol mindkét fél tanulni és fejlődni akar –, az eredmény teljesen más lesz. Leslie hangsúlyozza:
Minden egyes közös kávé, minden segítőkész gesztus, minden kérdés arról, hogy van a másik – egy befektetés a kapcsolati tőkébe. Ha ez a tőke pozitív, egy kemény szakmai vita is belefér. Ha mínuszban van, minden mondatod hadüzenetnek tűnik – bármilyen elegáns kommunikációs technikát is alkalmazol.
(Hasonló meggondolásból népszerűsítette Stephen R. Covey az érzelmi bankszámla fogalmát.)
A gyártásban vagy a szolgáltatásban a folyamatok nem állnak meg műszakváltáskor. Ha a két vezető nem kommunikál, a csapatok elszigetelődnek egymástól. Megjelenik a bűnbakkeresés, a hibák elhallgatása és a biztonsági játék, ahol mindenki csak a saját hátát védi.
Leslie szerint a konstruktív vita közös tánc. Ha megveted a partneredet, elkerülhetetlenül rálépsz a lábára – nem azért, mert ügyetlen vagy, hanem mert a belső ellenállásod blokkolja a koordinációt. A középvezetői együttműködés alapja ezért nem a szimpátia, hanem a közös érdek felismerése: ugyanabban a teremben táncoltok.
A megoldás nem az erőltetett barátkozás. Leslie szerint a kulcs a kíváncsiság: próbáld megérteni, miért viselkedik úgy a másik, ahogy. Milyen elvárások nyomják a vállát? Milyen erőforráshiánnyal küzd? A kíváncsiság az egyetlen eszköz, ami képes áttörni a harag falát, és újra megnyitni a lehetőséget a kapcsolati tőke növelésére.
Leslie könyvének egyik legfontosabb üzenete:
A szervezetek, amelyek megtanulnak konstruktívan vitázni, rugalmasabbak, innovatívabbak és ellenállóbbak lesznek a válságokkal szemben.
Mielőtt rátérünk a következő részben a konkrét technikákra: gondolj arra a kollégádra, akivel a legtöbb feszültséged van. Mikor beszéltél vele utoljára úgy, hogy nem akartál tőle semmit – csak megérteni, mi nehezíti az ő munkáját?
Ha a csapatodban akadozik a kommunikáció a műszakok és részlegek között, és a tapasztalati tanulásban hiszel a száraz elméletek helyett – várunk a tréningünkön.
▶ Gyakorlatorientált vezetőképzésBarátsággal!
Ha szimpatikus a gondolkodásmódunk, kérlek, nézd át képzési programjainkat!
▶ Képzési programok
A legtöbb cégnél szakadást tapasztalok a vezetői láncban a középvezetők – felső vezetők között. A felsővezetők úgy észlelik, hogy a mindennapokban a dolgozókat közvetlenül irányító
A mellett érvelek, hogy nincs vezetői fejlődés fájdalmak nélkül. A vezetőknek meg kell tanulniuk együtt élni a fájdalmaikkal. Egyetértek Craig Groeschel vezetői tanácsadó megállapításával, miszerint
„Az evolúció nem csapatmunkára huzalozta az agyunkat – mégis ezt várjuk el minden reggel a munkahelyen. Trénerként évtizedek óta látom, miért olyan nehéz ez valójában – és mit tehet ellene a vezető.”
Vita vagy konfliktus? Miről is beszélünk? Akkor jó egy megbeszélés, meeting, ha az konfliktusmentes, vagy akkor, ha olyan, mint a harcosok klubja? Adam Grant szociálpszichológus
