Vezetői tréningeken újra és újra előkerül ugyanaz a gondolat: „A vezetőnek empatikusnak kell lennie a dolgozó iránt.”
Ezzel általában mindenki egyetért. Azonban gyakrabban jön a folytatás: „De a dolgozó miért nem empatikus a cég iránt? Ha túlórázni kell, miért morgolódik? Miért nem látja be, hogy ez most fontos a szervezetnek?”
A kérdés érthető. Emberi. Frusztrált, de rossz irányba mutat.
Az állításunk egyszerű, de tapasztalaton alapul: a dolgozó nem a cég iránt empatikus, hanem a vezetője iránt.
Ha jó a kapcsolat, van bizalom, korrektség, akkor az emberek sokszor „beugranak” helyettesíteni, segítenek, túlóráznak, megoldanak helyzeteket. Ha nincs, akkor nem.
Nem azért, mert a dolgozók „rossz emberek”, hanem mert a cég mint fogalom elvont, míg a vezető konkrét. Ezért a „dolgozói empátia a cég iránt” mint elvárás már eleve torz logikára épül.
Mert a cég nem személy, nincs érzelme, nem tud kapcsolatban lenni, és nem tud viszonozni.
Mégis sok munkavállaló éveket, évtizedeket áldoz rá:
Aztán jön egy vezetőcsere. Az új vezetőnek nem tetszik a dolgozó stílusa, és egyik napról a másikra megválnak tőle.
Ilyenkor válik nyilvánvalóvá, hogy a dolgozói empátia és a lojalitás nem véd a kirúgás ellen, hanem sokszor önkizsákmányolást jelent.
A lojalitás sok szervezetben még mindig értéknek számít. Azonban a gyakorlatban gyakran nem védelmet, hanem kiszolgáltatottságot jelent.
A rendszer logikája ugyanis nem személyes, hanem strukturális:
Amikor a struktúra változik, a lojalitás nem jogi, nem szervezeti és nem érzelmi védelem. Ezért a lojalitás önmagában nem jelent biztonságot.
A kulcsszó nem az empátia és nem is a lojalitás. A kulcsszó: dolgozói elköteleződés.
A lojalitás a szervezethez való hűség és kitartás, amely gyakran múlthoz kötött, státuszalapú vagy félelem vezérelt („itt vagyok régóta”, „nem merek váltani”, „tartozom neki”). Ez jellemzően passzív állapot, amely a maradást jutalmazza, nem a fejlődést.
Az elköteleződés egy belső, önkéntes döntésen alapuló kapcsolat a munkával, a céllal és a közösséggel, amely értékalapú, aktív és folyamatos. Nem a múltból él, hanem a jelenből táplálkozik.
Másképp megfogalmazva:
„Itt vagyok 20 éve, mindent lenyelek, mert hűséges vagyok.”
Passzív, gyakran félelemalapú működés.
„Hiszek abban, amit csinálunk, jól érzem magam a csapatban, ezért ma is beleadok mindent.”
Aktív, értékalapú, belső motivációból fakadó működés.
A különbség drámai:
Sok vezető elkötelezettséget vár el a munkatársaitól, miközben valójában elköteleződést kellene építenie.
Mi a különbség?
Az elkötelezettség egy pillanatnyi állapot. A dolgozó most, ebben a pillanatban elkötelezett a feladat iránt. Például a múlt héten motivált volt, jól dolgozott, túlórázott is, ha kellett.
De ez nem garantálja, hogy jövő héten is így lesz.
Mert ha jön egy változás – új projekt, új folyamat, új elvárás –, akkor elölről kell kezdeni. Az elkötelezettség nem automatikusan megújuló.
Az elköteleződés ezzel szemben folyamat, amely nap mint nap megújítást igényel.
Ez azt jelenti, hogy:
Példa:
Ha a dolgozó elkötelezett volt a múlt heti feladat iránt, ez még nem jelenti, hogy elkötelezett lesz a jövő heti változásokkal szemben is. Ehhez a vezetőnek újra el kell magyaráznia a célt, be kell vonnia az embert, és biztosítania kell, hogy értelmet lát a munkában.
A dolgozói elköteleződés három összetevője
A klasszikus modell szerint az elköteleződés három típusból áll:
A középvezető valódi feladata nem a második és a harmadik típus erősítése, hanem az első tudatos építése: érzelmi, értékalapú, önkéntes elköteleződés.
Forrás: Meyer And Allen’s 1991 Three Component Model Of Commitment
Mert nem gazdasági, hanem érzelmi válság felé tartunk. Ezt részletesen kifejtettük ebben az írásunkban is.
Kimerült, túlfeszített, bizonytalan emberektől dolgozói empátiát elvárni a cég iránt nemcsak irreális, hanem veszélyes is.
Nem empátiát kell elvárni. Nem lojalitást kell követelni. Hanem dolgozói elköteleződést kell építeni:
Ez nem „puha vezetés”. Ez a kiváló vezetés.
Az elköteleződés és a motiváció rokon fogalmak. Hogy a műszakvezető mit tehet a dolgozók motiváltságáért, a dolgozók motiválásáról szóló írásunkban fejtettük ki.
Ha szeretnéd jobban megismerni, hogy hogyan, milyen vezetői szemléletmóddal, milyen vezetői kommunikációval lehet azt a bizonyos dolgozói elköteleződést kialakítani, akkor várunk a gyakorlatorientált vezetőképzési programunkon.
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
info@forlong.hu
+36 30 9578 515
A rábeszélés, mint konfliktusforrás Vezetők közötti konfliktusok örök forrása egymás meggyőzése, egymás győzködése, a rábeszélés. A legtöbbször ez a győzködés a „Kinek van igaza?” kakaskodásba,
Rendíthetetlen következetesség vissza a vezetői munka alapjaihoz Érdeklődéssel figyelem, hogy a válság idején milyen vezetésről szóló könyvek lettek sikerkönyvek. Nos, az egyik sikerkönyv a Michael
Mi a különbség az átlagos és a kiváló műszakvezetők, művezetők között? A kiváló műszakvezetők, a kiváló művezetők hozzáállásuk révén lesznek kiválóak! Számos kutatás azt
Jó vezető, jó cégnél – ez lenne a legjobb válasz A mai munkaerő helyzetben a jól képzett, megfelelő hozzáállású jelentkezők válogathatnak. Nekik az a javaslatom,
Frontvonali vezetők képzése
1993 óta.
Kétfős, családi vezetőképző műhely. Nincs két egyforma tréningünk, mert nincs két egyforma üzem.
Forlong Bt.
Felnőttképzési nyilvántartási szám: B/2020/002077
☎ +36 30 957 8515
✉ info@forlong.hu
Válaszolunk egy munkanapon belül.
Díjmentes konzultációA Pécs-Baranyai Kereskedelmi és Iparkamara önkéntes tagvállalata
A Humán Klub alapító tagja
