A Nokia monitorgyár volt az első üzleti partnerem. Akkor mérnökként dolgoztam egy régiós szolgáltatónál, a tréningezést még a munka mellett csináltam, és az első alkalmak, ha őszinte akarok lenni, közepesre sikerültek. A gyár felsővezetői ennek ellenére kitartottak mellettem: lehetővé tették, hogy kiutazzam Finnországba, megnézzem és hazahozzam az ottani képzési módszereket. Itthon tréneri képzés akkor még nem létezett, így némi egyszerűsítéssel azt mondhatom, a Nokiának köszönhetem, hogy tréner lettem. Később, amikor letették a komáromi telefongyár alapkövét, oda is hívtak. Éveken át tartottam onboarding képzéseket, csoportvezetőknek és műszakvezetőknek szóló tréningeket, majd a kialakult csapatoknak csapatépítőt. A tréningek programjának kialakítását, fejlesztését a finn szakértőik folyamatosan támogatták. Olyan cégkultúrát ismerhettem meg, amilyet addig hazai körülmények között nem láttam.
2002 után, egészen 2008-ig már ritkábban jártam arra, de akkor is azért, mert a korábbi tréningjeimen részt vett vezetők hívtak a saját csapatukkal. Engem váratlanul ért a Nokia gyors bukása. A frontvonali vezetőkkel dolgozva nem éreztem azokat a feszültségeket, amelyeket a szakirodalom azóta részletesen feltárt. Mivel nagyon sokat köszönhetek a Nokia vezetőinek, az értékrendszeremhez, a frontvonali vezetésről alkotott képemhez nagyon illett a cég gyakorlata, ezért különösen érdekelt, hogy a szakértők miben látták az összeomlás okát. A legrövidebben: a Nokia bukásának egyik legfontosabb oka az emberi tényező volt. Emberi tényezőnek itt azt hívom, ami miatt egy műszakilag és gazdaságilag helyesnek tartott döntésből nem lesz megvalósítás: a bizalomhiányt, a félelmet, a sérelmeket, és ezek nyomán az együttműködés hiányát. Nem az ergonómiára vagy a munkavédelemre gondolok, hanem arra, ami a döntés és a végrehajtás között történik az emberek között.
A Nokia bukása: mit mondanak a szakértők?
Sokat olvastam erről, de egy cikk mély nyomot hagyott bennem: az INSEAD Knowledge oldalán megjelent írás. Szerzői, Quy Huy (INSEAD) és Timo Vuori (Aalto Egyetem) több mint ötven nokiás vezetővel készítettek interjút, némelyikkel többször is.
A vezérigazgató is részt vett az elemzésben
Nekem szimpatikus, hogy a vihar elültével ott ült az asztalnál az is, aki a bukás idején a cég élén állt. Olli-Pekka Kallasvuo 2006 és 2010 között volt a Nokia vezérigazgatója, és utólag úgy látta: a cég nem figyelt eléggé arra, mi zajlik az emberekben, amikor a részlegek a fejlesztők munkaidejéért és a pénzért versengenek. A Nokia ugyanis a világ minden táján, minden piaci szegmensnek külön típust akart kínálni, és mindegyik típushoz fejlesztők, pénz és idő kellett. Minden részleg a saját típusát védte, ami külön-külön érthető volt, együtt viszont a cég rovására ment. Az a vezető mondja ezt, aki bent volt, és a mondat nem a konkurenciáról szól.
Miért bukott el egy nyertes cég?
Röviden: a Nokia bukásának egyik fő oka az volt, hogy a rossz hír nem jutott fel, mert aki kimondta volna, a státuszát kockáztatta. A kutatók három összefüggést írnak le.
- Az egységek harca. Ahogy a cég nőtt, minden részleg a maga kis királysága lett, minden vezető egy kis császár. Sokan jobban törődtek a rangjukkal és az előléptetésükkel, mint azzal, hogy a másik részleggel közösen gyorsan jó terméket csináljanak. A részlegek magukra optimalizáltak, az egész rosszabbul járt.
- A jó hírek felnagyítása. A középvezetők nem az állásukat féltették, hanem a társas helyzetüket. Hagyták, hogy a felsővezetők elhiggyék, a Symbian-platform határidői tarthatók, pedig nem voltak azok. Senki nem akart gyengének látszani, ezért a platform korlátairól és a lassú haladásról senki nem mert szólni.
- A nyomás, amely elhallgattat. A felsővezetők a konkurencia miatt egyre gyorsabb és több teljesítményt követeltek, és a „nem" választ nem fogadták el. Ettől a beosztottak még kevésbé mertek őszintén jelenteni, a vezetők pedig a megnyugtató jelentésekből éltek, mert azok enyhítették a saját félelmüket.
Ennek a jelenségnek a pszichológia nevet is adott: MUM-effektusnak hívják, és azt jelenti, hogy az emberek szándékosan elhallgatják a rossz híreket, főleg azokat, amelyeket a feletteseiknek kellene megmondaniuk. Erről külön cikkben írtunk részletesen. Huy és Vuori a Nokiánál „pluralisztikus csendről" beszél: a Symbian-platform korlátairól senki nem szólt. Szerintem ez a MUM-effektus nagyvállalati méretben.
A technikai gond emberi problémává vált
A Symbian műszaki gond volt, ez tény. Doz professzor szerint 2009-re a Nokia ötvenhét különböző, egymással nem kompatibilis operációs rendszer-változatot használt. Csakhogy ez a gond nem azért lett végzetes, mert a mérnökök nem látták. Azért lett végzetes, mert nem merték megmondani azoknak, akik dönteni tudtak volna.
Mindenki látta, hogy meztelen a király
A régi mese szerint a császár új ruháját mindenki dicséri, mert senki nem akar ostobának látszani, míg egy gyerek ki nem mondja az igazat. Huy és Vuori szerint ez a mese a Nokia esetében különösen találó: az igazság kimondása megmenthette volna a céget, ha olyan kultúra veszi körül, amelyben a rossz hír elmondása jó dolognak számít.
A siker is veszélyes lehet
Yves Doz, az INSEAD másik professzora azt írja, hogy a Nokia már belülről kezdett összeomlani, mielőtt az Apple, a Google vagy a Samsung belépett volna a piacra. Gondolatmenetének egyik tanulsága, hogy a siker konzervativizmust és elbizakodottságot szül: a sikeres cég egyre kevésbé mer kísérletezni, mert van mit veszítenie. G. Michael Hopf Those Who Remain című regényének híres sorai szerint a jó idők gyenge embereket teremtenek. Ez irodalom, nem kutatási eredmény, és én másként mondanám: a jó idők nem gyengévé, hanem nyugodttá teszik a rendszert, és a nyugodt rendszerben senki nem akarja elrontani a hangulatot.
Az ökölszabály, amely 2016 óta velem van
A cikkben van egy gondolat, amely azóta is gyakran eszembe jut. Gyakran mondják, hogy a stratégia 5 százalékban gondolkodás, 95 százalékban végrehajtás, a szerzők pedig ezt úgy egészítik ki, hogy a végrehajtás 5 százaléka műszaki, 95 százaléka pedig emberi tényező.
Az ökölszabály könnyen megjegyezhető, de nem pontos szabály
Ezt érdemes pontosan látni. A százalékok nem kutatási eredmények. Az ökölszabály hozzávetőleges, tapasztalaton alapuló szabály: egy összefüggés leegyszerűsített, könnyen megjegyezhető változata. Az első fele közismert mondás, a másodikat ők tették hozzá. A kutatás egyetlen cégről szól, utólagos interjúkra épül, és a forrásai között ott van a volt vezérigazgató, aki érthetően a saját történetét meséli. A cikk alatt egy volt nokiás stratégiai vezető vitatkozik is vele: szerinte a felső vezetés határozatlansága volt a fő ok. Doz szerint pedig a stratégiai döntések, például a 2004-es mátrixszervezet rosszul sikerült bevezetése is sokat számítottak. Ezt nem akarom elhallgatni. Az üzenet számomra mégis tartja magát: a legrosszabb műszaki és stratégiai hibák is akkor válnak végzetessé, ha az emberek nem merik kimondani őket.
A tréningeken ugyanezt látom
Gyakran hallom megrendelőktől, hogy a frontvonali vezetők nem elég jók a problémamegoldásban, ezért meg kell tanítani nekik a racionális módszereket. A tréningeken eddig mindig az derült ki, hogy a módszereket tudják. Csak az az ember, akivel közösen kellene megoldaniuk a problémát, évekkel ezelőtt, még kezdő korukban valamivel megsértette őket, és azóta nem működnek együtt. Ugyanez a helyzet a konfliktuskezeléssel. A vezetők nem azért nem vállalják fel a konfliktusokat, mert nem tudják, hogyan kell egy problémás helyzetet megbeszélni. Azért nem vállalják fel, mert a másikkal már nem is akarnak beszélni, hiszen valamikor összevesztek. Ez az én tapasztalatom. Több mint két évtizede. Ezért tudom elfogadni az ökölszabályban a 95 százalékot!
Mit lehet tenni?
A jó hír, hogy az emberi tényező fejleszthető. A rossz hír, hogy az emberi tényező megismeréséhez nincsenek könnyen, gyorsan, olcsón alkalmazható varázsszerek: évek munkája kell hozzá, és a vezetőknek magukon kell kezdeniük!
Röviden: ha a vezető biztonságossá teszi a rossz hír kimondását, és rendezi a régi sérelmeket, a problémák időben a felszínre kerülnek, és megoldhatók, mielőtt drága kudarccá nőnének.
A hatalom a megvalósítást szolgálja
A vezető a szervezettől kapott hatalmát ne uralkodásra használja, hanem a csapata és a munkatársai fejlesztésére, az eredményesség és a hatékonyság növelésére. A szervezeti hierarchia és az erkölcsi hierarchia nem ugyanaz, és a beosztottak pontosan érzik a különbséget. Ide tartozik az is, hogy az intellektuális szerénység kiváló vezetővé tesz, mert aki bevallja, hogy nem tud mindent, annak mernek igazat mondani.
A rossz hír hozóját nem büntetjük
A csapatnak olyan légkör kell, amelyben kimondható a hiba és a kétség. Ezt hívják pszichológiai biztonságnak, és ennek a fontosságát a Google Arisztotelész-projektje bizonyította a legerősebben. A Nokiánál ennek az ellenkezője volt jelen: a hírnök a saját státuszával fizetett. Hogy a csapat a nehéz időszak után őszintén meg merje beszélni, mi történt, ahhoz biztonságos légkör kell. A feldolgozás menetét külön cikkben írtuk le.
A vezető kezelje a saját kellemetlen érzéseit
Magas érzelmi és társas intelligencia kell ahhoz, hogy a vezető nyugodt tudjon maradni akkor is, ha kellemetlen híreket hallgat. Ennek része, hogy megtanul együtt élni a kellemetlen érzéseivel. Aki a rossz hír elől a saját félelme miatt elfordul, az nem hallja meg, amikor tényleg baj van.
Néhány kérdés, amelyet érdemes időnként őszintén feltenni magunknak:
- Mikor mondta utoljára valaki a csapatomból, hogy baj van, és mi lett a reakcióm?
- Kivel nem beszélek már évek óta, pedig együtt kellene dolgoznunk?
- Mit érzek, amikor rossz hírt hallok, és mit csinálok ezzel az érzéssel?
Egy cég stratégiájának megvalósítása sokkal inkább az emberi tényezőktől függ, mint a szakmai tényezőktől. Ezért a mai vezetőknek jól kell ismerniük az ember és az emberi közösségek működésének törvényeit. – Héder Sándor, mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
Ebben a szellemben építettük fel a vezetőképzésünket: hogy a vezetők ne csak a gépekhez értsenek, hanem ahhoz a 95 százalékhoz is, amelyen a megvalósítás múlik.
→ „Légy olyan vezető, hogy mindenki a Te csapatodban akarjon dolgozni!" – a program részleteiMUM-effektus: miért hallgatnak a dolgozók, ha látják a bajt?
Pszichológiai biztonság és a Google Arisztotelész-projektje
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
- Miért bukott meg a Nokia a mobiltelefon-piacon?
- A Nokia bukását nem egyetlen ok magyarázza. Az INSEAD kutatói szerint a belső versengés, az optimista jelentések és a félelem légköre együtt azt eredményezte, hogy a rossz hír nem jutott fel a döntéshozókig. Doz professzor ehhez hozzáteszi, hogy a sikerből fakadó konzervativizmus és a stratégiai döntések is szerepet játszottak.
- Mit jelent az emberi tényező egy termelő cégben?
- Emberi tényezőnek azt nevezzük, ami miatt egy műszakilag és gazdaságilag helyesnek tartott döntésből nem lesz megvalósítás: a bizalomhiányt, a félelmet, a sérelmeket, és ezek nyomán az együttműködés hiányát. Ez más, mint az ergonómia vagy a munkavédelem „emberi tényezője", amely a munkahely és az ember illeszkedését vizsgálja. A cikk a stratégia megvalósításáról szól, ezért itt az emberek közötti kapcsolatokról van szó.
- Mit jelent, hogy a stratégia végrehajtása 95%-ban emberi tényező?
- Azt, hogy a megvalósítás sikere elsősorban azon múlik, hogy az emberek bíznak-e egymásban, kimondják-e a problémákat, és együtt tudnak-e működni, nem a műszaki megoldáson. Ez ökölszabály, amelyet Huy és Vuori fogalmazott meg a Nokia esete kapcsán, és nem mért arányt jelent.
- Tudományosan igazolt az 5%–95%-os szabály?
- Nem. A szabály szemléletes összefoglalás, nem kutatási eredmény. A mögötte álló kutatás egyetlen cég utólagos interjúira épül, ezért az irányt jól mutatja, a pontos százalékokat viszont nem lehet általánosítani.
- Mit tehet egy frontvonali vezető, hogy a csapata kimondja a rossz hírt?
- Azzal kezdheti, hogy a rossz hír hozóját nem bünteti, hanem megköszöni, a hibát pedig közös problémaként kezeli. Emellett érdemes rendeznie a régi sérelmeket, mert a ki nem mondott konfliktus a legtöbb csapatban hallgatást szül.
