Ha van gyermeked, akkor biztosan tudod, kik a motiváció nagymesterei. Kellett-e már valakinek a gyermekét büntetéssel fenyegetni, hogy üljön már le a géphez, és játsszon egy kicsit? Sajnos nem a pedagógusok, nem az edzők és nem mi, szülők vagyunk a nagymesterek, hanem a számítógépes játékok tervezői. A Newzoo becslése szerint a játékpiac 2025-ben először lépte át a 200 milliárd dollárt.
Mit kapnak a játékosok ennyi pénzért? Szórakozást, versengést, közösséget, és mellé azt is, amire mindannyian éhesek vagyunk: gyors és érthető visszajelzést arról, hogy jól csináljuk-e. Ez utóbbit a játékban pénzért is szívesen megvesszük, a gyárban pedig gyakran a fizetés mellé sem kapjuk meg. A pozitív visszajelzés az, amikor a vezető konkrétan és őszintén megmondja a dolgozónak, mit csinált jól, és miért számít ez a csapatnak.
Ez az írás azoknak szól, akik szeretnék megérteni, miért fontos a pozitív visszajelzés, és jobban akarják csinálni. Azokat, akik nem hisznek benne, nem is akarjuk meggyőzni: ők valószínűleg nem olvasnak idáig.
Mit csinálnak a játéktervezők?
Tom Chatfield TED-előadásában modellezte is, hogyan csinálják. Szerinte a motiváció nagymesterei a következő praktikákat alkalmazzák:
- A játékos folyamatosan vizuális visszajelzést kap, hol tart a fejlődésben.
- Több rövid és hosszú távú célt kell elérnie, és a játékos választ, melyikre koncentrál az adott pillanatban.
- Nem bünteti a hibázást, jutalmazza viszont az erőfeszítést.
- Gyors, gyakori és egyértelmű visszajelzést kap cselekedeteinek hatásáról.
- A bizonytalanságot olyan szinten tartják, hogy az motiváló legyen.
- A megfelelően adagolt jutalmazástól nő a játékosok magabiztossága, ami jó érzéssel tölti el és jó emlékeket őriz meg a játékról.
- Együttműködhet másokkal a közös célok elérésében.
Felháborodhatunk, hogy milyen galád módon manipulálják a gyerekeinket a játékfejlesztők, de el is leshetünk tőlük pár dolgot. Persze ha politikusan akarunk eljárni, csinálhatjuk egyszerre: nyilvánosan szidjuk a fejlesztőket, és közben alkalmazzuk a technikájukat.
Két pontosítás tartozik ide. Chatfield előadása nem kutatás. Ryan és munkatársai 2006-ban önbevallásos vizsgálatokban azt találták, hogy a játékban átélt kompetenciaélmény összefügg az élvezettel és azzal, hogy a játékos tovább játszik. Ez összefüggés, nem bizonyíték az okra. A másik: a játékipar „kihasználásáról" megoszlanak a vélemények. Egyes játékokban pénzért vehető zsákmánydoboz (angolul loot box) is van: egy virtuális meglepetéscsomag, amelynek tartalmát előre nem látod, és lehet benne értéktelen apróság vagy ritka, értékes tárgy. Leginkább a sorsjegyhez hasonlít. A zsákmánydobozokra költés és a problémás szerencsejáték között többször kimutattak összefüggést, de hogy melyik okozza a másikat, az nem tisztázott. Mi nem a játékipart akarjuk megítélni. Azt látjuk, hogy az igényt, hogy lássuk, jól csináljuk-e a feladatot, a „küldetést", ott nagyon komolyan veszik.
Miért nem használják a vezetők azt, amiből a játékipar meggazdagszik?
Röviden: a meggyőződés erősebb a technikánál, ezért a legjobban megtanult dicséretadási kommunikációs ajánlás is elhal, ha a vezető nem hiszi, hogy érdemes.
Több mint két évtizede tanítjuk a vezetőknek a pozitív és a negatív visszajelzést a tudatos vezetői kommunikáció részeként. Szinte minden tréningen van valaki, aki azt mondja: „A dicséretből elbízzák magukat a dolgozók", vagy azt: „Minek dicsérjem, ezért kapja a fizetését." Ezek őszinte vélemények, nem rosszindulat. Van is rájuk minta: Zenger és Folkman 7 808 vezető önértékelő kérdőívében a válaszadók 37%-a az „elkerüli a pozitív visszajelzés adását" kategóriába esett. Ez preferenciamérés, nem megfigyelt viselkedés, de jelzi, hogy nem mi vagyunk az egyetlenek, akik ezt tapasztalják.
A hiedelem a jéghegy alján ül
A jéghegy-modell szerint a felszínen csak az esemény látszik: a vezető nem dicsér. Alatta a minta áll: a dolgozó csak akkor kap visszajelzést a felettesétől, ha hibázott. Még lejjebb a rendszer: a fizetés jelenti az elismerést. Legalul a gondolati minta: „elbízza magát". Amíg ezt az alsó szintet, a gondolati mintákat és meggyőződéseket nem vizsgáljuk meg, hiába tanítunk technikát a felsőre, a kommunikációra.
Egy példa sokszor elég a meggyőződéshez
Aki erősen hisz ebben, az általában pontosan tud egy esetet: megdicsért valakit, és az elbízta magát. Tapasztalatunk szerint ez többnyire egyetlen eset, és a vezetőnek nincs ellenpéldája: nem tudja felidézni, hányszor dicsért úgy, hogy semmi rossz nem történt, vagy éppen jobb lett a munka. Egy eset még nem szabály, a hiedelemnek viszont elég. Erről korábban többet is írtunk.
Talán a poroszos nevelés él tovább
2016-ban azt írtam, hogy a játékokon felnövők majd kikövetelik maguknak a jó vezetőket. Tíz év telt el, a játékipar 200 milliárd dolláros lett, a tréningeken mégis ugyanazokat a mondatokat halljuk, mint régen. Szubjektív gyanúm, hogy ez a „a dicséretre elszáll a gyerek" típusú, poroszos nevelés öröksége. Forrással ezt nem tudom igazolni, ez a mi tapasztalatunk és a mi gyanúnk.
Mit mond a kutatás arról, hogy a dolgozó elbízza magát?
Röviden: gyári dolgozóknál senki nem mérte, hogy elbízzák-e magukat a pozitív visszajelzéstől.
Gyári dolgozókon az elbízást nem mérték
Az aggodalomnak van igazságmagja. Fishbach és Dhar laborkísérletei szerint a pozitív visszajelzés csökkentheti az erőfeszítést, ha a címzett úgy érti: „megérkeztem, elég az, amit csinálok". Ha úgy érti: „jó úton járok, csak így tovább", az erőfeszítés nő. Ez feltételes laborjelenség, gyári dolgozókon nem vizsgálták.
Pénz, visszajelzés és elismerés együtt a legerősebb
Stajkovic és Luthans 72 szervezeti vizsgálatot összegző meta-analízise szerint a pénz, a visszajelzés és az elismerés külön-külön is javította a feladatteljesítményt, mind a három együtt a legtöbbet. A pénz hatása nagyobb volt, mint az elismerésé. Az „ezért kapja a fizetését" tehát félig igaz: a fizetés számít, de az elismerés külön is hat, és a három együtt adja a legtöbbet. A pénz és az elismerés kettesben viszont nem adott szignifikáns hatást, ezért azt nem állíthatjuk, hogy a dicséret a pénz mellé elég.
Nem a dicséret ront, hanem a fókusza
Kluger és DeNisi meta-analízise szerint a visszajelzések átlagosan javítottak a teljesítményen, de több mint harmaduk rontott. Nem az döntött, hogy pozitív vagy negatív volt, hanem hogy a figyelem a feladatra vagy a személyre irányult. A kiváló vezetők, akikkel találkoztunk, inkább az erőfeszítésre adnak visszajelzést, mint az eredményre. Ez tapasztalat, nem mérési adat. Hasonlót hangoztat Carol Dweck fejlődő szemlélet modellje is. Egy pontosítás: Dweck és Mueller dicséretről szóló vizsgálatai gyerekekkel készültek, és a legismertebb megismétlésük nem találta meg ugyanazt a hatást, a szakmai vita nyitott. Felnőtt dolgozókon ezt nem mérték.
Mit lehet tenni, ha jobban szeretnél visszajelezni?
Röviden: a hiedelmet érvvel nem lehet megváltoztatni, de a saját kísérletével mindenki felül tudja vizsgálni, mert a saját tapasztalatának az ember hisz.
A képzéseinken senkit nem akarunk „megnevelni". Azt szeretnénk, ha a vezetők tudatosan adnák a pozitív visszajelzést, tisztában lennének annak rövid és hosszú távú hatásaival, kísérleteznének az általunk javasolt kommunikációs folyamattal, majd reflektálnának az eredményekre.
Ez nem varázsszer, évek munkája, és minden elsőre bevetett kommunikációs fordulat mesterkéltnek fog hatni. Ez természetes: minden új viselkedés kényelmetlen, amíg meg nem szokjuk.
Először a saját hiedelmeidet derítsd fel
Tapasztalatunk szerint a legtöbbünkben ott van egy kis hang, amelyik azt súgja: ne dicsérj túl sokat, mert elszáll. Mielőtt bármit kipróbálsz, írd le egy mondatban, mit gondolsz, mi történik, ha dicsérsz egy dolgozót. Aztán gyűjts ellenpéldát: hány olyan esetet ismersz, amikor megdicsértél valakit, és semmi rossz nem történt? A saját számolásod többet ér, mint bármelyik tanulmány.
Három lépésben adj pozitív visszajelzést
A pozitív visszajelzés célja, hogy konkrét tényekkel megmutassuk a dolgozónak a kiemelkedő teljesítményét. Lássa a munkája értékét, és magabiztosan tartsa meg ezt a szintet. A folyamat három lépés:
- Viselkedés leírása: pontosan mit tett? Az „ügyes vagy" kevés, konkrét, megfigyelhető cselekvést említünk.
- Hatás: mi lett ennek a következménye? Hogyan segítette a csapatot, a termelést vagy a céget?
- Köszönet: mondd ki, hogy értékeled.
„Péter, láttam, hogy a délelőtti műszakban azonnal észlelted a géphibát, és egyből leállítottad a szalagot. Ezzel megmentettél minket egy többórás selejtgyártástól és komoly határidőcsúszástól. Nagyra értékelem ezt a gyors helyzetfelismerést, igazi biztos pont vagy a csapatban."
Egy hétig próbáld ki, aztán nézd meg
Egy héten át minden műszakban mondj meg valakinek egy konkrét dolgot, amit jól csinált, és mondd el, mit jelentett ez a csapatnak. Másnap figyeld meg, mi történik, és kérdezd meg a dolgozót, hogyan érezte. Ha lazult, az is adat. Ha nem, az is.
Mások meggyőződését ne vitasd, inkább derítsd fel
Ha HR-es vagy, középvezető, vagy egyszerűen olyan kollégákkal dolgozol, akik nem hisznek a pozitív visszajelzésben, az érvelés ritkán visz előre. Inkább kérdezz: mit gondolsz, mi történik, ha dicsérsz egy dolgozót? Ismersz olyan esetet, amikor dicsértél, és semmi rossz nem történt? Aztán hívd meg őket egy hetes kísérletre, úgy, ahogy fent leírtuk.
Ha érdekel, hogyan lehet ezeket a gondolatokat műszakvezetői szinten alkalmazni, olvasd el a dolgozók motiválásáról műszakvezetői szemmel írt cikkünket.
Ha a játékipar eredményessége meggyőzött, te is próbáld átvenni a titkukat: kezdj el hiteles pozitív visszajelzéseket adni a munkatársaidnak. Előbb derítsd fel, mit hiszel a pozitív visszajelzésről, aztán egy hétig próbáld ki, igaz-e.
– Héder Sándor, mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
Ha szeretnél jobb lenni a visszajelzések adásában, illetve megérteni a pszichológiáját, akkor várunk a „Légy olyan vezető, hogy mindenki a Te csapatodban akarjon dolgozni!" program 4. (kommunikáció) és 7. (motiváció) moduljában, ahol biztonságos helyen kipróbálhatod az új mondatokat, és a csoporttól meg tőlünk visszajelzést kapsz.
→ Ismerd meg a programotMaradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
- Elbízzák magukat a dolgozók a dicséretből?
- Gyári dolgozóknál ezt nem mérték. Laborkísérletek szerint a visszajelzés lazíthat, ha a címzett úgy érti, hogy elég az, amit csinál, a meta-analízisek szerint viszont a konkrét, őszinte, a munkára irányuló elismerés átlagosan javítja vagy nem rontja a teljesítményt. Tapasztalatunk szerint az elbízás-hiedelem mögött többnyire egyetlen emlékezetes eset áll.
- Miért nem elég a fizetés elismerésnek?
- 72 szervezeti vizsgálat szerint a pénz, a visszajelzés és az elismerés külön-külön is javította a teljesítményt, mind a három együtt a legerősebben. A pénz hatása nagyobb volt, de az elismerés külön is hat.
- Hogyan dicsérjek műszakvezetőként, hogy ne hasson mesterkéltnek?
- Három lépésben: mondd meg, pontosan mit tett a dolgozó, mi lett ennek a hatása, és mondj köszönetet. Konkrét tényt említs, nagy szavak nem kellenek. Elsőre kényelmetlen lehet, ez az új viselkedés természetes velejárója.
