Ha rákeresel arra, hogy „vezetői kiégés", nagyjából ugyanazt kapod tizenöt helyről. Tünetlista, fázisok, aztán a tanácsok: aludj eleget, sportolj, delegálj, tartsd az egyensúlyt. Egyik sem butaság. Mind arról szól, hogyan ne égj ki.
Egy dolog viszont hiányzik mindegyikből. Robert Kegan és Lisa Lahey, a Harvard két kutatója az An Everyone Culture című könyvükben azt írják, hogy a munkahelyi kiégés legfőbb oka nem a túlterheltség, hanem az, hogy valaki túl sokáig dolgozik anélkül, hogy közben saját fejlődést élne meg. Ha ez igaz, akkor a pihenés önmagában nem old meg semmit. A vezetői kiégés megelőzése ezért elsősorban nem pihenés kérdése, hanem gondolkodásmódé: azok a vezetők maradnak épek, akik a problémákat nemcsak tehernek látják, hanem információnak is.
Egy korábbi írásunkban idéztük azt a kutatást, amely szerint a középvezetők háromnegyede kiég – magasabb arányban, mint bármelyik másik vezetői szint. A "mókuskerékbő"l" viszont nem mindenki száll ki. Mi húsz éve necsak azt nézzük kik égnek ki, hanem azt is kik maradnak enegikusak egész életpályájuk során.
Az a szerencsénk – és ezt tényleg szerencsének tartom –, hogy néhány partnerünkhöz tööb, mint tíz éven át visszajárunk. Ugyanabba a gyárba, ugyanazokhoz az emberekhez. Látjuk, ahogy a huszonnyolc éves művezetőből harmincnyolc éves lesz. És látjuk azt is, ki fárad el közben, és ki az, akit tíz év múlva nem akarnak nyugdíjba engedni.
Minket ez utóbbiak érdekelnek.
Egy dolgot fontos leszögezni az elején: őnekik nem kevesebb a bajuk. Ugyanabban a gyárban dolgoznak, ugyanaz a létszámhiány, ugyanaz a nyomás, ugyanazok a KPI mutatók. A különbség nem a körülményekben van.
Ha ilyen vezetővel találkozom tréningen, minden szünetet kihasználok, hogy beszélgessek vele. A tréningen figyelem, hogyan reagál egy-egy helyzetre, mit szól hozzá, és egyáltalán mikor szólal meg. Négy dolgot vettem észre. Egyik sem szokás. Egyik sem alvás, sport vagy időgazdálkodás. Mind a négy gondolkodásmód.
1. „Én ezt úgy fogom fel, hogy…"
Ezzel a fordulattal kezdik a válaszaikat. Annyiszor hallottam már, hogy egy idő után elkezdtem figyelni rá.
Vegyünk egy hétköznapi helyzetet. Áll a gép. A karbantartó nem jön. Amikor végre megjön, megjavítja – aztán fél óra múlva ugyanaz elromlik újra.
Az átlagos vezető ilyenkor tudja a választ. Magában dühöng: "A karbantartók nem értenek semmihez, és nem termelést szolgálják. Csak pingvinezni tudnak - rángatják a vállukat. A cég meg nem vesz fel több normális karbantartót."
A kiváló vezető ugyanazt a leállt gépet nézi, és ezt mondja:
„Én ezt úgy fogom fel, hogy ők is jól akarják csinálni, csak ugyanúgy kevesen vannak, mint mi."
Ez nem szépelgés. Nézd meg, mi különbség a két mondat között!
Az elsőből ellenségeskedés, és a következő napon ugyanaz ismétlődik, csak lehet, hogy már nem csak magában dünnyög, hanem meg is emeli a hangját.
A másodikból hatékony munkavégzés. A kiváló vezető azzal tölti a következő tíz percet, hogy összeszedi, mit tapasztaltak a gépnél – mikor, milyen jezéseket tapsztalt –, és strukturáltan átadja. Nem azért, mert kedves ember. Azért, mert így hamarabb újraindul a gép.
A javítás végén pedig megköszöni. A karbantartónak, akiről az informális beszélgetésekből tudja, hogy két gyereke van, és horgászni jár.
Ez az utolsó mondat a lényeg. Aki tudja a karbantartóról, hogy horgászik, az egy másik valóságban dolgozik, mint az, aki csak egy késve érkező embert lát. És a másik valóságban kevesebb energia megy el haragra.
Az értelmezés dönti el az energiaköltséget
Ennek neve is van. James Gross érzelemszabályozási modellje kétféle utat különböztet meg. Az egyik az elnyomás: megtörténik a dolog, felmegy benned a pumpa, és próbálod türtőztetni magad. Ez működik, csak drága – a feszültség megmarad, csak nem látszik. A másik az újraértékelés: még azelőtt átfogalmazod azt, ahogyan a helyzetet értékeled, mielőtt az indulat beindulna.
Ugyanaz a leállt gép, más történet, más belső energiaigény. Az „én ezt úgy fogom fel, hogy…" pontosan ezt szolgálja a mindennapokban.
2. Komplexebben látják ugyanazt
Az új emberek fogadása minden tréningünkön téma. Rá is szoktunk kérdezni: miért fontos, hogy ezt jól csináljuk?
A válasz általában panaszáradat. A felét fel se szabadna venni. Két hét után eltűnik. A HR dolga volna, hogy normális embereket hozzon.
Ilyenkor szokott megszólalni valaki halkan. Nem vitatkozik. Csak hozzátesz egy mondatot:
„Ha nem próbálkozunk az újakkal, akkor a szabadságunkat se tudjuk kivenni, olyan kevesen vagyunk."
Ennyi. Egy mondattal összekötötte azt a két ügyet, amit a többiek addig külön kezeltek: az újak alkalmatlanságát és a saját elmaradt szabadságukat. És ezzel a panaszból egyszer csak a saját érdekük lett.
Aztán jön a nehezebbik fele. Ugyanaz az ember felteszi azt a kérdést, amit a többiek kerülgetnek: „Mit szólnátok, ha a HR hozna megfelelő dolgozót, de több lenne a kezdőfizetése, mint a régiek bére?"
Ez nem szelídség. Ez bátorság. Mindenki tudja, hogy ez az igazi ügy, és mindenki reméli, hogy nem kell kimondani.
És csak ezután mondja ki a javaslatot: próbáljuk meg minél nagyobb odafigyeléssel integrálni őket.
Trénerként ilyenkor hátradőlhetek. Onnantól a csoport nem a HR-ről beszél, hanem arról, hogy mit tudunk megcsinálni saját hatáskörben. Ezt a fordulatot tréneri módszerekkel szoktuk elérni, néha elég nehezen. Ő megcsinálta három mondattal.
A fejlődéshez nem elég a több tudás
Ezt nevezem komplexebb látásnak. Nem az jelenti, hogy valaki okosabb. Azt jelenti, hogy egyszerre több szálat (nézőpontot, perspektívát, időtávot) tart a kezében: a létszámhiányt, a régiek sérelmét, a saját szabadságát, a cég helyzetét és az új ember első hetét. A többiek egyszerre egy szálat látnak – azt, amelyik éppen fáj.
Robert Kegan felnőttkori fejlődési modelljéről külön is írtunk. A lényege röviden: a vezetői fejlődés nem attól történik meg, hogy valaki több dolgot tud, hanem attól, hogy összetettebben tudja értelmezni ugyanazt a helyzetet. Nem nagyobb szerszámosláda kell hozzá, hanem nagyobb látókör.
És van egy másik mellékhatás is, ami elsőre furcsa. Ezek a vezetők csendesebbek. Nem ők a leghangosabbak a tréningen. A fiatal, energiától duzzadó vezetők gyorsabban válaszolnak, és biztosabbak a dolgukban. De amikor tényleg nehéz egy helyzet, a többiek nem hozzájuk mennek. Hanem a csendeshez.
3. Tudják, kinek teszik jobbá az életét
A tréningeken van egy blokk a stresszkezelésről, a rezilienciáról, a mentális erőről. Ilyenkor mindig felteszünk egy kérdést: kinek teszed jobbá az életét azzal, amit csinálsz?
A fáradt vezetőknél ez a kérdés gyakran visszapattan. Volt, aki így válaszolt:
„Jobbá tenni? Nem érek én rá ilyeneken gondolkodni! Minden napot túl akarok élni."
Ezek a mondatok egyben egy világszemléletet is tükröznek. Nem azt mondja, hogy nem tudja a választ. Azt mondja, hogy a kérdés is luxus. Aki túlélésre rendezkedett be, annak minden nap egy elhárítandó veszély – és a holnap ugyanott kezdődik, ahol a ma abbahagyta.
A kiváló vezetők ugyanezen a kérdésen nem gondolkodnak sokat. És – ami ennél is fontosabb – nem szabadkoznak. Álszerénység nélkül mondják ki, hogy számukra ez tét: hogy akikkel együtt dolgoznak, fejlődjenek, és megszeressék ezt a munkát. Hogy aztán ők is másképp menjenek haza, és otthon több maradjon bennük a szeretteiknek.
Az egyik vezető a múltkor így fogalmazott:
„Szerintem a csapatom jól járt velem."
Az a sejtésem a HR-es kollégák öröme nem maradéktalan e mondat hallatán. Nem az ügyfelekről beszél. Nem a végfelhasználóról, nem a küldetésről, nem arról, hogy a mi termékünk biztonságosabbá teszi az emberek életét.
És pontosan ez a lényeg.
A munka értelemnek karnyújtásnyira kell lennie
Tudom, hogy sok HR-es kolléga szívesebben hallaná az ügyfeleket. A nagy gyárakban viszont, ahol dolgozunk, egy műszakvezető soha nem találkozik a végfelhasználóval. Nekik a végfelhasználók elégedettsége csak egy plakát a folyosón.
A kiváló vezetők nem is ott keresik. Az ő „ügyfelük" az a tizenkét ember, akit név szerint ismer, akinek tudja a gyerekei nevét, és akit ő tanított be. Ez a fajta értelem karnyújtásnyira van. Mind nap visszaigazolást nyer, vagy nem. Nem kell hozzá hinni egy távoli jövőképnek.
Aki így látja a munkáját, annak egy rosszul sikerült nap sem felesleges. Az csapata akkor is ott vannak.
4. A kíváncsiságuk nem szűnt meg – mert nem hagyták
A képzéseink elején gyakran kérünk egy rajzot. Két tengely, az egyik az idő, amióta itt dolgozol. Ábrázold, hogyan alakult a tudásod és a kíváncsiságod. Jelöld a főbb szakaszokat.
Senkinek nem nehéz. Pillanaot alatt készvannak vele.
A tipikus rajzon a tudás emelkedik, a kíváncsiság csökken. Valahol félúton keresztezik egymást. Van, akinél az első egy-két évben még együtt futnak, aztán a kíváncsiság leválik és megindul lefelé. Van, akinél lépcsőzetes: a tudás megugrik – új gép, új termék, új szerep –, a kíváncsiság meg tovább esik.
Ennél a keresztezési pontnál érdemes megállni. Ott kezdett el az a vezető többet tudni, mint amennyi érdekli. Onnantól a munka csupán végrehajtás.
Aki azt mondta, hogy minden napot túl akar élni, annak a kíváncsiság-görbéje a padlón van.
Ezt a mintázatot nem mi találtuk ki. George Land és Beth Jarman kutatók 1993-ban publikálták ugyanezt az összefüggést: ahogy nő a tudás, úgy fogy a kíváncsiság. Erről korábban részletesen is írtunk. Amit mi tasztalunk az, hogy magyar gyárakban, ceruzával, saját kézzel ugyanezt a görbét rajzolják meg az emberek – anélkül, hogy valaha hallottak volna Landről.
A kíváncsiság a tudás fölött halad
A kiváló vezetők rajza másképp néz ki. De nem úgy, ahogy elsőre gondolnád.
Egy kiváló vezető saját kezű rajza. A szaggatott vonal a kíváncsiság, a folytonos a tudás.
Azt várnád, hogy náluk a kíváncsiság magasan szárnyal a tudás fölött. Nem szárnyal. A két vonal végig egymás mellett fut, a kíváncsiság egy hajszállal feljebb. Nem sokkal. Egy picivel. De végig.
És nem egyenletesen emelkedik. Van a rajzon két lapos szakasz, ahol mintha megállna minden. Ott érdemes megállni: az nem plató. Az lélegzetvétel. Utána mindkét vonal újraindul, és a végén meredeken fut fel – akkor, amikor jött az új termék, az új robot, az új rendszer, pl az AI.
Itt a különbség. Nem az, hogy ezek a vezetők soha nem vesztik el motivációjukat. Hanem az, hogy mindig visszatalálnak a belső energiaforrásaikhoz.
A kíváncsiság a tudás fölött azt jelenti, hogy mindig egy kicsivel több a kérdés, mint a válasz. Amit megtanultak, az több kérdést generált, mint amennyit megválaszolt.
És a tudásgörbéjük sem lapul ki. Aki kíváncsi marad, az tanul is – a kettő nem független egymástól.
Az egyikük ezt így mondta:
„Ha elveszítettem volna a kíváncsiságomat az itteni dolgok iránt, már nem dolgoznék itt!"
Nézd meg a mondat szerkezetét. Feltételes. Nem dicsekvés – tudja, mi a másik lehetőség, mert látta másokon.
A kíváncsiság fenntartása készség, nem adottság
És itt jön az, ami HR-esként a legfontosabb: ez nem alkat kérdése. Ezek a vezetők tudatosan tartják fenn és irányítják a kíváncsiságukat. Két irányba:
- Mit lehet ebből a nehéz helyzetből tanulni?
- Hogyan lehet ez a probléma egyben lehetőség is?
Nem csak a mi megfigyelésünk ez. Todd Kashdan és kutatótársai a munkahelyi kíváncsiságot négy összetevőre bontották, és az egyik neve stressztűrés. Vagyis a kíváncsiság náluk nem kedélyállapot, hanem terhelhetőség: az a képesség, hogy az újat és a bizonytalant ne fenyegetésként éld meg. Ezt a szerkezetet kilenc országban tesztelték újra, és mindenhol ugyanígy működött. Nem amerikai furcsaság.
Arról pedig, hogy a kíváncsiság a megosztottság és a bizonytalanság fölött is hidat épít, külön írásunk szól.
5. Nem kevesebb a problémájuk
Ha a négy megfigyelést egymás mellé teszem, egy dolog közös bennük. Egyik sem a helyzetről szól.
A karbantartó mind a két esetben késik. Az új ember mind a két esetben megérkezik. A műszak ugyanannyi óra. Az új informatikai rendszert egyikük sem kérte.
A különbség az, ami az esemény és a reakció között történik a vezetőben.
Az átlagos vezetőnek a probléma egy dolog: valami, amitől meg kell szabadulni. A kérdése is ez – hogyan szabadulok meg ettől? A kiváló vezetőnek a probléma két dolog: feladat is, meg információ is. Információ a rendszerről, az emberekről, és néha saját magáról.
Ez nem pozitív gondolkodás. Egyikük sem örül a problémáknak.
Az igazi különbség energetikai. A harag, a sértettség és az igazságérzet rengeteget fogyaszt. Aki a napja felében a karbantartókra, a HR-re és a cégre haragszik, az két műszakot dolgozik: az egyiket a gyárban, a másikat magában. A második nincs a bérében, és nem is látszik semmilyen kimutatásban. Az égeti el.
A szerzetes kolostorba vonul, hogy megismerje magát. A műszakvezetőnek nincs kolostora – neki ottvan a gyár.
Hétköznapira fordítva: nem kell elvonulni ahhoz, hogy az ember dolgozzon magán. Elég hétfőn reggel hatkor bemenni. Ott minden ott van, ami ehhez kell – konfliktus, nyomás, csalódás, meg emberek, akik figyelik, hogyan reagálsz. Erről szól a mi vezetői filozófiánk is.
6. Amit ez HR-esként jelent
Itt jön a kényelmetlen része. Ha ez a négy dolog tanulható, akkor a kiégés elleni védekezés máshol kezdődik, mint ahol a legtöbb cég ma elkezdi.
Ami a kiégés ellen véd, azt nem lehet bolti termékként megvenni. A gyümölcskosár, a masszázsnap és a rugalmas munkarend közül egyik sem rossz. Mind abban segít, hogy valaki túlélje a hetet.
Csak éppen egyik sem szól arról, hogyan látja a műszakvezetőd a következő problémát. Se arról, hogyan talál vissza a kíváncsiságához, ha egyszer már elhagyta. Márpedig nem a probléma égeti el. Hanem az, amit a problémáról gondol. Ha ha ezekben nem tudunk segíteni, akkor csak kényelmesebb lesz a mókuskerék.
Emlékszel arra a vezetőre, aki azt mondta, hogy minden napot túl akar élni? Neki nem az a baja, hogy nem sikerül. Az a baja, hogy sikerül. Aki túlélésre rendezkedett be, azon a hetedik masszázsnap sem segít.
A négy dolog, amit a kiváló vezetőkön látunk, nem személyiségvonás. Mind a négy tanulható:
- Ahogy egy helyzetet értelmez – ez tanítható, és a tréningen mérhetően változik.
- Hogy egyszerre több szálat (nézőpontot, perspektívát, idősíkot) lásson – ez gyakorolható, fejleszthető.
- Hogy tudja, kinek teszi jobbá az életét – ezt meg kell tőle kérdezni. A legtöbb frontvonali vezető ezt a kérdést még soha nem kapta meg senkitől.
- Hogy fenntartsa a kíváncsiságát – ezt tudatosítani kell, mert magától elhalványul.
És egy gyakorlati javaslat a végére.
Ne azt kérdezd, ki van a kiégés szélén – arra úgysem kapsz őszinte választ. Kérdezd inkább azt: kinek megy lefelé a kíváncsiság-görbéje, és mikor kezdődött? Erre válaszolnak. És általában tudják a dátumot is. (Héder Sándor, Forlong Bt.)
A négy dolog, amit itt leírtunk, nem alkat kérdése. Éntudatosság, önszabályozás, a saját belső világ menedzselése – ezeket három napon át, gyári helyzeteken segítségével megismertetjük, gyakoroltatjuk a csoportvezetőkkel, műszakvezetőkkel.
→ Stresszkezelés, mentális erő fejlesztés, jól-lét fokozás – nézd meg a programotMaradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
mérnök tréner, mentor, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
- Mi a vezetői kiégés legfőbb oka?
- Nem a munkamennyiség önmagában. Kegan és Lahey szerint a legfőbb ok az, ha valaki hosszú ideig dolgozik anélkül, hogy közben saját fejlődést élne meg. Gyári tapasztalatunk ezt megerősíti: a fáradtságot leginkább az a belső energiaveszteség okozza, amit a harag, a sértettség és az állandó bűnbakkeresés emészt fel.
- Hogyan előzhető meg a vezetői kiégés a termelésben?
- Azzal, hogy a vezető megtanulja másképp értelmezni ugyanazokat a helyzeteket. Négy tanulható dolgot látunk a kiváló művezetőknél: az újraértékelő helyzetértelmezést, a komplex látásmódot, a saját munkájuk konkrét értelmének ismeretét és a tudatosan fenntartott kíváncsiságot. Ezek fejleszthetők – a jóléti juttatások fontosak, de csak a mókuskereket teszik kényelmessebbé.
- Mi a kíváncsiság-görbe?
- A kíváncsiság-görbe azt mutatja, hogyan alakul egy vezető érdeklődése az eltöltött idő függvényében, a saját tudásgörbéjéhez viszonyítva. A tipikus lefutásban a tudás emelkedik, a kíváncsiság csökken, és a kettő valahol keresztezi egymást; ettől a ponttól a munka végrehajtássá válik. A kiváló vezetőknél a kíváncsiság végig a tudás fölött fut – egy hajszállal, de végig.
- Miből lehet észrevenni, hogy egy művezető kiégés felé tart?
- A közvetlen kérdésre („ki van a kiégés szélén?") ritkán kapsz őszinte választ. Ehelyett kérdezz rá arra, hogy kinek megy lefelé a kíváncsiság-görbéje, és mikor kezdődött. Erre válaszolnak, és általában a dátumot is tudják. Beszédes jel az is, ha valaki a saját munkáját már csak túlélendő napok sorozataként írja le.
