Amióta létezik duális képzés, foglalkozunk a gyakorlati oktatók felkészítésével. Évről évre többen vesznek részt az oktatóknak kidolgozott képzésünkön, és egyaránt jönnek pár fős családi vállalkozásoktól, ezerfős gyárakból és üzletláncoktól. Egyre több cég jut ugyanarra: új szakembert ma már nem lehet „venni” a munkaerőpiacon, a felnövő generációból kell kinevelni. A gondolat egyszerű. Ha a tanulót elhozzuk a saját üzemünkbe, talán megszereti a munkát, megérzi, hogy jó közösségbe került, és hogy van nálunk jövője. Akkor pedig velünk marad, nem csak a szerződés végéig.
Ez a lecke nehéz, és a generációkról szóló könyvek sem sokat segítenek benne. Azt írják, hogy fel kell kelteni a Z, lassan már az alfa generáció érdeklődését. Jó, de azt nem mondják meg, hogyan keltsd fel annak az egy fiatalnak az érdeklődését, aki holnap reggel nálad kezdi a gyakorlatot. Ő nem egy generáció, hanem egy ember, a saját nevével, élettörténetével és alakuló személyiségével.
Most találkoztunk egy könyvvel, amely a fiatalok felől nézi a kérdést, és jobban használható, mint bármi, amit eddig a témában olvastunk. Magyarul még nem jelent meg, ezért készítettünk belőle egy kis összefoglalót az olvasóinknak. A lényege egy mondatban: a Z generáció vezetése nem a születési évről szól, mert a 10 és 25 év közötti fiatalt minden korban ugyanaz hajtja, a státusz és a tisztelet igénye. Erre pedig a legjobb vezetői válasz a magas elvárás és a magas támogatás együtt. Hogy ez mit jelent a munkahelyeken, arról szól ez az írás.
„Szenvedjenek ők is!”
Az oktatónak három kihívással kell megbirkóznia. Az első, hogy sokszor olyat is meg kell tanítania a diákoknak, amit otthon vagy az iskolában kellett volna. Pontosság, köszönés, telefon a zsebben, a hibáért vállalt felelősség. Ez nincs benne a képzési programban, a műhelyben mégis rengeteg múlik ezeken az „apróságokon”.
A második, hogy a generációs tanácsok nem adnak fogódzót. Megtudod belőlük, hogy a Z generáció digitális bennszülött, rövid a figyelme és azonnali visszajelzést vár. Jó. És akkor most mit mondjon az oktató annak a fiúnak, aki harmadszor rontja el ugyanazt a feladatot?
A harmadik kihívás a legnehezebb, és erről ritkán beszélünk nyíltan. A régi kollégák sem könnyítik meg a befogadást. Még akkor sem, ha a kevés létszám miatt évek óta nem tudnak rendesen szabadságra menni, vagyis nekik lenne a legnagyobb szükségük az új emberre. Fel vannak háborodva, hogy az újat „tutujgatják”, jó kezdőfizetéssel veszik fel, miközben nekik minden tudásért meg kellett szenvedni. A tréningeken nem egyszer hallottuk:
„Szenvedjenek ők is!”
Ez nem gonoszság. Aki így beszél, annak soha senki nem mondta meg, hogy amit végigcsinált, az érték volt. Erre még visszatérünk, mert a könyv, amiről írni akarok, ebben is segít.
Miért nem segít a generációelmélet?
Röviden: mert a generációk közötti különbségek sokkal kisebbek, mint amit a címkék sugallnak, a fiatalok elleni panasz pedig régebbi a gőzgépnél is.
Egy 2012-es metaanalízis húsz vizsgálatot és közel húszezer ember adatait nézte végig a munkahelyi hozzáállásról. A generációk közötti különbségek kicsik voltak vagy nullához közeliek (Costanza és munkatársai, 2012). Tisztességből hozzáteszem: ebben a kutatásban a legfiatalabb csoport még az Y generáció volt, a Z generációt nem vizsgálták. Bobby Duffy brit kutató The Generation Myth című könyvében arra jut, hogy nincs bizonyíték arra, hogy a generációk közötti különbségek nagyobbak lennének a generációkon belülieknél. Magyarul: két huszonéves jobban különbözhet egymástól, mint egy huszonéves és egy ötvenéves.
A „mai fiatalok” panasz pedig legalább i. e. 624 óta írásban dokumentált (Protzko és Schooler, 2019). A kutatók azt is kimutatták, hogy aki egy tulajdonságban maga erős, az a fiatalokat abban látja hanyatlónak. A tekintélytisztelő ember a tiszteletlenséget veszi észre, az olvasó ember azt, hogy a fiatalok nem olvasnak. Boomerként mondom, és egy kicsit magamra is értem.
Közben a Facebook naponta feldob egy cikket arról, hogyan kezeld a különböző generációkat. Öt lépésben, ábrával. Mi is olvastuk ezeket, és a tréningteremben tapasztaltuk, mennyit érnek: a gyakorlati oktató bólogat, aztán hétfőn ugyanúgy tanácstalan, mit mondjon.
A könyv, amely a fiatal felől nézi a kérdést
David Yeager fejlődéslélektan-kutató, a texasi egyetem professzora. A könyve 2024-ben jelent meg 10 to 25: The Science of Motivating Young People címmel, Magyar kiadásáról nem tudunk. Lássuk, kedves olvasók, mit találtunk benne.
A fő állítása egyszerű, és szerintem ez a könyv legfontosabb mondata:
Nagyjából tízéves kortól huszonöt éves korig az embert különösen erősen hajtja a státusz és a tisztelet igénye. Yeager szerint ez a fiatalnak olyan alapszükséglet, mint a csecsemőnek az étel és az alvás.
Ha megkapja, kinyílik. Ha nem kapja meg, bezár, dacol vagy elmegy. Ez nem a Z generáció sajátossága: a mi generációnk is ilyen volt huszonévesen, csak nekünk nem volt hova elmenni.
Két fenntartást elmondok, mielőtt bárki csodaszert látna benne. Yeager kutatásainak nagy része iskolákban készült, és a hivatkozott vizsgálatok jó részét ő maga végezte. A „fejlődő gondolkodásmód” (growth mindset) hatásáról, amelynek ő is ismert kutatója, élénk szakmai vita folyik. A könyv vállalati környezetből való történetei inkább szemléltetésül szolgálnak, mint általános érvényű bizonyítékként. Mi ezért úgy olvastuk a könyvet, hogy közben azt figyeltük, mennyire esnek egybe a megállapításai a saját tréneri tapasztalatainkkal. Röviden: teljesen.
Az oktató dilemmája: kemény legyen vagy támogató?
Yeager a „mentor dilemmájának” nevezi azt, amit minden oktató ismer. Ha kemény vagy, letöröd a fiatal önbizalmát, vagy ahogy az egyik oktatótól hallottuk: „betöröd a fiatal csikókat”. Ha támogató vagy, „rendes” vagy a fiatalokkal, és nem akarod túlterhelni őket, akkor meg az átadandó tudás minőségéből engedsz. A legtöbben ezt mérlegnek látják, és valahol középen próbálnak egyensúlyozni. A könyv szerint ez rossz kép, mert a kettő nem egymás ellentéte, hanem két külön tengely. Az egyik az elvárás, a másik a támogatás, és a kettőből négy hozzáállás rajzolódik ki.
Saját ábra David Yeager 10 to 25 című könyve alapján
Az őrmester csak a mércét látja
Magas elvárás, kevés támogatás. „Nálam nincs mese, itt ez a norma.” Rövid távon fegyelmet tart, hosszú távon azt tanítja meg, hogyan kell elrejteni a hibát. A fiatal nem kérdez, mert a kérdés gyengeségnek számít. Azok az oktatók, akik maguk is megszenvedtek a tudásért, gyakran gondolkodnak így.
Az óvóbácsi mindent elintéz helyette
Sok támogatás, kevés elvárás. Kedves, türelmes, és amikor a fiatal elakad, inkább megcsinálja helyette, mert úgy gyorsabb. Jó szándékú, és pont ezért veszélyes. A fiatal megérzi, hogy nem hisznek benne, és ez éppúgy sérti a státuszát, mint az őrmester kiabálása. Az öreg szaki ezt látja „tutujgatásnak”, és ebben egyébként igaza van.
A közömbös oktató magára hagyja
Se elvárás, se támogatás. „Majd megtanulja, ahogy én is megtanultam.” Nem kiabál, nem segít, egyszerűen nincs ott. Yeager ezt a mezőt apatikusnak nevezi. Ez a hozzáállás igényli a legkevesebb energiát. Egy túlterhelt oktató, aki közben a termelésben is dolgozik, és a saját KPI-mutatóit is teljesítenie kell, könnyen ebbe a negyedbe csúszik.
A mentor magasan tartja a lécet
Magas mérce és magas támogatás egyszerre. A mentor nem enged a minőségből, és ezt ki is mondja. Mellé azt is kimondja, hogy azért ilyen szigorú, mert hisz benne: a fiatal meg tudja csinálni, és ő segít neki. A könyv egyik kísérletében hetedikes diákok fogalmazást írtak a példaképükről. A tanárok alaposan telejavították a dolgozatokat, a kutatók pedig mindegyikhez egy kézzel írt tanári cetlit csatoltak. A diákok fele, sorsolással kiválasztva, ezt kapta: „Azért kapod ezeket a megjegyzéseket, mert nagyon magas a mércém, és tudom, hogy el tudod érni.” A másik fele ezt: „Azért kapod ezeket a megjegyzéseket, hogy visszajelzést kapj a fogalmazásodra.” A tanárok nem tudták, ki melyik cetlit kapta. A diákoknak egy hetük volt átírni a dolgozatot, ha akarták. Az első csoportban 80 százalékuk nekiállt javítani, a másodikban csak 40 százalék. Egyetlen mondat megduplázta azok arányát, akik vették a fáradságot. A következő évben új diákokkal megismételték a kísérletet, és ekkor már mindenkinek kötelező volt átírni a dolgozatot. Akik a „magas mérce” cetlit kapták, két és félszer annyi tanári javaslatot építettek be: átlagosan 5,5-öt a 2,2 helyett. Nemcsak többen fogtak hozzá, hanem alaposabban is dolgoztak. Ez egyetlen iskolában végzett kísérlet volt, de cégeknél dolgozva mi is ugyanezt tapasztaljuk.
Egy érdekesség: ez a négymezős kép eredetileg nem a munkahelyről, hanem a családból jön. Diana Baumrind amerikai pszichológus a szülők nevelési stílusait írta le ugyanezzel a két tengellyel. A munkahelyen támogatásnak hívjuk, a saját gyerekünknél egyszerűen szeretetnek. A tartalma nagyjából ugyanaz, csak a gyárban nem illik kimondani.
Mi a tréningeken így fogalmazzuk meg: légy szigorú a problémával, kíméletes az emberrel.
Mit lehet tenni?
Yeager egy másik ábrája azt mutatja meg, mit tesz az oktató, vagy a munkahelyen a vezető, amikor a fiatal elakad. Nehéz helyzetben a fiatal úgy érzi, hogy az elvárás nagyobb, mint amit a saját tudásából, idejéből és a kapott segítségből ki tud hozni. Az őrmester tartja a lehetetlen elvárást, és vár. Az óvóbácsi lejjebb engedi a mércét, hogy elérhető legyen. A mentor a mércéhez nem nyúl, hanem az erőforrást növeli: megmutatja, gyakoroltat, időt ad, mellette áll. A közömbös oktató ezen az ábrán nem is szerepel. Ő észre sem veszi, hogy baj van.
Saját ábra David Yeager 10 to 25 című könyve alapján
Az oktatók és a frontvonali vezetők legtöbbször azért csúsznak az őrmester vagy az óvóbácsi felé, mert nem ismerik ezt a szemléletet. Nem tapasztalták a saját szüleiktől, oktatóiktól, és nem ismerik a hozzá tartozó kommunikációs eszközöket sem. A fejükben csak két szerep létezik: vagy kemény és számonkérő, vagy megértő és elnéző. Erről a fekete-fehér gondolkodásról korábban részletesen írtunk. A mentor szemlélet ebből a csapdából mutat kiutat. Ez az, amit ÉS-gondolkodásnak hívunk: nem vagy-vagy, hanem magas elvárás ÉS magas támogatás egyszerre. Ehhez többdimenziós gondolkodás kell. Ezért a mentor szemlélet mellé kommunikációs eszközöket is adunk a képzéseinken.
Három éve már írtunk arról, hogy felépíteni egy fiatalt se nem mélyvízbe dobás, se nem tutujgatás, hanem kontrollált mélyvíz és támogató környezet. Yeager könyve ehhez adott tudományos hátteret, jól érthető szemléletet és gyakorlati eszközöket. Az elmúlt fél évben beépítettük a „Légy olyan vezető, hogy mindenki a Te csapatodban akarjon dolgozni!” tréningünkbe. Saját tapasztalataink szerint a frontvonali vezetők sokkal könnyebben elfogadják és befogadják Yeager szemléletét és eszközeit, mint a generációs recepteket. Érthető. Senki nem szereti, ha a születési éve alapján skatulyázzák, a művezető sem.
Három dologgal már holnaptól kísérletezhetsz:
- Tedd magasra a mércét, és mondd ki többször is, hangosan, hogy mik az elvárásaid. De adj mellé támogatást is. Nem „ez így nem jó”, hanem „ezt a pontosságot várom el, mert tudom, hogy meg tudod csinálni, és segítek benne”.
- Mielőtt kijavítod a fiatalt, kérdezd meg, hogyan gondolkodott. A hiba oka gyakran a feladatkiadásban vagy a feladat értelmezésében van. Az „Érted?” helyett próbáld így: „Mindent elmondtam, ami a feladathoz kell?”. Ezzel a felelősséget te vállalod, nem a fiatalnak kell beismernie, hogy nem értette. Hogy miért olyan veszélyes az „Érted?” kérdés, arról ebben az írásunkban meséltünk bővebben.
- Adj státuszt a régieknek is. A „szenvedjenek ők is” mögött ugyanaz az éhség van, mint a fiatalban. Tedd a tapasztalt kollégát a tanítás részesévé, kérd ki a véleményét, mondd ki, hogy nélküle nem megy. Aki tanít, az ritkábban szabotál.
Nem lesz könnyű. Az új mondat eleinte idegen a szádban, és a csoport is furcsán néz rád. Évek munkája, mire természetessé válik, és ez így rendben van. A tanulásnak ez természetes része.
A Z generáció vezetésében nem a születési év a kulcs, hanem az életszakasz: a fiatal munkavállalót a státusz és a tisztelet igénye hajtja. A munkahelyi oktató és a frontvonali vezető akkor ér el vele tartós eredményt, ha egyszerre tartja magasan a mércét és ad hozzá támogatást. Légy szigorú a problémával, kíméletes az emberrel. – Héder Sándor, mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
Szeretnéd, hogy a művezetőid, oktatóid ne őrmesterként és ne óvóbácsiként, hanem mentorként vezessék a fiatalokat?
→ Nézd meg a „Légy olyan vezető, hogy mindenki a Te csapatodban akarjon dolgozni!” programunkatFelépíteni egy fiatalt. Ez lesz az új trend?
Őrmester vagy óvóbácsi? A fekete-fehér gondolkodás csapdája
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
- Ki a gyakorlati oktató?
- A gyakorlati oktató olyan tapasztalt vállalati szakember, aki a duális képzésben a cégnél tanuló diákok, hallgatók gyakorlati felkészítését végzi. Átadja a szakma gyakorlati fogásait, segíti a fiatalt beilleszkedni a vállalati kultúrába, és a képzési program alapján követi és értékeli a fejlődését. Kettős szerepben dolgozik: egyszerre szakember a saját területén, és a fiatalok tanítója, mentora.
- Tényleg nincs különbség a generációk között a munkában?
- Van, de kicsi. Costanza és munkatársai 2012-es metaanalízise húsz vizsgálat alapján kicsi vagy nullához közeli különbségeket talált a munkahelyi hozzáállásban. A Z generációt ez a kutatás még nem vizsgálta, ezért óvatosan kell általánosítani. Bobby Duffy szerint a generációkon belüli különbségek legalább akkorák, mint a generációk közöttiek.
- Mit jelent a státusz iránti igény a fiatalok esetében?
- David Yeager szerint a pubertással az ember ráhangolódik arra, hogy kompetens felnőttként bánjanak vele, és hogy értékes tagja legyen a számára fontos közösségnek. Ez az igény nagyjából huszonöt éves korig különösen erős. A fiatal a státuszt nem ajándékba akarja kapni, hanem kiérdemelni: valódi hozzájárulással, azzal, hogy megmutatja, mit tud. Hogy mi számít értéknek, azt a közösség dönti el. A műhelyben ez lehet a pontos munka, a segítőkészség vagy a megbízhatóság. Ezért minden új szerep, így az első munkahely is próbára teszi ezt az igényt.
- Mit jelent a tisztelet iránti igény a fiatalok esetében?
- Yeager a bolíviai tsimane nép szóhasználatát idézi, amelyben tiszteltnek lenni annyit jelent, mint csodálatra méltónak lenni. A fiatal ugyanazt a méltóságot és tiszteletet szeretné, amit a felnőttek megkapnak, és azt, hogy azok becsüljék, akiknek a véleménye fontos neki. Ezért minden szavunkban a sorok között olvas: azt figyeli, hogy tiszteljük vagy lekezeljük. A jó oktató ebben úgy segít, hogy kihívást ad, támogatja a sikerben, és az eredményt mások előtt is a fiatalnak tulajdonítja.
- Mi a mentor gondolkodásmód?
- David Yeager fejlődéslélektan-kutató fogalma (mentor mindset). Azt a vezetői, oktatói hozzáállást jelenti, amely egyszerre tart magas mércét és ad magas támogatást. A másik három hozzáállás a kényszerítő (csak elvárás), a védelmező (csak támogatás) és a közömbös (egyik sem).
- Használható-e a könyv munkahelyen, ha iskolai kutatásokra épül?
- Keretként igen, bizonyítékként óvatosan. Yeager kísérletei nagyrészt iskolákban készültek, a munkahelyi átvitel közvetlenül nem igazolt. Mi a duális képzésben és a frontvonali vezetők képzésében azt tapasztaljuk, hogy a keret a gyárban is jól működik.
- Megjelent magyarul a 10 to 25 című könyv?
- Tudomásunk szerint még nem. Az eredeti angol kiadás 2024-ben jelent meg 10 to 25: The Science of Motivating Young People címmel.
- Kit nevezünk frontvonali vezetőnek?
- A frontvonali vezető hidat képez a csapat és a középvezetés között: biztosítja a napi feladatok hatékony, biztonságos és magas minőségű végrehajtását, úgy, hogy irányítja, támogatja és fejleszti a dolgozókat.
