A dolgozót rendszeresen lehordta a frontvonali vezetője. A dolgozó minden alkalommal megígérte, hogy jobban figyel, jobban dolgozik. A vezető meg volt győződve arról, hogy ezzel kordában tartja a dolgozót. Mi volt a meggyőződésének az alapja? A dolgozó bólogatott, jelezve, hogy elfogadja, amit a főnöke mond, és megígérte, hogy változtat a viselkedésén.
A vezető közben a felettesétől „minőségi cserét” kért: vigyék máshová a dolgozót, és adjanak a helyére egy jobb képességű, szorgalmas embert.
Aztán egyszer elromlott a robotgép, amelyet a dolgozónknak kellett ellátnia alapanyaggal, és amelyről a készterméket leszedte. A javítás három napig tartott, mert a hiba rejtélyes volt. A karbantartók a robot mintegy harminc érzékelője közül egyben találtak kontakthibát. Úgy nézett ki, mintha valaki kihúzta volna a vezetéket, a szigetelőtől megtisztított végét levágta volna, és szigeteléssel együtt dugta volna vissza az érzékelőbe. Szemmel ezt lehetetlen volt észrevenni.
Sohasem derült ki, hogy ki tehette. Azt sem tudjuk, volt-e köze a lehordásnak a hibához, és nem akarunk bosszútörténetet gyártani belőle.
Azt viszont sejtjük, mit nem látott a vezető: mi zajlik a dolgozóban, és mit csinál, amikor ő nincs ott. Ebben az írásban egy kérdésre keressük a választ: tanul-e a dolgozó a lehordásból, ahogy sok vezető hiszi („meg kell marni a dolgozót”), és mit tehet a vezető helyette? Röviden: tapasztalatunk szerint a lehordás nem tanít, hanem elhallgattat. Az építő kritika olyan visszajelzés, amely a hibás cselekvésről és annak következményéről szól, megmutatja a javítás módját, és közben megőrzi a dolgozó motivációját. Az építő kritikát konstruktív vagy fejlesztő visszajelzésnek is nevezik.
Előre szeretnénk vetíteni: nem a vezetőt ítéljük meg
Minden vezetőt tisztelünk, aki a mai „Mission Impossible” helyzetben helyt akar állni, erről a középvezetés jelenéről szóló írásunkban is írtunk. Nem azt látjuk benne, aki meg akarja égetni a dolgozót, hanem azt, aki nem tudja, hogyan kezelje a helyzetet, amikor a dolgozó a többedik beszélgetésre sem változik. Ez nehéz helyzet, és reméljük, ezzel az írással segítünk.
Azért született ez az írás, mert a vezetői kommunikáció tréningjeinken a mai napig szinte mindig elhangzik, csoportvezetőktől, néha műszakvezetőktől is, hogy a „renitens”, „nehezen kezelhető” dolgozót „kordában kell tartani”, „meg kell égetni”, „meg kell marni”, „helyre kell tenni”, „le kell hordani”.
Ma már viszont sok tréningrésztvevő is segít meggyőzni a régi beidegződést erőltető vezetőket, a saját gyakorlatát felhozva. A továbbiakban egy szót használunk: lehordás.
Miért nem tanít a lehordás?
Röviden: a lehordás a dolgozó önértékelését támadja, ezért a figyelme a feladatról az önvédelemre kerül, a vezető pedig csak az ígéretet látja.
Magunkat tudjuk „kordában tartani”, másokat nehezen!
A „kordában tartani” kifejezés a szerzetesi kordára utal. A korda az a kötél volt, amellyel a szerzetesek a csuhájukat a derekukon összefogták, a szerzetesi fegyelem jelképe. A szerzetes magára köti, ez az ő vállalt fegyelme. A dolgozóra a vezető kötné rá, és ez nem ugyanaz.
Annyit el kell ismerni: Kluger és DeNisi elmélete szerint a negatív visszajelzés rövid távon több erőfeszítést válthat ki, ha a cél világos, és az ember hisz a sikerben. Egyszerű, könnyen mérhető munkánál ez a legvalószínűbb. A rövid távú erőfeszítés viszont még nem tanulás, és azt, hogy mi történik a nem mért dolgokkal, például a minőséggel vagy a hibák jelentésével, a kutatás nem mondja meg.
A hibákból tanuláshoz nem lehordásra van szükség
A hibákból valóban tanulhatunk, de ehhez nem az kell, hogy lehordjuk a dolgozót. Keith és Frese 24 vizsgálatot összegző áttekintése szerint az a betanítás működött jobban, amely bátorította a hibázást, mint az, amelyik a hibák elkerülésére épült. A tanulókat tehát biztatták, nem hordták le.
A kísérlet résztvevői többnyire számítógépes feladatot tanuló hallgatók voltak, gyárban ezt nem mérték. Olyan kutatást pedig nem találtunk, amely szerint a megalázás is tanítana.
Az énre célzó kritika kevesebbet tanít
A visszajelzés átlagosan javít a teljesítményen, de Kluger és DeNisi nagy áttekintésében a hatások több mint harmadában rontott. Leggyengébb ott volt, ahol a kritika az embert támadta, nem a munkát. A „te vagy a leggyengébb láncszem” pontosan ilyen mondat.
Magyar vizsgálat is hasonlót talált: a „figyelmetlen vagy” típusú mondat csaknem kétszeresére növelte a vezető iránti harag esélyét ahhoz képest, hogy „figyelmetlenül viselkedtél” (Marót és munkatársai). Egyik vizsgálat sem gyárban készült. Amikor viszont a tréningen megkérdezzük a résztvevő vezetőket, szerintük melyik a sértőbb, döntő többségük a „figyelmetlen vagy” mondatot választja, vagyis tapasztalatunk erősíti a kutatás megállapítását. Jobban fáj, ha az identitásunkat sértik, mint ha a készségeinket. A kutatás adatait a források között találod.
Az ígéret a legbiztonságosabb és legolcsóbb válasz
Mit tehet az, akit lehordanak? Vitatkozhat, de annak ára van. Hallgathat, de az sem kelt jó benyomást. Tapasztalatunk szerint a legtöbb dolgozó bólogat, és megígéri, hogy jobban figyel, mert ez kerül számára a legkevesebb érzelmi energiába. A vezető pedig csak a dolgozó ígéretét látja, hallja, és sikernek könyveli el a lehordást.
A kutatások szerint viszont nem a kimondott fogadkozás jelzi előre, hogy a dolgozó használja-e a visszajelzést, hanem az, hogy elfogadja-e azt (Marót és munkatársai összefoglalója alapján).
Azt pedig tudjuk, hogy a beosztottak szűrik, mit mondanak el a vezetőnek. Ezt hívja a szakirodalom MUM-effektusnak, és írtunk is róla.
Ha működne, nem kellene ismételni
Ha a lehordás tanítana, elég lenne egyszer megtenni. A mi történetünkben rendszeresen kellett. Az ismétlés maga a jele annak, hogy valami nem működik, csak a vezető ezt kitartásnak hívja.
A Harvard Business Review híres cikke, a The Set-Up-to-Fail Syndrome (magyarul: Kudarcra ítélt beosztottak) ugyanezt a spirált írja le: a vezető szorosabban felügyel, a beosztott visszahúzódik, a vezető ebből azt látja, hogy igaza volt. A „minőségi csere” kérése a mi olvasatunkban ennek a spirálnak a késői szakasza: a vezető már eldöntötte, hogy a dolgozóból nem lesz jó munkatárs.
A vezető csak a pillanatot látja
A lehordás pillanatában úgy tűnik, minden rendben van: a dolgozó bólint, csendben marad, megy dolgozni. A vezető itt megáll, és ebből vonja le a következtetést: „ezekkel csak így lehet”. Ami utána történik, azt már nem látja.
Peter Senge rendszergondolkodó írta le azt a mintát, amelyben a gyors megoldás azonnal enyhít a tünetön, a késleltetett mellékhatása viszont visszaerősíti a bajt. A lehordásra ez így rajzolódik ki:
A lehordás nem tanít, csak elhallgattat. A vezető azt látja, hogy a dolgozó bólogat, és megígéri, hogy jobban figyel. Azt már nem látja, mit csinál a dolgozó, amikor ő nincs ott.
Nem hoz ötletet, nem szól, ha baj van, és könnyen negatív hangadóvá válik, aki a cég rossz hírét a közösségi térbe is kiviszi. Ha baj van, a „nem láttam, nem hallottam semmit” lesz az alapállása.
A következmény hónapokkal később jelentkezik, ezért a vezető sosem kapcsolja össze a saját viselkedésével.
– Héder Sándor, mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
Mit lehet tenni a lehordás helyett?
Röviden: ha a visszajelzés a tényről, a következményről és a javítás módjáról szól, és a dolgozó azt érzi, hogy a vezetője segítő szándékkal beszél vele, akkor a hibával fog foglalkozni, nem önmaga védelmével, és megmaradhat a motiváltsága a munkához.
Hat lépésben adhatsz építő kritikát
- Tényeket mondj, ne ítéleteket. Mi történt pontosan? „A héten kétszer is tíz percet késtél” tényt közöl. A „mindig elkésel” és a „hanyag vagy” ítélet: az elsőre lehet válaszolni, a másodikra csak védekezni.
- Mondd el a következményt. Mit okozott a hiba a folyamat többi részén: késést a termék kiszállításában, kárt, kiesést? A dolgozó sokszor nem látja a folyamat végét. Amit nem lát, azt nehezen veszi komolyan.
- Kérdezz, és hallgasd végig. Mi történt, és mi volt az oka? Itt kap esélyt a dolgozó, hogy ne az ígéretet mondja el, hanem azt, ami valójában történt.
- Keressetek közös megoldást. Hogyan csináljuk legközelebb másképp? A kutatások szerint az a visszajelzés, amely a helyes megoldást is megmutatja, átlagosan többet segít, mint a puszta kritika.
- Foglaljátok össze megállapodásként. Miben állapodtok meg konkrétan a következő alkalomra? Olyasmiben, amit le lehet filmezni, nem a „jobban figyelek” fogadkozásban. Erről a „Figyelj oda jobban!” cikkünkben részletesen írtunk.
- Kövesd nyomon, különben nincs változás. Nézd meg pár nap múlva, mi lett a megállapodásból, és jelezd vissza: adj pozitív visszajelzést, ha a dolgozó változtatott.
A minőségi csere is lehet jó döntés
Nem azt állítjuk, hogy minden dolgozóból mester lesz. Van, akinél a csere a helyes döntés.
De előbb legyen konkrét, tisztességes visszajelzés, kérdés, megállapodás és utánkövetés. Ha mindezek után sem változik semmi, a csere tényekre épül, és a dolgozó tudja, miért.
Ha az első beszélgetés után nincs változás, a következőt már dokumentáljátok: mi hangzott el, miben állapodtatok meg. A harmadiknál keresd meg a HR-t a problémával.
Aki lehordások után kér cserét, az nem a dolgozót tette próbára, csak a saját türelmét. Ezért sosem tudja meg, hogy a dolgozó nem tudott vagy nem akart-e változni.
Lehordás helyett tényekről, következményekről és közös megoldásról beszélj. A lehordás a múltról szól, és a dolgozó önértékelését támadja. Az építő kritika a támogatásról és a jövőről, a közös célokról és a megoldásról szól: megbeszélitek, mi történt és mi lett a következménye, megkérdezed, mi volt az oka, és megállapodtok abban, mi lesz máshogy.
Javaslatunk nem varázsszer. A vezetőnek hosszú idő, míg megtanulja hatásosan adni a negatív visszajelzést. A dolgozóknak is idő, míg megszokják, hogy a vezetőjük segítő szándékkal adja, és ez a csapatkultúra, a cégkultúra részévé válik.
– Héder Sándor, mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
Ha a frontvonali vezetőid számára gyakorlati választ keresel arra, hogyan lehet megbeszélni a hibázást úgy, hogy a dolgozónak másnap is legyen kedve bejönni dolgozni, nézd meg a vezetőképzésünket. Éles helyzeteket gyakorlunk.
→ Légy olyan vezető, hogy mindenki a Te csapatodban akarjon dolgozni!Kapcsolódó olvasnivalók
→ Vezetői kommunikáció – tippek, praktikák
→ „Figyelj oda jobban!” – a vezetői mondat, ami semmit nem old meg
→ A csoportvezetők No.1 fájó pontja: hogyan vezessek, ha nincs igazi hatalmam?
→ A nehéz beszélgetések művészete vezetők számára
→ Miért nem szól a dolgozó, és miért nem számít rá a művezető?
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
- Tanul a dolgozó a lehordásból?
- Tapasztalatunk szerint nem. A lehordás rövid távon csendet és bólogatást hoz, de a dolgozó azt tanulja meg belőle, hogy ne szóljon, ne kérdezzen, és takargassa a hibát. Tanulni az segít, ha tényekről, következményekről és közös megoldásról beszéltek.
- Mi az építő kritika?
- Olyan visszajelzés, amely a hibás cselekvésről és annak következményéről szól, megmutatja a javítás módját, és közben megőrzi a dolgozó motivációját. Nem a személyről mond ítéletet, hanem arról, mi történt, és mi lehet másképp. Az építő kritikát konstruktív vagy fejlesztő visszajelzésnek is nevezik.
- Hogyan adjak negatív visszajelzést a dolgozómnak?
- Mondd el a tényt ítélkezés nélkül, majd a következményét. Kérdezz rá az okra, és hallgasd végig a választ. Keressetek közös megoldást, foglaljátok össze megállapodásként, és pár nap múlva ellenőrizd, mi lett belőle.
- Mit tegyek, ha a dolgozó mindig megígéri, hogy javul, de nem változik?
- Ne ígéretet kérj, hanem viselkedést, amit le lehet filmezni, és állapodjatok meg benne konkrétan. Kövesd is a megállapodást. Az ismételt ígéret azt jelzi, hogy a beszélgetés nem jutott el a változásig, nem azt, hogy a dolgozó nem akar.
- Mit tegyek, ha a visszajelzés után sem változik semmi?
- Ha az első beszélgetés után nincs változás, a következőt már dokumentáljátok: mi hangzott el, miben állapodtatok meg. A harmadiknál keresd meg a problémával a HR-t. Ha a konkrét visszajelzés, a kérdés, a megállapodás és az utánkövetés után sem változik semmi, a dolgozó cseréje tényekre épülő döntés lehet.
