Felkészülhetünk-e a jövőre úgy is, hogy nem tudjuk mi fog történni?

Felkészülhetünk-e a jövőre, felkészülhetünk-e 2021-re a sok-sok bizonytalanság közepette?

 

Biztos vagyok benne, hogy az ünnepek alatti feltöltődés során szinte mindannyiunkban felvetődött a kérdés: Mit hoz 2021? Mit kellene tennem, hogy túléljem, vagy esetleg a túlélésen túl pszichológiailag, anyagilag megerősödve jöjjek ki a válságból?
A válaszok megtalálásához szeretnék hozzájárulni tréneri tapasztalatommal, ajánlásommal, melyet én magam nehezen tudtam jól formázott mondatba önteni.  Margaret Wheatley rendszergondolkodót hívom segítségül, bízva abban, hogy az ő szavai nagyobb hangsúlyt adnak mondandómnak. Wheatley szerint:

 

 „Az ismeretlenre való felkészülés elsődleges módja, hogy gondozzuk a kapcsolatainkat, hogy minél jobban megismerjük egymást és megbízzunk egymásban.”

 

A kapcsolatok persze mindig a másik félen is múlnak, de a sztoikus filozófia ismeretében tudjuk, hogy a lényeg az, hogy ami rajtunk múlik, azt tegyük meg. Építsük, tartsuk karban, fejlesszük kapcsolatainkat a családunkon, a munkahelyünkön belül, a közösségeinken belül és a külföldi partnereinkkel is. Lássuk befektetésnek, invesztáljunk időt és energiát kapcsolataink fejlesztésébe. A „felkészülhetünk-e a jövőre” kérdésre az egyik legfontosabb válasz tehát a kapcsolatépítés!

 

Az (üzleti) életben a jó, bizalmi kapcsolatok révén tudunk fennmaradni, boldogulni, fejlődni.

Mi a múlt évben elsősorban ott tudtunk képzéseket, workshopokat tartani, ahol az évek során jó kapcsolatokat alakítottunk ki a partnereinkkel. Én, mint tréner, azért tudtam fejlődni, mert olyan kapcsolataim, mestereim, barátaim voltak, vannak, mint dr. Frank Cardelle, dr. Bíró Gyula, dr. Orosdy Béla, vagy Pallag Tibor – hogy csak pár nevet említsek a hosszú sorból. Azért merek ma mentorkodni, mert ott vannak előttem a mestereim példái, és a képzéseim során megismert sok-sok érett, bölcs vezető, akiket modellezhettem.
Az üzleti életben a jó, bizalmi kapcsolatok fontosságát az üzleti klubok sikerei is mutatják.
A covid elleni vakcina gyors kidolgozásához hozzájárult a kutatók közötti bizalmi kapcsolat, hogy meg merték osztani egymással kutatásaikat. A kapcsolatépítés nem véletlenül az egyik vezetői kulcs kompetencia. A „felkészülhetünk-e a jövőre” kérdésre a munkahelyeken is a munkahelyi, bizalmi kapcsolatok fejlesztése a legfontosabb válasz.

 

A jó, bizalmi kapcsolatok nélkülözhetetlenek a kiváló céges eredményekhez is! 

Számos kutatás, többek között a Gallup kutatásai, melyek az általunk is nagyon kedvelt Q12 munkahelyi elkötelezettség, munkahelyi elégedettség kérdőívet eredményezték, tudományos igénnyel bebizonyították, hogy a jó, bizalmi munkahelyi kapcsolatok nélkülözhetetlenek a kiváló eredményekhez. Mégis ma rendkívül sok félreértést, bizonytalanságot tapasztalok, mind a csoportvezetőknek, műszakvezetőknek, frontvonali vezetőknek tartott tréningjeinken, mind a tréningjeink előkészítése során, amikor cégtulajdonosokkal, cégvezetőkkel tárgyalunk. 

Jó, bizalmi munkahelyi kapcsolatok = „ólmeleg”? 

• Sok csoportvezetőtől, műszakvezetőtől hallom, hogy attól fél, hogyha jobb kapcsolatra törekszik a beosztottjaival, azt a dolgozók ki fogják használni és engedményeket kérnek.
• Tapasztalom azt is, hogy felsővezetők a jó kapcsolatot, a munkatársakkal való kapcsolatépítést feleslegesnek tartják, mert az rabolja az időt az érdemi munkától.
• „Ha jó a kapcsolatom, ha közel engedek valakit magamhoz, akkor tőle nem tudok követelni!”
• „Ha jó a kapcsolatom a dolgozókkal, esetleg elismerem őket, akkor nem tartanak elég erős vezetőnek!”
• Volt olyan vezető, aki azért nem akart jó kapcsolatra törekedni, mert attól tartott, hogy a dolgozók azt úgy fogják fel, hogy ő manipulálni akarja őket.
• A jó munkahelyi kapcsolatok kapcsán leginkább az „ólmeleg” kifejezést hallom felső vezetőktől.
• Érdekes adalék, hogy sokszor azok is, akik azt hangoztatják, hogy ”Ez egy munkahely, ide dolgozni járunk, nem barátkozni!”, szóval velük is gyakran előfordul, hogy életük párját a munkahelyükön találják meg.

 

Mi lehet e félreértések gyökere?
A zsigereinkben hordozott múlt!

Meggyőződésem az, hogy vezetőként, beosztottként zsigereinkben hordozzuk az elmúlt században a cégek sikereihez hozzájáruló tranzakciós vezetői stílust, mely a hatalmi hierarchiára épült. A vezető irányít, ellenőriz, ha kell, akkor büntet vagy jutalmaz; a dolgozók pedig engedelmesen végrehajtanak. A cég és a munkavállaló közötti kapcsolatot a munkaszerződés szabályozza: a dolgozó eladja a munkaidejét, munkaerejét, cserébe fizetést kap. A munkautasítások, SOP-k leírják, mi a dolgozó feladata, és azt kell csinálnia. Pont. Ha nem tetszik, el lehet menni! A tranzakciós vezetői stílusban nem szempont a jó, bizalmi munkahelyi kapcsolatok kialakítása.
Persze a dolgozók is megtanulták, hogyan kell viselkedni a tranzakciós vezetői stílus mellett. Szemtől szembe a vezetővel bólogatni, ha nincs ott a vezető, akkor meg a legkevesebb energiát beletenni a munkába, semmiről nem tudni, mindenért panaszkodni, mindig a vezető utasításaira várni.

A múlt sikerei lesznek a jövő sírásói!

Mondja egy másik rendszergondolkodó, Jamshid Gharajedaghi. A múlt században a cégek sikeréhez alapvetően hozzájárult a tranzakciós vezetői stílus. Mára azonban nagyot változott a világ. Sokkal komplexebb lett, és a komplexitásnak mások a törvényei, mint a bonyolult világnak.

A Facebook, Youtube, Twitter nemzedék a Követem – Nem követem; lájkolom, nem lájkolom gomb használatához szokott hozzá. Ha tetszik valami nekik, érdekesnek, izgalmasnak találják, akkor követik, ha nem, akkor mást követnek.

 

Az emberek vezetése tanulható, tanulandó szakma.

 A ma vezetőinek meg kell tanulniuk a participatív, a dolgozók bevonására épülő vezetői stílusokat, melyek alapja a jó, bizalmi munkahelyi kapcsolatok kialakítása. A jó, bizalmi munkahelyi kapcsolatok; a vonzó jövőkép, az eredményfókusz és a rendíthetetlen következetesség vezethet a cégek sikereihez A covid válság talán egy rövid időre újra visszahozza a divatba a tranzakciós vezetői stílust, de meggyőződésem, a nemzetközi tapasztalatok is azt mutatják, hogy a jövő egyértelműen a participatív vezetői stílusoké lesz. Az új vezetői stílust, annak szemléletmódját, kompetenciáit azonban meg kell tanulni, illetve vele párhuzamosan „ki kell tanulni” (unlearn) a régi vezetői stílusból.
A „felkészülhetünk-e a jövőre” kérdés kapcsán a vezetők számára a legfontosabb a participatív vezetési stílus megtanulása. Megjegyzem, az évszázad elején a kor egyik legkiválóbb cégének a NOKIA-nak a bukását feldolgozó tanulmány is hasonló megállapításokra jutott.

 

A szavak szintjén, retorikai szinten már megy a participatív vezetés!

Ma a legtöbbször azt tapasztalom, hogy egy vezető hangzatosan, a participatív vezetői stílust hirdeti meg. Ugyanakkor, főleg problémák, konfliktusok esetén elő, elő bukkan a tranzakciós stílus, ami aztán elhitelteleníti a békeidőben alkalmazott participatív vezetői stílust. Békeidőben hangoztathatja a vezető, hogy  „Ha két ember ugyanazt gondolja, akkor valaki felesleges!”, ezzel jelezve, hogy volt tréningen és tudja, hasznosak a konstruktív viták, hogy a szervezet a legjobb megoldásokat megtalálja. Konfliktusos időben azonban, ha valaki ellenvéleményt, kételyt fogalmaz meg, akkor viszont a „Látom, te nem akarod tolni a közös szekeret!” megjegyzést teszi.

 

Felkészülhetünk-e a jövőre, felkészülhetünk-e 2021-re a sok-sok bizonytalanság közepette?

Összefoglalva IGEN! A legfontosabb teendőnk ehhez, hogy megtanuljuk még tudatosabban építeni kapcsolatainkat, mind egyének, mind vezetők, mind követők egyaránt. Tanuljunk meg úgy élni, gondolkodni, viselkedni, hogy a környezetünk szívesen kövessen bennünket, szívesen figyeljen arra, amit mondunk.

 

A kapcsolatok fontosságáról a Munkaerőpiac oldalon is megjelent két írásunk itt és itt. Azokat is ajánlom olvasóink figyelmébe.