Minden szervezet arra törekszik, hogy a csapatain belül és csapatai között jó együttműködés legyen. Az elmúlt évek együttműködési tréningjeinek megszervezése, lebonyolítása során azt vettük észre, hogy számtalan tévhit vert gyökeret a csapattagok és a frontvonali vezetők gondolkodásában.
Meggyőződésünk szerint a tévhitek mögött az a vágy bújik meg, hogy a megváltozott világot változatlan vezetői stílussal, változatlan gondolkodásmóddal, változatlan készségekkel lehessen vezetni. Erősebben kell csinálni ugyanazt mint eddig és minden jó lesz. Nem lesz! A múlt sikerei a jövő sírásói lesznek!
Írásunkban az általunk tapasztalt tévhitekből gyűjtöttünk össze párat, egyben kíváncsiak vagyunk a gyakorló vezetők tapasztalataira. Kérem olvasóinkat, egészítsék ki írásunkat saját tapasztalataikkal, meglátásaikkal.
„Mindenki szép csendben azt csinálja, ami a dolga, ami benne van a munkaszerződésében, a munkautasításokban. Nem beszél vissza, nem vág képeket és nem hisztizik. Pont.”
Úgy tapasztalom, nemhogy kikopna a fenti, alapvetően autokrata kultúrára jellemző gondolkodás, hanem még fel is erősödik. Az autokrata kultúra azonban olyan helyeken alkalmazható, ahol könnyen betanítható és egyszerű a munka, és bőven van munkaerő. (Vagy hozzák a távolkeletről 😊).
Egy autokrata kultúrában kialakul a tanult tehetetlenség jelensége, a kontraszelekció és elterjed az LSZ tabletta szedése. A kompetens, lelkiismeretes dolgozók pedig elkezdenek menekülni. Ezek után csak olyan munkatársak maradnak, akiket tényleg csak autokrata stílusban lehet vezetni, és a kör bezárul.
A valóság az, hogy manapság még az „egyszerű”, betanított munkát igénylő munkahelyek is rendkívül komplexszé váltak. Napjaink munkahelyein annyira egymásra vagyunk utalva, hogy munkatársaink nélkül a saját munkánkat sem tudjuk elvégezni. Az egymásrautaltság okozhat stresszt. A jó együttműködés, a jó közösség azonban kiváló eredményekhez vezethet, ehhez az kell, hogy a vezetők megtanulják, hogyan kell az emberek bevonására építő kultúrát kialakítani.
„A jó csapatban nincs konfliktus, mindenki nagy egyetértésben, jókedvben dolgozik. Mivel nincs konfliktus, mindenki jól érzi magát a munkahelyén.”
A valóságban azonban a konfliktusmentesség inkább az apátia, az energiátlanság, a minden mindegy jele.
A jó csapatokban feladatkonfliktusok vannak, melyek segítik a jó teljesítést. Nincsenek viszont érzelmi kirohanásokkal, veszekedésekkel tarkított kapcsolati konfliktusok, amelyek rombolják a teljesítést. Ezt az állapotot azonban nem a szerencse hozza el, hanem a nézetkülönbségek felvállalásának, kezelésének az elsajátítása. Erről bővebben itt írtunk.
„A jó együttműködés olyan, mint jól működő fogaskerék rendszer. Ha megtaláljuk az egyes fogaskerekeket, akkor jó lesz az együttműködés.”
A jó kiválasztás szerintünk is fontos a jó együttműködéshez, azonban, ahogy a mondás tartja: „Csak lakva ismerjük meg egymást!” Ritkán illünk össze, mint két kicsi lego.
Egy mechanikus szerkezetben meg lehet és meg is kell tervezni az alkatrészek kapcsolódását. A szociokulturális rendszerekben azonban a jó együttműködés érdekében a tervezés mellett a csapattagoknak meg kell ismerniük egymást és bizalmi kapcsolatokat kell kialakítaniuk. Ez időt és vezetői figyelmet igényel. Lásd írásunkat a csapatkialakulás szakaszairól.
Minél komplexebb a munka, annál jobb kapcsolatokra, annál jobb kommunikációra, probléma megoldásra, annál nagyobb érzelmi intelligenciára van szükség. Bocs, de ezeket is meg kell tanulni.
„A jó vezető képes gyorsan csapatot kovácsolni az átlagos emberekből és képes nagy létszámú csapatokat is vezetni.”
A valóság az, hogy még egy kiváló vezető sem tud jó eredményeket elérni támogatás (karbantartók, logisztikusok, IT szakemberek, folyamattervezők, minőségügyi szakemberek, HR-esek, stb) nélkül.
Nehéz együttműködő csapatot kialakítani nem megfelelően kiválasztott, képzett, vagy naponta változó nagylétszámú dolgozókból.
Ugyancsak nehéz együttműködő csapatot kialakítani, ha az azonos szinten lévő vezetők között, illetve a vezetői szintek között csatározás folyik. Lásd a Nokia bukásának tapasztalatai című írásunkat.
Summa summárum minél komplexebb, minél nagyobb egy szervezet, annál nehezebb a jó együttműködés kialakítása. És napjainkban gyakoriak a több ezer, több tízezer fős szervezetek is.
5# tévhit – Az ipar 4.0 megoldja az együttműködési problémákat
„A robotok mindent meg fognak csinálnak, a tulajdonosoknak csak a profitot kell számolniuk.”
Valójában a robotokat is emberek készítik egy nagyon hosszú, több országra kiterjedő értéklánc mentén. Az együttműködés emberi problémái ugyanúgy jelen lesznek, csak egy másik szinten fognak előbukkanni.
És akkor még nem is beszéltünk Murphy törvényéről: „Amit emberek készítenek az elromolhat.” A robotok karbantartásához profi, gyorsan elérhető karbantartókra van szükség.
Arról sem beszéltünk, ha nem dolgoznak emberek a gyárakban, honnan lesz pénzük megvásárolni a gyárak termékeit.
Viszont senkit nem akarok áltatni azzal, hogy ez könnyen megy! A jó együttműködésért keményen meg kell dolgoznunk. Egy szervezet bármely területén dolgozunk is, a szakmai tudásunk mellé új, elsősorban a jó emberi kapcsolatok kialakításához szükséges kompetenciákat kell elsajátítanunk.
Fejlődnünk kell a belső világunkban, az önreflexiós képességünkben. Íme pár erre utaló mondat, amit képzéseinken hallottunk:
„Legalább négy munkatársam miattam ment el, míg ki nem alakult a mostani vezetői stílusom!”
„Sokszor elvesztettem a kedvemet, a kíváncsiságomat, de mindig kerestem magamnak új kihívásokat!”
Fejlődnünk kell a külső világ menedzselésében is. Ezt a mondatot is egyik tréningünkön csíptük fülön:
„Megvívtuk a harcainkat! Évek munkájába került, míg a külföldi feletteseink elfogadták a javaslatainkat!”
Várjuk a fejlődni vágyó egyéneket, csapatokat, cégeket!
Barátsággal!
Héder Sándor
forlong@t-online.hu
+36 30 9578 515
Ha szimpatikus a gondolkodásmódunk, kérlek, nézd át képzési programjainkat!
„Volt már olyan új munkatársad, aki pár hete van a cégnél, de már tudja, hogyan kellene az egészet átszervezni? Neve is van ennek: Dunning-Kruger hatás. Minél kevesebbet tud valaki, annál magabiztosabb – és annál kevésbé látja, amit nem tud. Minden vezető találkozik vele. Kevesen tudják kezelni.”
Mi a kiváló vezetők 7 legfontosabb tulajdonsága? Számtalan kutatás, cikk, blog foglalkozik a kiváló vezetők legfontosabb tulajdonságaival. Ezen kutatások zöme felsorolásszerűen próbálja megállapítani, majd rangsorolni
„Aki tíz éve ugyanúgy vezet értekezletet, nem tíz év tapasztalattal rendelkezik – hanem egyévi tapasztalattal, tízszer megismételve. Az élet valóban tanít. De csak akkor, ha mi is tanulunk belőle. 3 bevált gyakorlat, amivel ez megváltoztatható.”
A dolgozókat közvetlenül irányító műszakvezetők, csoportvezetők szerepe többszörösen is felértékelődik a válság alatt! A válság a szervezeteken belül mindenkit megterhel, a felsővezetőktől kezdve a frontvonalon
