A bizalom felértékelődik a mai gyorsan változó, bizonytalan világban. Ha kint, a nagy világban semmire nem számíthatunk, legalább a kapcsolatainkban legyen biztonság és kiszámíthatóság, érezzük a közösség támogató erejét. A termelő üzemben és az irodában ez ugyanígy igaz.
Több mint két évtizede tartok vezetői tréningeket, és tapasztalatom szerint a vezetők nagyon ritkán foglalkoznak tudatosan a bizalmi légkörrel. Pedig ahol bíznak a vezetőben, ott könnyebb megállapodni a célokban, megoldani a problémákat, és kevesebb energia megy el a veszekedésre, az ellenállásra, a győzködésre és a könyörgésre. A bizalom a vezetői munkában Linda A. Hill és Kent Lineback szerint azt a hitet jelenti, hogy a vezető a helyes dolgot fogja tenni, és erre a hitre két dolog ad alapot: a kompetenciája és a jelleme.
Ebben az írásban a két pillért nézzük sorra, aztán azt, hol érdemes elkezdeni.
Mit jelent a bizalom a vezetői munkában?
Hill és Lineback Being the Boss című könyvében külön fejezet szól arról, hogy bízhatnak-e az emberek a vezetőben. A fejezet kiindulópontja, hogy a bizalom a befolyásolás alapja: a kényszert leszámítva minden befolyásolási forma erre épül. Tréningjeink résztvevői szerint a modell praktikus és egybevág a saját tapasztalataikkal, ezért tudatosítja és megerősíti azokat.
Az ábra azt mutatja, amit a termelő üzemben és az irodában is látni: ahol kevés a bizalom, ott az emberek energiájának nagy része a saját védelmükre megy, és kevés marad magára a feladatra. Ahogy nő a bizalom, egyre kevesebbet kell védekezni, és felszabadul az energia a munkára. Az ábra a mentális energia felhasználását szemlélteti, mért adatot nem ábrázol.
A bizalom nem szimpátia kérdése
Két félreértést érdemes rögtön tisztázni. A bizalom nem azt jelenti, hogy kedvelnek, és nem azt, hogy „jó fej" vagy. A könyv a beosztotti kapcsolatnál külön kitér arra, hogy a rang (az őrmester) is kevés a befolyásoláshoz, és a baráti viszony (az óvó bácsi) is az. Egyik sem épít bizalmat, az egyik a rangjára, a másik a szimpátiájára támaszkodik. A bizalmat az adja, hogy a munkatársaid számíthatnak rád.
Miért nem foglalkozunk többet a bizalommal?
Röviden: a bizalmat nem lehet Excelben mérni, ezért a vezetők sokszor észre sem veszik, pedig a munka minősége és a beosztottak elkötelezettsége jelentős részben rajta múlik.
A napi, havi, éves árbevételt és a kiadásokat fillérre ki lehet számolni. A bizalmat nem. Erről mindig eszembe jut egy példázat, amelyet David Foster Wallace tett híressé: két fiatal hal úszik, szembejön egy idősebb, és odaszól nekik: „Fiúk, milyen ma a víz?" A két fiatal úszik tovább, aztán az egyik odafordul a másikhoz: „Mi a fene az a víz?"
Így vagyunk a bizalommal és a bizalmi légkörrel a munkahelyeken. Sok vezető az Excel-táblázatokra figyelve meg sem érti, mi az a bizalom, és hogyan függ össze az eredményességgel. A másik nehézség, hogy a bizalmi légkör kialakítása időt, tudást és önismeretet igényel a vezetőtől, és ebből mindhárom kevés szokott lenni.
A bizalom számtalan könyv témája, és sok modell létezik róla. Mi itt ismertettünk egy izgalmas könyvet a bizalom és a befolyásolás összefüggéseiről.
A bizalom két pillére: a kompetencia és a jellem
Röviden: a kompetencia azt mutatja, hogy tudod, mit és hogyan kell csinálni, a jellem pedig azt, hogy a helyeset akarod tenni. A munkatársaid mindkettőt figyelik, és a bizalom a kettőből áll össze.
A kompetencia három összetevőből áll
A vezetők többsége a kompetenciát szaktudásnak tartja, és itt meg is áll a gondolkodása. Hill három összetevőt különböztet meg: a szakmai, az üzemeltetési és a kapcsolatépítési kompetenciát. A magyar elnevezések a mieink, a könyvben technical, operational és political competence szerepel. A hármat részletesen leírtuk a középvezetői kompetencia három összetevőjéről szóló írásunkban.
A jellemet a viselkedésedből olvassák le
A munkatársak árgus szemekkel figyelik, mit csinálsz és mit nem, hogyan beszélsz, hogyan reagálsz, és azt is, amit rólad a dohányzóban mesélnek. Ebből rakják össze a képet arról, milyen ember vagy. Hill és Lineback kérdései nyomán, a saját tapasztalatainkkal kiegészítve hét kérdésre szoktuk lebontani ezt a képet:
- Fontosnak tartod a csapatod munkáját? Kiemeled a jelentőségét, vagy közönyösen rájuk lököd?
- A közjót szolgálják a döntéseid? Vagy csak azt, hogy neked legyen a legkönnyebb?
- Emberként kezeled őket? Vagy emberi erőforrásként, aki a sorból kivehető?
- Megbízható, következetes, igazságos vagy? Az egyik nap másképp mérsz, mint a másikon?
- Érzelmileg kiegyensúlyozott vagy? Menedzseled a hangulatod, vagy arra zúdítod, aki a közeledben áll?
- Kezeled az érzelmileg megterhelő helyzeteket? Kiállsz a csapat elé, vagy elbújsz az irodában?
- Van humorod? Nehéz helyzetben is elő tudod venni?
Az első öt kérdésnek van megfelelője a könyvben. A hatodik és a hetedik a mi tréneri tapasztalatunk, a könyv nem ezt kérdezi. Mind a hetet példákkal, a „Nem azért vagy itt, hogy gondolkodj!" típusú mondatok emlékével együtt külön írásban fejtettük ki: milyen embernek látnak a munkatársaid.
„Egy kemény megjegyzést a dolgozók egy életre megjegyeznek, és mindenkinek elmesélik."
Mit lehet tenni a bizalom építéséért?
Röviden: ha megkérdezed a munkatársaidat, hogyan látnak, és a gyengébb pillérre figyelsz, akkor tudatosan alakíthatod azt a képet, amely a bizalmuk alapja, és ez nem manipuláció.
Előbb tudd meg, hogyan látnak
A ház ajánlata: kezdj el gondolkodni azon, milyen embernek látnak a munkatársaid. Az életed sokkal könnyebb lesz. Nagyon sok vezetőnek azért nincs erről elképzelése, mert nem tartja fontosnak. Hill és Lineback ennél tovább mennek: a saját véleményünk kevés, valódi adat kell, vagyis közvetlenül meg kell kérdezni az embereinket. Tapasztalatom szerint ez a legnehezebb lépés, a műszakvezető sem szívesen kérdezi meg a betanított munkást, mit gondol róla. Mégis ez az egyetlen biztos út.
A formálás nem manipuláció, hanem tudatos vezetés
A dolgozók bizalmát úgy nyered el, ha partnerként tekintesz rájuk, és eltökélt vagy a közjót is szolgáló céljaid mellett. Ez nem szerep, amit eljátszol. A munkatársak hamar kiszúrják, ha nem önmagad adod, és akkor a bizalom helyett gyanakvást kapsz.
Nem kell tökéletesnek lenned
Aki őszintén végigmegy a kérdéseken, talál hiányt magában. Hill és Lineback szerint ez mindenkivel így van, nem vagyunk szentek, és a legtöbb, amit tehetünk, hogy folyamatosan szűkítjük a rést aközött, aki vagyunk, és aki lenni szeretnénk. A fejlődés a jó irány, a tökéletesség nem követelmény.
Kedves vezető Barátom! Te mennyire tartod fontosnak, hogy milyen embernek látnak a munkatársaid? Írd meg nekünk, hogyan látod!
A munkatársak bizalma két pillérre épül: arra, hogy hogyan vezeted őket, és arra, hogy a helyes dolgokat akarod-e tenni. Az elsőt szaktudással és gyakorlattal építheted, a második az őszinte önismerettel kezdődik. Ebbe az is beletartozik, hogy megkérdezed a munkatársaidat, milyen embernek látnak.
Ha szeretnéd, hogy a csapatod bízzon benned, és ehhez támogatásra van szükséged, várunk a képzéseinken.
→ Légy olyan vezető, hogy mindenki a Te csapatodban akarjon dolgozni!Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
- Mit jelent a bizalom a vezetői munkában?
- Linda A. Hill és Kent Lineback szerint azt a hitet, hogy a vezető a helyes dolgot fogja tenni. Ez a hit két pillérre épül: a vezető kompetenciájára és a jellemére. A bizalom a befolyásolás alapja, nem a szimpátiáé.
- Mitől bíznak meg a munkatársak a vezetőjükben?
- Attól, hogy kompetensnek látják, és attól, hogy jó embernek tartják. A jellemről a viselkedésedből, a döntéseidből és abból alkotnak képet, ahogyan velük bánsz. Tréningtapasztalatunk szerint a legtöbb vezető ezt alábecsüli.
- Hogyan tudhatom meg, bíznak-e bennem a munkatársaim?
- Kérdezd meg őket közvetlenül. Hill és Lineback szerint a saját véleményünk kevés, valódi adat kell. Kezdd azzal a hét kérdéssel, amelyet a „milyen embernek látnak a munkatársaid" írásunkban találsz, és figyeld meg, hol érzel hiányt magadban.
