Nemrég egy provokatív előadást hallgattam, amelyben az előadó a fizetést a droghoz hasonlította: felvillanyoz, aztán hozzászoksz, és legközelebb több kell belőle.
Ez egy kérdést juttatott eszembe, amit a motivációs képzéseinken rendszeresen felteszek. A vezetők többsége szerint a legjobb motiváló eszköz a fizetés (a múltkori írásunkban is szóltunk erről). Ilyenkor megkérdezem tőlük: ha holnap fizetésemelést kapna a csapatod, többet termelnének? Javulnának a minőségi mutatók?
Eddig minden csoportban egyöntetű volt a válasz: „dehogy”. Sőt, el is hagyják magukat, mert megnyugszanak. „Pár napig nem kell annyit győzködni őket a külön feladatoknál, de utána ugyanúgy panaszkodnak, duzzognak, mint fizetésemelés előtt!”
Nézzük meg, mit tud a külső ösztönző (amit a dolgozó azért kap, hogy valamit megtegyen, például a fizetés vagy a bónusz), és mit a belső motiváció (amikor magáért a munkáért teszi).
Jó lenne erről egy átfogó hazai kutatást látni, hiszen a cégeknél megvannak az adatok: ki mikor kapott emelést, és mi lett utána a darabszámmal és a hibaaránnyal. Mi történt a fluktuációval, a minőséggel és a mennyiségi mutatókkal, amikor a dolgozók lényegesen kisebb emelést kaptak, mint amire számítottak? Mi ilyen kutatást még nem láttunk, pedig a mesterséges intelligencia korában könnyen lehetne csinálni, hiszen az adatok rendelkezésre állnak. Egy közeli kísérletet viszont ismerünk, erről lentebb írunk.
Melyik a fontosabb: a külső vagy a belső motiváció?
Röviden: a kettő nem helyettesíti egymást, mert másra gyakorol hatást.
Megelőlegezem a válaszom: nem „vagy-vagy” kapcsolatról beszélünk, hanem „és” kapcsolatról. Mindkettő számít.
A pénz a mennyiséget hajtja
Cerasoli és munkatársai a negyven év kutatását összegző elemzésükben (183 független minta) azt találták, hogy a külső ösztönző a mennyiségi teljesítménnyel függ össze a legerősebben, a minőségivel alig. A belső motiváció mindkettővel összefügg, a minőséggel viszont jóval erősebben.
Saját ábra Cerasoli, Nicklin és Ford (2014) alapján. Minél több pont, annál erősebb az összefüggés.
A hozzászokás csökkenti a hatást
A drog-hasonlatnak van alapja. Gneezy és List (2006) két terepkísérletében, egy egyetemi könyvtár adatbevitelében és adománygyűjtésben a magasabb bér az első órákban növelte az erőfeszítést, aztán a különbség eltűnt. A kísérletek rövid, ideiglenes munkára vonatkoznak, nem gyári csapatra.
A hozzászokásról régóta tudunk: Brickman és Campbell 1971-es tanulmánya óta „hedonikus alkalmazkodásnak” hívja a pszichológia, hogy hozzászokunk a jobb körülményekhez. Ha tavaly hat százalék volt a béremelés, idén annál több kell ugyanahhoz a hatáshoz.
Amit a tréningeken hallunk, az még egy lépéssel tovább megy: a dolgozók nemcsak hozzászoknak, hanem rövid időre meg is nyugszanak.
Az érdekes munkát a jutalom ronthatja
Deci, Koestner és Ryan (1999) 128 kísérletet összegző metaanalízise szerint az előre ígért, tárgyi jutalom (például pénz) rontja a belső motivációt, a szóbeli, tényszerű, pozitív visszajelzés viszont erősíti. Az eredmények vitatottak: Cameron és Pierce másként értékelik, és a jelenség főleg az eleve érdekes feladatoknál jelentkezik.
Előre ígért, tárgyi jutalom (például pénz) azért, hogy valaki részt vegyen, elvégezzen valamit vagy jól teljesítsen.
Szóbeli, tényszerű, pozitív visszajelzés: „ezt jól csináltad, mert…”
Saját ábra Deci, Koestner és Ryan (1999) alapján, egyszerűsítve.
Weibel, Rost és Osterloh (2010) 46 kísérletet vizsgáló metaanalízise ugyanezt mutatja a teljesítménybérre: a nem érdekes, rutinfeladatoknál javított a teljesítményen, az eleve érdekes feladatoknál rontott. A cikk absztraktját ismerjük, a teljes szöveget nem olvastuk.
Ebből nem az következik, hogy a gyári munka unalmas. A gépbeállítás, a hibakeresés, egy új ember betanítása nagyon is érdekes lehet annak, aki érti a dolgát. A rutin és az érdekes közötti határ a feladaton is múlik, a dolgozón is, és azon is, hogyan beszél róla a vezető.
Mit tehet a frontvonali vezető?
Röviden: a frontvonali vezető a fizetésről ritkán dönt, viszont erős ráhatása van arra, hogy a dolgozó kedve megmarad-e, és erősödik-e a belső motivációja.
A frontvonali vezetők együtt élnek a csapatukkal, együtt küzdenek a dolgozókkal. Ezért ők tudnak a legtöbbet tenni két területen is. Javaslatunk:
Először: ne vedd el a kedvét a dolgozóknak
Deming gondolata szerint, ha a vezetők nem demotiválnák a dolgozókat, nem kellene annyit törődniük a motiválásukkal. Mi veszi el a kedvet? Tapasztalatunk szerint a valós vagy vélt igazságtalanság, a következetlenség, a bizonytalanság a jövő felől, és az a rendszer, amelyben megéri hülyének látszani. A demotiválás okairól a dolgozók motiválásáról szóló írásunkban többet is leírtunk.
Aztán erősítsd a belső motivációt
Aki úgy érzi, hogy értik és értékelik a munkáját, az magára is másként néz. Ez a tapasztalatunk, és a kutatások a kompetencia, a kapcsolódás és az autonómia szükségletével magyarázzák. Ezt szoktuk átbeszélni a tréningeken:
- Dicsérj konkrétan és időben: „ezt jól csináltad, mert…”. A tényszerű, szóbeli visszajelzés erősíti a belső motivációt.
- A hibát kezeld adatként: „mit tanultunk belőle?” Így marad kedv a következő próbálkozáshoz. Erről az építő kritikáról és a lehordásról szóló írásunkban írtunk.
- Szolgáld ki a három alapszükségletet: kompetencia (tanulás), kapcsolódás (jó csapat), autonómia (beleszólás a munkájukba). Bővebben a műszakvezetők és a dolgozók motiválásáról szóló írásunkban olvashatsz.
- A pénz legyen tisztességes alap, de ne várd, hogy valaki csak pénztől tartósan motiválttá váljon.
A dolgozók motiválása nem időgazdálkodás kérdése. Nem úgy megy, hogy a vezető beírja a naptárjába: „9.00 és 9.30 között motiválom a dolgozókat”.
Ahhoz, hogy a vezető kiváló legyen a dolgozók motiválásában, ismernie kell a dolgozók alapvető pszichológiai szükségleteit, és a mindennapi viselkedésébe, kommunikációjába be kell építenie a motiválás nyelvi mintáit is. A jó motiváló környezet kialakítása a vezető részéről egy szemléletmódot és néhány kisebb kommunikációs technikát igényel.
Ha igényled, szívesen átbeszéljük ezt egy rövid képzés keretében a vezetőiddel, vagy ha egyedül jelentkeznél, egyéni, online formában is rendelkezésedre állunk.
Kíváncsiak vagyunk a Te tapasztalatodra is.
- Mi történt a Te csapatodban a legutóbbi fizetésemelés után: többet termeltek, jobb lett a minőség, vagy megnyugodtak?
- Mérted már, mi változott az emelés előtt és után?
- Neked mi vált be az „élet egyetemén” a dolgozók motiválásában?
Nem az a kérdés, hogy a pénz vagy a belső motiváció hajtja-e a dolgozót, mert mindkettő számít. A pénz a mennyiséget mozgatja, és hozzá lehet szokni. A kedvet és a gondosságot a belső motiváció tartja életben. A frontvonali vezető a fizetésről ritkán dönt, viszont erős ráhatása van arra, hogy a dolgozó kedve megmarad-e, és erősödik-e a belső motivációja.
– Héder Sándor, mérnök tréner, címzetes egyetemi docens, Forlong Bt.
Szeretnél a műszakvezetőidnek gyakorlatias támogatást a dolgozók motiválásához?
→ Légy olyan vezető, hogy mindenki a Te csapatodban akarjon dolgozni!Kapcsolódó olvasnivalók
- Dolgozók motiválása műszakvezetői szemmel
- Az igazságtalanság a legerősebb demotiváló erő
- Stratégiai inkompetencia: amikor megéri hülyének látszani
- „Főnök, én nem szakadok meg ennyi pénzért.” – a tudatos vezetői kommunikáció legnehezebb pillanata
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
- Mi a külső és a belső motiváció közötti különbség?
- A külső motiváció akkor működik, ha a dolgozó azért tesz valamit, mert jutalmat remél vagy büntetéstől fél, például fizetést vagy bónuszt kap. A belső motiváció akkor, ha magáért a munkáért teszi, mert érdekli, fejlődik benne, vagy fontos neki. Röviden: az egyik kívülről hajt, a másik belülről.
- A fizetésemelés javítja a teljesítményt?
- A kutatások szerint a pénz rövid távon növeli a mennyiségi eredményeket (például a darabszámot), de a hozzászokás miatt a hatás csökken. A minőségre és a gondosságra kisebb a hatása, ott inkább a dolgozók belső motiváltsága a fontosabb. Tréningtapasztalatunk szerint a vezetők nem várnak a csapatuktól magasabb darabszámot és jobb minőséget a béremelés után.
- Mit tehet a frontvonali vezető, ha nem dönthet a fizetésről, de motiválni szeretné a munkatársait?
- Először is ne vegye el a dolgozók kedvét: kerülje az igazságtalanságot és a következetlenséget. Aztán erősítse a belső motivációjukat: dicsérjen konkrétan és időben, a hibát kezelje adatként, és támogató szándékkal beszélje meg, mi történt. Közben figyeljen a három alapszükségletre: a kompetenciára, a kapcsolódásra és az autonómiára.
