A frontvonali vezetőktől sok helyen a csapat célszámainak teljesítését várják el. A számokat viszont a jelenlét, az alapanyag és a gép is alakítja, és sokszor a szerencse is: megjön-e mindenki, megérkezik-e az anyag, és a gép szervizese nem háromszáz kilométerről jön-e. Mi azt javasoljuk, hogy a KPI-k mellett a cég azt kérje a vezetőtől, hogy hozza ki a legjobbat magából, a csapatból és az adott körülményekből.
A vezetőképzéseink elején szinte mindig megkérdezzük a résztvevőket: „Mit jelent a siker számodra a munkádban?” A leggyakoribb válasz több mint két évtizede ugyanaz: „Hozzuk a számokat.” Vagy: „Meglegyenek a KPI-ok.”
Ezt meg is értem, hisz mindennap ezt kérik tőlük számon!
Ezeket a válaszokat műszakvezetők, művezetők és csoportvezetők adják, vagyis azok, akik a legközelebb állnak a géphez és az emberhez, és akiktől a csapat eredményességét várják el. Mintha a csapat eredményessége kizárólag rajtuk múlna. Ez a cikk arról szól, mi múlik rájuk valójában. A frontvonali vezetőn az múlik, hogy a csapata az adott körülmények között ki tudja-e hozni magából a maximumot, mert ő adja a feladatokat, szervezi a munkát, és ő teremti meg azt a légkört, amelyben dolgoznak.
Van, aki görbe tükröt tart elénk: „Siker? Ha túléljük a napot!” Vagy: „Nekem már az is siker, ha meg tudok ebédelni!” Nevetünk rajta, aztán elcsendesedünk, mert tudjuk, hogy komolyan gondolják.
Néha valaki hozzáteszi:„Jó légkörben, összedolgozva hozzuk a számokat.” Még ritkábban találkozunk nagyon tapasztalt vezetőkkel, akik hozzák a számokat, és a csapatuk belső elégedettségi mutatói is kiválóak. Ők így fogalmaznak: „Nekem az a siker, ha a csapatom összedolgozva minden tőle telhetőt megtesz, hogy hozzuk a számokat!”
Mi ezt a hozzáállást, mentalitást javasoljuk a kevésbé tapasztalt és a sokat stresszelő frontvonali vezetőknek. Erről jut eszembe Guardiola és Wooden is. Ne ijedj meg: nem azt mondjuk, hogy a számok nem számítanak. Csak azt, hogy a vezető sikerét nem szabad kizárólag számokban mérni.
Miért nem elég a számokat hozni?
Röviden: a nap végi számokat a gép, az alapanyag és a jelenlét is meghatározza. Az a vezető, akit csak a szám alapján ítélnek meg, ritkán érzi úgy, hogy sikeres, miközben a sikertelenség okát igazságtalan rajta számonkérni.
Képzelj el egy átlagos reggelt. A gép leállt, a szervizese háromszáz kilométerről jön, az alapanyag késve érkezett, két ember nem jött be. A beszámolóban viszont egyetlen sor van: a szám. A gép nem jár a reggeli értekezletre, az alapanyag nem olvassa el a riportot, az el nem ért célok okozta kellemetlen érzéseket mégis a lelkiismeretes, cége iránt elkötelezett műszakvezető viszi haza. A gépet nem zavarja, ha áll. A műszakvezetőt igen.
A szám nem csak a vezetőn múlik
Mi nem azt mondjuk, hogy a vezetők ne figyeljenek a KPI mutatókra! A cégnek számokra van szüksége, és a vezető felelős értük. Azt mondjuk, hogy a szám sok mindentől függ, amire a műszakvezetőnek nincs, vagy alig van ráhatása. Tapasztalatunk szerint ebben a szerencsének is nagy szerepe van.
Egy nagy amerikai gyárvizsgálat szerint a gyárak közötti termelékenységi különbségek több mint ötödét a vezetési módszerek magyarázzák. Ez az üzem vezetésére vonatkozik, nem a műszakvezetőre. De jól mutatja az arányt: a vezetés sokat számít, de a termelékenység nem múlik teljes egészében rajta.
A termelékenységi különbségek több mint ötödét a vezetési módszerek magyarázzák. A többit, vagyis kevesebb mint négyötödét más tényezők adják.
Tapasztalatunk szerint ide tartozik a gépek állapota, az alapanyag, a piac és a szerencse is!
Akit csak a szám alapján mérnek, ritkán érez sikert
Ha a sikerem jelzője a szám, akkor a sikerem a gép állapotától, a szállítótól és a betegszabadságtól függ. Ezek felett nem én rendelkezem. Ezért az ilyen vezető sikerélménye ritka vendég, akármennyit dolgozik.
Mi ezt igazságtalannak gondoljuk. Nem a számok miatt, hanem azért, mert olyasmiért kérünk számon valakit, amit csak részben tud befolyásolni.
Mit jelent, ha a maximumot hozzuk ki a helyzetből?
A harmadik, ritka válasz másról szól. Szerintük az a siker, „ha minden körülmény ellenére a maximumot kihoztuk a helyzetből, magunkból.” A szám itt nem tűnik el, de a vezető a saját és a csapata erőfeszítését méri, nem a gép aznapi működőképességét.
Ez utóbbi vezetőnek a sikere minden nap rajta múlik: ma mit tud kihozni az adott gépekkel, anyaggal és emberekkel? Aki így fogalmazza meg magának a sikert, az minden napot sikerként élhet meg. Nem azért, mert mindig minden jól megy, hanem mert mindent megtesz, ami rajta múlik.
„A nap végén nyugodtan tudok a tükörbe nézni!” Néha ezt a mondatot is halljuk a kiváló vezetőktől.
Ezt a felfogást képviseljük a képzéseinken. Őszintén mondom: nehezebb, mint a szám. A számot le lehet olvasni a kijelzőről. A maximumot magunknak kell megítélnünk.
A maximum három dologból áll össze
Az első a komfortzónánk tágítása. Aki mindig csak azt csinálja, amit eddig, az a megszokottat ismétli, nem a maximumát hozza. Erről írtunk egy cikket is: tönkretesz-e a komfortzóna.
A második a megszerzett tapasztalat tudatos feldolgozása. Nem elég átélni a műszakot, meg is kell nézni, mit tanultunk belőle. A naiv és a tudatos tapasztalatszerzés között éppen ez a különbség.
A harmadik a megoldásfókuszú gondolkodás. Nehéz helyzetben nem azt keressük, ki a hibás, hanem azt, mit lehet tenni. Liz Wiseman Multipliers című könyvére hivatkoztunk abban az írásunkban, amely arról szól, hogyan építkeznek belülről kifelé az erős, hiteles vezetők.
Mit mondott Guardiola és Wooden a sikerről?
Erről a felfogásról eszembe jut két edző. Mindkettő sportban dolgozott, de a vezetői kérdés ugyanaz: mit kérek a csapattól, és mit vállalok magamra?
Guardiola hozzáállást kért, a felelősséget magára vette
Pep Guardiola 2008-ban lett a Barcelona vezetőedzője. Az első csapatbeszédét a felkészülés elején, egy skóciai szállodában, St Andrewsban tartotta. Guillem Balagué életrajza szerint azt mondta, hogy a csapat olyan időszakon ment át, amikor nem mindenki volt olyan profi, ahogy kellett volna.
Guardiola azt kérte, hogy mindenki adja bele mindenét. Szabad fordításban: „Csak ennyit kérek tőletek. Nem szidlak le titeket, ha elrontotok egy passzt, vagy elvétek egy fejest, és emiatt gólt kapunk, ha tudom, hogy mindent beleadtok.”
Hozzátette, hogy bármilyen hibát megbocsát, de azt nem, ha valaki nem adja bele a szívét-lelkét a csapatba. Magától is ugyanezt kérte: „Kiállok értetek az utolsó leheletemig, de nagyon sokat is fogok elvárni tőletek, ahogy magamtól is.”
Az eredmény felelősségét viszont nem tolta rájuk. Azt mondta, hogy a játékosok nagyon jók. Szabad fordításban: „ha nem tudjuk elérni, hogy bármit is nyerjen a csapat, az a mi hibánk lesz.” A „mi” itt az edzői stáb.
A kettő együtt jár: aki a hozzáállást kéri, az az eredményért a felelősséget is vállalja. Aki a felelősséget csak a másiktól várja, az nem vezet, hanem számon kér.
Wooden is a pontszám helyett a hozzáállást hangsúlyozta
John Wooden, a kosárlabda legendás UCLA-s edzője már 1934-ben megfogalmazta a siker saját definícióját. Szabad fordításban:
„A siker az elme nyugalma, amely abból fakad, hogy tudod: megtettél mindent, hogy a legjobbat hozd ki magadból.”
Egy másik mondata még keményebb: ha mindent beleadtál, „a pontszám soha nem tehet vesztessé.” És fordítva is igaz. Wooden szerint ha nem a legjobbadat adtad, akkor kudarcot vallottál, „még ha az eredmény tetszik is.” A saját csapatairól azt mondta, hogy soha nem játszottak tökéletes meccset, de folyamatosan a tökéletességre törekedtek.
Aki sikeres, annak sem szabad hátradőlnie
Ezt a gondolatot nem Woodentől idézzük. Mi tesszük hozzá, az ő szellemében: ha a csapat nyer, és a cég jól megy, a vezető akkor sem dőlhet hátra. Ilyenkor kell újat kipróbálni, mert amit ma jól csinálunk, holnap lehet, hogy kevés.
A jövőt nem az alakítja, aki a tegnapi számot akarja ma is hozni, hanem az, aki a mai napon is keresi, mit lehetne még jobban tenni.
Mi múlik valójában a frontvonali vezetőn?
Röviden: a frontvonali vezető a rendszer keretei között mozog, ezért rajta az múlik a leginkább, hogy hogyan bánik az emberekkel, milyen a kapcsolata a felettesekkel, a karbantartókkal és a logisztikusokkal, és megteremti-e a biztonságos légkört.
Képzéseinken így fogalmazzuk meg a szerepét: „A frontvonali vezető hidat képez a csapat és a középvezetés között: biztosítja a napi feladatok hatékony, biztonságos és magas minőségű végrehajtását, úgy, hogy irányítja, támogatja és fejleszti a dolgozókat.”
A jó vezető többet ér egy plusz embernél
Egy amerikai kutatásban több mint húszezer dolgozó és közel kétezer főnök adatait nézték át öt éven át. Az derült ki, hogy a leggyengébb tizedbe tartozó főnököt a legjobb tizedbelire cserélni többet hoz a csapat eredményességében, mint egy plusz embert felvenni egy kilenc fős csapatba.
Ez a vizsgálat nem termelőgyárban történt, hanem egy nagy szolgáltató cégnél készült, és azt nem mondja meg, hogy a ti műszakotokban pontosan hány százalékot hozna egy kiváló vezető jelenléte. Azt viszont megmutatja, hogy a vezető nem mellékszereplő.
A légkör a vezető legnagyobb eszköze
Egy gyártócégnél 51 munkacsoportot vizsgáltak. Ahol az emberek mertek hibát, kérdést és javaslatot kimondani, ott többet tanultak, és ez a csoport teljesítményével is összefüggött. A Google nagy csapatvizsgálata is oda jutott, hogy a legfontosabb csapattényező a pszichológiai biztonság.
Tapasztalatunk szerint a termelésben a pszichológiai biztonság megteremtése a közvetlen vezetőn múlik leginkább. A pszichológiai biztonság dönti el, hogy a dolgozók be merik-e vallani a hibáikat, és az ötleteikkel hozzájárulnak-e a közös sikerhez.
A keretek nem rajta múlnak
A teljesítményértékelés rendszerét nem a műszakvezető találja ki. Az sem rajta múlik, hogy van-e elég karbantartó, megérkezik-e az alapanyag, és mennyi ideig halogatják egy sürgős döntés meghozatalát. Tapasztalatunk szerint a legjobb műszakvezető is elveszhet egy rossz rendszerben: az energiája arra megy el, hogy a rendszer hiányait pótolja. Egy jól működő rendszerben ugyanez az energia az emberekre jut.
Rajta a kapcsolatok múlnak
A kereteken belül viszont sokat tehet. Azon, hogyan bánik az emberekkel, és milyen a kapcsolata a karbantartókkal, a logisztikusokkal és a többi műszakkal. Aki jóban van a karbantartóval, annak a szervizes hamarabb jön, még ha háromszáz kilométerről is.
Hogy a kiváló vezetők hogyan gondolkodnak ebben a helyzetben, arról külön írtunk: hogyan gondolkodnak a kiváló műszakvezetők és művezetők.
Mit lehet tenni? Mit várjon el a cég, és mit adjon hozzá?
Röviden: ha a frontvonali vezetőktől csak a KPI mutatókat kérjük számon, akkor olyan tényezőkért is felelőssé tesszük őket, amelyekről nem ők tehetnek. Ha viszont a megfelelő hozzáállást kérjük, akkor minden napból ki tudják hozni a legjobbat, a körülményektől függetlenül.
HR-es barátaink, akik ezt olvassátok: tapasztalatunk szerint a frontvonali vezetők a felettesüktől leginkább azt hallják, hogy miért nem lettek meg a számok. A frontvonali vezetők feletteseinek érdemes három kérdést feltenni maguknak.
- Mit kérünk a műszakvezetőtől: számot, hozzáállást, vagy mindkettőt? És ő is ezt így érti?
- Amikor a számok nem jönnek, megnézzük-e, mi volt a gépekkel, az anyagokkal és az emberekkel, vagy csak a csoportvezetőt, műszakvezetőt állítjuk a szőnyeg szélére?
- Honnan tudja a vezető, hogy aznap jól dolgozott, ha a számok éppen nem jöttek össze?
A mi vezetőképzésünk elsősorban abban tud segíteni, hogy a közvetlen vezetők jobban kommunikáljanak, és olyan légkört teremtsenek, hogy a dolgozók „gyomorideg nélkül”, szívesen járjanak be dolgozni.
Azt nem ígérhetjük, hogy a képzés után a vezetők minden nap le tudják hozni a KPI mutatókat. Abban viszont tudunk segíteni, hogy jobban össze tudják kovácsolni a csapatukat, meg tudják tartani a pozitív hozzáállásukat, vagy ha elveszítették, gyorsan vissza tudják szerezni 🙂
A műszakvezető ne azon mérje a saját és csapata sikerét, hogy teljesültek-e a KPI mutatók. Azon mérje, hogy az adott körülmények között kihozta-e magából és a csapatából a legtöbbet. Meggyőződésünk, hogy ez a fenntartható eredményesség záloga!
– Héder Sándor, mérnök tréner, címzetes egyetemi docens, Forlong Bt.
„Ha öt év múlva visszanézel a vezetői pályádra, miből fogod tudni, hogy sikeres vezető voltál?”
Szeretnéd, ha a vezetőitek a számok mellett a saját mércéjüket is megtalálnák?
→ Gyakorlatorientált vezetőképzés termelő vállalatoknakKapcsolódó olvasnivalók
- Középvezető, műszakvezető, művezető, csoportvezető: ki kicsoda?
- A csoportvezetők No.1 fájó pontja: hogyan vezessek, ha nincs igazi hatalmam?
- Hogyan gondolkodnak a kiváló műszakvezetők, kiváló művezetők?
- Pszichológiai biztonság – a legfontosabb csapattényező
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
- Mi múlik a frontvonali vezetőn?
- A frontvonali vezetőn az múlik, hogy a csapata az adott körülmények között ki tudja-e hozni magából a maximumot. Ő adja a feladatokat, szervezi a munkát, és ő teremti meg azt a légkört, amelyben dolgoznak. A keretek viszont, például a teljesítményértékelés rendszere, a karbantartók létszáma, a gépek állapota vagy az alapanyag, nem rajta múlnak.
- Százalékban kifejezhető a frontvonali vezető hatása a csapat eredményére?
- Műszakvezetői vagy művezetői szintre megbízható százalékot nem ismerünk, mert a kutatások más-más dolgot mérnek. Egy amerikai vizsgálat szerint a leggyengébb tizedbe tartozó főnököt a legjobb tizedbelire cserélni többet hoz, mint egy plusz embert felvenni egy kilenc fős csapatba. Ez nem gyári mérés, egy nagy szolgáltató cégnél készült.
- Miért nem jó mérce, ha a vezetőt csak a számok alapján értékelik?
- Mert a szám a géptől, az alapanyagtól és a jelenléttől is függ, amire a vezetőnek nincs, vagy alig van ráhatása. Az ilyen mércével a vezető sikerélménye ritka, ezért érdemes mellé tenni azt is, hogy a körülmények között kihozták-e a maximumot.
- Mit jelent a siker egy műszakvezető számára?
- A képzéseinken azt a felfogást képviseljük, hogy siker az, ha minden körülmény ellenére a maximumot kihoztuk a helyzetből, magunkból. A csapat összedolgozva minden tőle telhetőt megtesz, hogy a számok meglegyenek. Ez magában foglalja a komfortzóna tágítását, a tapasztalatok tudatos feldolgozását és a megoldásfókuszú gondolkodást.
