Minden vezetőnek vannak nehezebb kihívásai, amikkel meg kell küzdenie. A nehézségekkel való megküzdés azonban csak akkor tesz jobb vezetővé, ha tudatosan feldolgozzuk a tapasztalatainkat.
Nem amellett érvelünk, hogy keressük a nehézségeket, ha fejlődni akarunk. Amellett érvelünk, hogy ha már belekerültünk egy pokolian nehéz helyzetbe, és megküzdöttünk vele, akkor álljunk meg, és dolgozzuk fel, ami történt.
Miért mondjuk ezt? Nézzük meg, mit mondanak a kutatások a nehézségekkel való megküzdésről, és abból mi használható egy pörgős gyár frontvonalán dolgozó vezetőnek.
A napokban egy partnerünk arra kért minket, hogy segítsünk a vezetői csapatának feldolgozni egy nehéz időszakot, és erőt gyűjteni a jövő kihívásaihoz. A titoktartás miatt a részletekről nem beszélhetünk, ezért összegezve írjuk le, mit ajánlunk a csapatoknak, ha hasonlóan nehéz időszakon vannak túl.
Vannak időszakok, amikor minden összejön. Új felsővezetés érkezik, elveszítünk egy fontos ügyfelet, és közben meg kell harcolni egy új vevő megszerzéséért. A frontvonali vezetők ilyenkor mindent megtesznek a túlélésért: túlóráznak, tüzet oltanak, vitatkoznak egymással és a feletteseikkel, magyaráznak felfelé, és próbálják tartani a csapatban a lelket meg az erőt. Aztán lecsendesedik a hajrá, és ha a csapat nem tudja újratölteni az akkumulátorait, elindulhat a kiégés útján.
Nekünk az a tapasztalatunk, hogy nagyon sok cégnél az „Inkább felejtsük el ezt az időszakot, és menjünk tovább!” gondolkodás az erősebb. Csakhogy aki nem tanul a tapasztalatokból, az „még egyszer ugyanabba a folyóba léphet”.
Sok vezető persze ettől még cipeli magával az élményeit, és ez néha beszólásokra ösztönzi: „Ennél a cégnél eszméletlen nagy káosz van!”, „Itt nem tudja a bal kéz, mit csinál a jobb!” A feletteseket szidni (persze nem előttük, hanem a dohányzóban) mindig is jó érzés volt.
Tudom, hogy nagy bátorság és érzelmi intelligencia kell ahhoz, hogy egy kellemetlen élményt feldolgozzunk. De aki feldolgozza, az tanulhat belőle.
A nehéz időszak feldolgozása tudatos folyamat: a megküzdés után megállunk, végiggondoljuk, mi történt, és mit tanultunk belőle.
Teher alatt nő a pálma? A toxikus reziliencia csapdája
Röviden: a kutatások szerint a nehézségből akkor lesz tanulság, ha átgondoljuk, mi történt. Aki csak „túlélte”, az még nem tanult belőle.
Különösen a felsővezetőktől hallunk olyat, amit sok tanácsadó is vall: a vezetői fejlődéshez nehézségek kellenek, sőt, minél nagyobb a nehézség, annál nagyobb a fejlődés. „Teher alatt nő a pálma!” „Ami nem öl meg, az megerősít!” „Az acélt megedzik!” Innen már csak egy lépés oda, amit a szakirodalom „toxikus rezilienciának” hív: a kitartás az egészség és az értékeink rovására megy, és pár cégnél mi is ezt látjuk.
Mi nem ezen a nézeten vagyunk. Szerintünk a vezetői fejlődéshez nincs szükség különleges nehézségekre, és nem is azt valljuk, hogy a vezetőknek mindent ki kell bírniuk. Az acélt megedzik, a vezetők viszont nem acélból vannak. De ha a sors mégis belelökött minket egy pokolian nehéz helyzetbe, akkor ne hagyjuk veszni a tapasztalatot, dolgozzuk fel. Erre sok kutatás van: az a csapat, amely tudatosan feldolgozta a nehézségeit, meg tudott erősödni. A mentális erő vezetőknek szóló cikkünk ennek a gondolatmenetnek a kibontása.
Miért fontos a nehéz időszak feldolgozása?
Röviden: a pszichológia szerint egy nehéz élményből lehet fejlődés, a fejlődés viszont nem a nehézség nagyságától függ, hanem a tapasztalatok feldolgozásától.
A pszichológia ezt „poszttraumás növekedésnek” hívja. Richard Tedeschi és Lawrence Calhoun azt találta, hogy sokan számolnak be fejlődésről egy nagyon nehéz élmény után: másképp becsülik meg az életüket, mélyebb lesz néhány kapcsolatuk, és többet tudnak magukról. A fejlődés nem a bajból jön, hanem abból, ha időt szánunk arra, hogy a tapasztalatainkat strukturáltan átgondoljuk, és a jövőre cselekvési terveket dolgozunk ki.
A rágódás még nem feldolgozás
Nem az számít, mekkora volt a baj, hanem hogy mit kezdünk vele. A kutatók kétféle gondolkodást különböztetnek meg. Az egyik a rágódás: a gondolat kéretlenül jön vissza, nem hagy aludni, és ezredszer is lejátszod magadban a reggeli megbeszélést. A másik a szándékos átgondolás: leülsz, és megkérdezed magadtól, mi történt, mit jelent, és mi következik belőle. A poszttraumás növekedés elmélete szerint ez utóbbi vezet előre.
A mérsékelt nehézség sem árt
Egy 2 398 fős amerikai vizsgálatban (Seery és munkatársai) nem vezetőket, hanem az átlagnépességet kérdezték: ki mennyi lelki megterheltségről, működési zavarról és poszttraumás tünetről számol be, és mennyire elégedett az életével. Ebben a legjobban azok álltak, akik valamennyi nehézséget átéltek életük során. Rosszabbul álltak, akiket semmi sem ért, és azok is, akiknek sok jutott belőle. Ez összefüggés, nem bizonyítja, hogy a nehézség tette őket erősebbé. Inkább arra világít rá, hogy a mérsékelt nehézség nem tesz tönkre.
Saját ábra Seery, Holman és Silver (2010) vizsgálata alapján. Az oszlopok magassága illusztráció, nem mért adat.
A fejlődés érzése nem bizonyíték
Egy 804 fős vizsgálatban (Gangel és munkatársai) olyan felnőtteket követtek fél éven át, akiket az előző évben nagy baj ért. A kérdés egyszerű volt: aki azt mondja, hogy fejlődött a baj óta, az tényleg változik-e? Ezt úgy nézték meg, hogy a fél év alatt újra és újra megkérdezték tőlük, hogyan élik meg a kapcsolataikat, az életüket és a saját erejüket.
Az eredmény: akik fejlődést éreztek, azoknál a későbbi válaszok sem mutattak nagyobb változást. A kutatók nem a viselkedésüket figyelték, hanem a saját beszámolóikat vetették össze: azt, amit magukról gondoltak, azzal, amit később mondtak. Az, hogy „sokat tanultam belőle”, tehát még nem bizonyíték. Ezért kell a tanulságot megfogalmazni és cselekvéssé alakítani, nem csak érezni.
Miről számolnak be a gyakorló vezetők?
Warren Bennis és Robert Thomas negyvenhárom sikeres vezetőt kérdezett meg. Mindegyiküknek volt egy „kohója”, egy nehéz élménye, amely formálta őket. A közös bennük az volt, hogy a nehézségből történetet tudtak építeni: mi volt a kihívás, hogyan reagáltak, mit tanultak. Bill George, a Medtronic egykori vezérigazgatója fiatalon elveszítette az édesanyját, majd a menyasszonyát, és később ráébredt, hogy az egóját hajszolja, nem a küldetését.
Mindez sikeres vezetők visszaemlékezése. Akiket a nehézség megtört, azok azonban nem írnak könyvet. Ezért a vezetői történeteket színes illusztrációnak tekintjük, nem bizonyítéknak.
Miért ne hagyjuk ki a nehézségek feldolgozása során a belső világunkban történtek feldolgozását?
Röviden: a vezetők nehézségeinek, stresszének és kiégésének a zömét a rendszer okozza, de ez ne jelentse azt, hogy nem kell feldolgoznunk a saját megéléseinket!
Aki éppen kiégett, joggal mutat a cégre. Maslach és Leiter kutatása szerint a kiégés nagy részben az ember és a munka rossz illeszkedéséből jön: túl nagy terhelés, kevés beleszólás, igazságtalanság, hiányzó közösség. Ha a cégben nincs rend, az rendkívül megterhelő, és ezért nem a frontvonali vezető a hibás.
Mi ÉS-ben gondolkodunk. A racionális eszközök kellenek, ÉS a belső feldolgozás is. Jelezzük felfelé, amit gondnak látunk, kiállunk a saját tapasztalataink mellett, megpróbáljuk jobbá tenni azokat a rendszereket, amelyekben dolgozunk, ÉS közben időt szánunk arra, hogy átgondoljuk, mit tanultunk a megküzdéseink során.
A gépnél természetes a hibaelemzés
Ha leáll egy gép, senki nem várja, hogy majd magától újra működni fog. Megnézzük a hibanaplót, elemezzük az adatokat, megkeressük a hiba okát, kijavítjuk, ellenőrizzük a javításunkat, és rögzítjük a tanulságokat, hogy ez a probléma többé ne ismétlődjön meg. Magunkkal ritkán tesszük ugyanezt. A Toyota termelési rendszerének része a „hansei”, a japán önreflexió: a projekt végén és a fontos lépéseknél megnézik, mi ment félre, mit tesznek, hogy ez ne ismétlődjön meg, és ezt a tudást megosztják a többiekkel.
Egy gyári mérnöknek ez ismerős: a PDSA-ciklus „study”, vagyis tanulmányozás lépése ugyanerről szól. Katie Anderson szerint a vezetőnek a ciklust a tanulmányozással érdemes kezdenie, erről korábbi cikkünkben írtunk.
Hogyan dolgozzátok fel a nehéz időszakban szerzett tapasztalatokat?
Röviden: a megszerzett tapasztalatok vezetett, strukturált közös értékelése még kis lépésekben is javítja a csapat teljesítményét.
A közös értékelésre van a legtöbb bizonyíték. Egy 46 mintát és 2 136 embert összesítő elemzés (Tannenbaum és Cerasoli) szerint a vezetett értékelés körülbelül 20–25 százalékkal javította a teljesítményt. A vizsgálatok többsége nem szigorú kísérlet volt, ezért az arányt irányadónak vesszük.
Mi magunk is így dolgozunk a csapatépítő programjainkon: közösen feldolgozzuk az elmúlt időszakot. Azt látjuk, hogy a feldolgozás, az erőforrások összegyűjtése és a jövő elképzelése erőt ad a csapatnak.
- Rendszeresen tartsatok közös értékelést. Húsz-harminc perc, négy kérdés: mi volt a terv, mi történt, miért, mit teszünk másképpen.
- Zárd le a napot. A munka végén, akár hazafelé menet gondold át: mit tettem ma jól, mi nem ment ma jól, mit csinálok legközelebb másképp. Egy indiai ügyfélszolgálati képzésen (Di Stefano és munkatársai) azok, akik a nap végén tizenöt percet szántak arra, hogy leírják és átgondolják, mit tanultak, egy hónap alatt körülbelül 23 százalékkal jobb teszteredményt értek el, mint akik ezalatt tovább dolgoztak. Tapasztalataink szerint ez a gyakorlat abban is segít, hogy letedd a munkát, és csak a szeretteiddel foglalkozz.
- Tervezz és értékelj. Peter Drucker tanácsa: fontos döntésnél írd le, mit vársz tőle, és kilenc-tizenkét hónap múlva hasonlítsd össze a valósággal. Ebből látod meg, mit gondoltál rosszul.
- Ne erőltesd se magadra, se a csapatodra a fájdalmas események tanulságainak megfogalmazását. Előbb ismerd el, hogy nehéz volt, utána, és csak utána gondold át a tanulságokat és a jövőbeni cselekedeteket. A kényszerített „minden rosszban van valami jó” típusú pozitív gondolkodás a kutatások szerint vegyes eredményű: nem mindenkinek segít.
- Ne elégedj meg azzal, hogy most nem vagy stresszes. Ha te sem vagy stresszes, és a csapatod sem, azzal csak visszafordultál a kiégés útjáról. Tanuld meg, mit tehetsz azért, hogy jobban érezd magad a bőrödben, és a csapat is jobban érezze magát. Erről a PERMA modellről szóló írásunkban olvashatsz.
Az egész cikkben amellett érveltünk, hogy mennyire fontos feldolgozni a nehéz helyzetek utáni tapasztalatokat. Mégis még egyszer ki kell emelnünk: a feldolgozás csak önkéntes lehet.
A vezető megszervezheti a munka értékelését: mi volt a terv, mi történt, mit tanultunk. De azt nem kényszerítheti ki senkiből, hogy a megéléseiről beszéljen. Mindenki csak annyit mondjon el, amennyit akar, és joga van hallgatni.
A munka értékelése és a lelki feldolgozás két külön dolog, ne tévesszük össze őket. A korai, kötelező lelki „kibeszélés” traumatikus esemény után a vizsgálatok szerint nem segít (Rose és munkatársai). Ha valaki tartós alvászavarral, pánikkal vagy sötét gondolatokkal küzd, ahhoz szakember kell, nem tréning.
Sem a tréning módszere, sem a tréningen bemutatott, megtanult gyakorlatok nem varázsszerek. Több mint két évtizede dolgozunk gyárakban, és azt látjuk, hogy a vezetők akkor fejlődnek, ha a feldolgozásból szokás lesz, nem akkor, ha egyszer kipipálják.
Nem kell keresnünk, és nem is kell örülnünk, ha különösen nagy nehézség ér bennünket. De ha már ért, legyen bátorságunk feldolgozni, és a jövőbe vetíteni a megszerzett tapasztalatainkat.
– Héder Sándor, mérnök tréner, címzetes egyetemi docens, Forlong Bt.
Szeretnéd, ha a műszakvezetőid és csoportvezetőid egy nehéz időszak után is megőriznék a tanulságot és az erejüket?
→ Stresszkezelés és mentális erő fejlesztése vezetőknekKapcsolódó olvasnivalók
- A mentális erő fontosabb a tehetségnél is!
- Praktikus stresszkezelés műszakvezetőknek
- Ez nem kiégés! Ez kiégetés.
- Miért nem égnek ki a kiváló vezetők?
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
- Igaz, hogy a nehézségektől erősebbek leszünk?
- Nem automatikusan. A kutatások szerint a feldolgozás számít, nem maga a nehézség. Egy amerikai vizsgálatban a mérsékelt nehézséget átélők jobban álltak, mint akik semmit vagy sokat éltek át, de ez összefüggés, nem bizonyított ok-okozat.
- Mi a poszttraumás növekedés?
- Pozitív változás, amely egy nagyon megterhelő élmény utáni küzdelemből jöhet: másképp értékeljük az életet, mélyülhetnek a kapcsolataink, többet tudunk magunkról. A szenvedést nem helyettesíti, együtt élhet vele, és az érzett növekedés nem mindig jelent valódi változást.
- Hogyan dolgozhat fel egy műszakvezető egy nehéz időszakot?
- Húsz-harminc perces közös értékeléssel (terv, történés, ok, tanulság), napi, a munka végi átgondolással és a döntések előzetes leírásával, majd összevetésével. Mindez önkéntes, és nem terápia: súlyos tüneteknél szakemberhez kell fordulni.
- Mi a különbség a rágódás és a feldolgozás között?
- A rágódásnál a negatív gondolatok kéretlenül térnek vissza, és nem hagynak aludni: ezredszer is lejátszuk a történteket, de nem jutunk előbbre. A feldolgozás szándékos: leülünk, és megkérdezzük magunktól, mi történt, mit jelent az, ami történt, és mi következik belőle, mit csinálunk másképpen. A poszttraumás növekedés elmélete szerint ez utóbbi vezet előre.
- Mi a különbség a ventillálás és a tapasztalatok feldolgozása között?
- A ventillálás során kiadjuk magunkból a feszültséget: elmondjuk, mennyire elegünk van, és gyakran meg is könnyebbülünk. Tapasztalataink szerint viszont ritkán lesz belőle cselekvés, a panaszt pedig újra és újra elmondjuk. A feldolgozás a tényekkel kezdődik: mi volt a terv, mi történt, miért, és mit teszünk másképp. A ventillálás nem tilos, csak ne álljunk meg ott.
