Egy vezetőképző programunk végén, picit panaszkodva, picit beletörődően és szívből jövően hallottam egy több évtizede dolgozó műszakvezetőtől, hogy szerinte a mai műszakvezető feladatai így foglalhatók össze:
„Mára már HR-esek lettünk és nem szakemberek!"
Rákérdeztem, mit ért HR alatt. „Hát, az emberekkel való nyűglődést!" Ha HR-es vagy, a türelmedet kérem: ez az írás értetek is szól. Ezt a mondatot öt éve hallottam először, akkor írtam az eredeti blogomat. Azóta viszont újra és újra hallom, más-más szavakkal, ezért gondoltam, hogy ideje felfrissíteni az írást. Amióta jobban értem a mondat mögötti szemléletet és fájdalmat, arra kérem a műszakvezető barátaimat, hogy a mondatukat is frissítsék fel, ahogy a telefonjuk szoftverét: „Szakember vagyok, és HR-es is lettem." A műszakvezető ma szakember ÉS HR-es egyszerre: a szakmai munkát és az emberekkel való munkát nem egymás rovására, hanem egyszerre végzi, és ez nem teher, hanem a szakma új fele.
Mit kérnek a csapatok a jó csoportvezetőtől?
Tréningjeinken van egy gyakorlat, amelyet évek óta használunk. Kékgalléros kulcsembereket és frontvonali vezetőket kérdezünk csoportokban: milyen a kiváló csoportvezető? Amit mondanak, felkerül a lapra. Két csoport listája ilyen lett:
Nézd végig a szavakat: nyugodt, pozitív, vidám, tisztelet, türelem, motiváló, példamutató, kiáll az emberekért. Szakmait is írnak, például hogy jó problémamegoldó, és hogy minden munkafolyamatot átlát. Hét tulajdonság mindkét csoport listáján szerepelt: nyugodt, pozitív, példamutató, segítőkész, motiváló, problémamegoldó és az, hogy kiáll az emberekért.
A listán nem az irányítás szerepel
A csapat nem azt kéri a vezetőtől, hogy irányítson. A következetesség, az erő, a határozottság ott van, de jellemként, nem hatalomként. Ha viszont a vezetőket kérdezzük meg, mi a munkájuk lényege, legtöbbször azt mondják: az irányítás. Az emberekkel való foglalkozás ritkán kerül elő. A kiváló vezetőről alkotott kép tehát tele van emberi tulajdonságokkal, divatos szóval soft skillekkel. Ha viszont egy műszakvezető vagy csoportvezető a saját munkájához szükséges készségeket sorolja fel, akkor a hard skilleket, az erőt, a határozottságot és az iránymutatást hangsúlyozza. A „Mára már HR-esek lettünk és nem szakemberek!" mondat ennek az ellentmondásnak a megnyilvánulása.
A csoportvezető beáll, ha kell
A kékgallérosok által készített flipcharton még ez is ott szerepel: a jó vezető beáll dolgozni, mert el tudja végezni a kékgalléros munkát. Létszámhiány esetén, vagy amikor a dolgozók oktatásra mennek, a csoportvezető egyértelműen beáll a gép mellé. A műszakvezető ezt általában nem teszi, ő a műszak egészét viszi. A csapat tehát azt várja el, hogy a vezetője meg tudja mutatni a munkát, és ha kell, be is tudjon segíteni, ÉS emberként is tudjon viselkedni. A kettőre együtt van szükségük, nem hol az egyikre, hol a másikra.
Miért lett ebből „nyűglődés"?
Nem rosszindulatból. Sokszor azért kap valaki csapatot, mert ő volt a legjobb a gép mellett, és onnantól az történik, amit a műszakvezetőm is mondott: a jó szakemberből nyűglődő HR-es lesz.
A műszakvezetők és csoportvezetők többsége azért érzi tehernek az emberekkel való munkát, mert kiváló szakemberként kapta meg a vezetést, és az emberek vezetését senki nem tanította meg neki.
Ráadásul a múlt századi gyári világ ezt nem is kérte. A munkát egyénekre bontottuk, munkaköri leírásba és munkautasításba foglaltuk, a dolgozónak nem kellett a fejét használnia, beszélnie sem nagyon. A vezető számonkért, és ha kellett, elküldött. Ez a tranzakció: én adok időt, te adsz pénzt. (Picit túlzok, és Dr. Deming minőségmozgalma óta sokan próbálnak mást is csinálni, de a gyakorlatban sok helyen ez maradt a minta.)
Sok frontvonali vezető ma azt gondolja, azért kell többet foglalkoznia a dolgozókkal, mert a HR ezt várja el tőle, és ha a dolgozó a HR-nél panaszkodik rá, ő jár rosszul. Ez a félelem nem alaptalan, de nem ez a jó indok. Mi a tréningen másik oldalról érvelünk, és számtalan szemszögből megmutatjuk: megváltozott a világ, és az eredményességhez ma már nem elég a szaktudás és az emberek büntetése és jutalmazása. A vezetőnek legalább annyira kell értenie a dolgozókhoz, mint a gépekhez és a folyamatokhoz, mert enélkül nem lesz meg az az eredmény sem, amit a szervezet elvár tőle.
A dolgozókhoz való értést napjainkban még jobban kiemeli a szakemberhiány! Szakértők szerint 2030-ra a szakemberhiány a hazai gyártóiparban akár a negyven százalékot is elérheti. Ez becslés, de az irány ismerős a gyárakból. Aki kevés emberrel dolgozik, annak minden egyes embert meg kell tartania, és ezt a vezetők tudják a legjobban.
És itt van még egy érdekes részlet is: ha ma egy csoportvezetői álláshirdetést olvasol, gyakran ott találod benne az új belépők betanítását, a motiválást, a teljesítmény értékelését. A cégek leírják az álláshirdetésben azt, amit sok vezető nyűglődésnek hív. Épp ezeken a részleteken múlik, hogy olyan munkahelyeket alakítsunk ki, ahova az emberek szívesen járnak be dolgozni. Ezt a témát a Maslow 2.0 műszakvezetőknek című írásunkban is körbejártuk.
Két tengely van, nem egy skála
A tréningen Linda A. Hill nyomán ezt a diát használjuk. Ezen a dián a műszakvezető feladatai két tengelyen látszanak. A függőleges tengely a szakmai tudás, a vízszintes az emberekkel való bánásmód. Az eredményesség ott van, ahol mindkettő magas. Nem egy skálán csúszkálunk, ahol a cél a kevesebb szaktudás és a több emberekkel való törődés (HR-ismeret 🙂), hanem két dimenzió van, és mindkettőn feljebb kell kerülni. Ez az ÉS-gondolkodás, amiről a fekete-fehér gondolkodásról szóló írásunkban bővebben írtunk.
A műszakvezető feladatai szintenként mások
Az emberekkel való bánásmód vezetői szintenként mást jelent. A középvezetők dolga, hogy olyan rendszereket dolgozzanak ki, amelyek egyszerre ember- és eredményorientáltak. A csoportvezetőknek és a műszakvezetőknek olyan légkört kell kialakítaniuk, ahova szívesen járnak be az emberek dolgozni. A két szint különbségéről a frontvonali vezető és a középvezető különbségéről szóló írásunkban részletesen írtunk.
Mit hallok a kiváló vezetőktől?
A kiváló frontvonali vezetőktől soha nem hallok olyat, hogy nyűglődniük kellene a beosztottaikkal. Ők ezt mondják:
„Otthon ezt nem tudták megtanítani neki, így nekem kell!"
„Amikor én kezdő voltam, én is sokat hibáztam, úgyhogy nekem is sokat kell foglalkoznom a kezdőkkel."
„Amikor én kezdő voltam, nem voltak ilyen bonyolult gépek, folyamatok, ennyiféle termék. Ijesztő lehet, amikor valaki újként bekerül egy gyárba."
„Az új dolgozókra úgy nézek, mint a csiszolatlan gyémántokra."
Egyikük sem állítja, hogy könnyű dolga van. Egyszerűen a feladat részének tekintik, nem a feladat helyett végzett pluszmunkának. Az új, fiatal dolgozók vezetéséről a Z generáció vezetéséről szóló írásunkban is gondolkodtunk.
Mit lehet tenni?
Nem tudunk varázsszert kínálni. Azt sem, hogy egy vezető a DISC teszt kitöltése után nagyszerű emberismerő lesz. Az emberismeret fejlesztése évek munkája a műszakvezetőnek és a trénernek egyaránt.
Mivel az emberekkel való munka tanulható készség, nem születési adottság, a vezető fejlődése azzal indul, hogy átfogalmazza, felfrissíti a saját mondatát, és időt szán az emberekre.
- Cseréld le a mondatot. A „HR-esek lettünk és nem szakemberek" helyett: „Szakember vagyok, és HR-es is lettem."
- Tervezz időt az emberekkel való foglalkozásra úgy, ahogy a gépekkel, folyamatokkal való foglalkozásra is tervezel. Beszélgetés, visszajelzés, betanítás: ez a műszak része, nem a műszak utáni pluszmunka.
- Gyakorold tudatosan az emberekkel való törődést, és keress szövetségest, akivel támogathatjátok egymást. Az első próbálkozás kényelmetlen lesz, és ez nem a hiba jele, hanem a tanulásé.
A gépekhez több türelmünk van
Sokszor azt tapasztalom, hogy a gépekhez több türelmünk van, mint az emberekhez. A gép hibakódot ír, van kézikönyve, és ha az első beállítás nem tökéletes, türelmesen finomhangoljuk. Az embernél sok vezető azt várja el, hogy egy „elbeszélgetés" után egyből megváltozzon a viselkedése, a munkához való hozzáállása, hogy „ne kelljen neki még egyszer tépni a száját". Nem megy. Türelem, következetesség és idő kell hozzá, hogy megértsük a másik gondolkodását, félelmeit, vágyait, kommunikációs stílusát és változást érjünk el. Utána viszont úgy tudunk beszélni, hogy a probléma végére érünk, és jó kapcsolatunk is megmarad.
A HR-es a vezető szövetségese
Ha HR-es vagy, ezt kérem tőled: ne a „nyűglődő" embert lásd a műszakvezetőben, hanem a leggyakorlatiasabb szövetségesedet, aki nap mint nap ott van a dolgozók között. Ha a vezető úgy érzi, a HR azért van, hogy a dolgozói panaszokat számon kérje rajta, akkor ellenfelet lát benne, és titkolózni fog. Ha a frontvonali vezető szövetségest lát a HR munkatársaiban, akkor mer tanácsot kérni a nehéz helyzetekben. Ilyenkor a HR munkatársnak kiváló lehetősége van demonstrálni, milyen cégkultúrát épít a cég, és ez többet ér egy tizenöt oldalas szabályzatnál és a falakon lógó buzdító plakátoknál. Erről a feladatkiadásról és a cégkultúráról szóló írásunkban írtunk bővebben. A HR gyönyörű szakma, és a kiváló vezetők legjobb partnerei a HR-es kollégák.
A műszakvezetővel és a csoportvezetővel szemben két egyenrangú elvárás van: ismerje a szakmát, amiben dolgozik, és értsen az emberek nyelvén. Aki mindkettőt műveli, annak van nagyobb esélye a fenntartható eredmények elérésére. És mi másért „tartanánk" a vezetőket? – Héder Sándor, mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
Kérdéseim hozzád, kedves olvasónk:
- Te a kiváló vezetőről szóló listádon hány emberi és hány szakmai tulajdonságot írnál fel?
- Mit mondanál, ha megkérdeznék: mi a munkád lényege?
P.s.: ha van műszakvezető vagy csoportvezető barátod, ismerősöd, kérlek, küld nekik tovább az írásunkat. Köszönöm!
Ha még jobb akarsz lenni a dolgozók nyelvén, várunk a programunkon:
→ Légy olyan vezető, hogy mindenki a Te csapatodban akarjon dolgozni!ÉS-gondolkodás: miért nem fekete-fehér a jó vezetés?
Frontvonali vezető és középvezető: mi a különbség?
A műszakvezetők, csoportvezetők szerepe felértékelődik
Maradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
- Melyek a műszakvezető feladatai?
- A műszakvezető feladatai két területre oszlanak: a szakmaira, vagyis a műszak napi munkájának irányítására, és az emberire, vagyis a dolgozók támogatására, motiválására, fejlesztésére és a jó légkör kialakítására. Tapasztalataink szerint a kettőre egyszerre van szükség, nem hol az egyikre, hol a másikra.
- Mi a frontvonali vezető szerepe?
- A frontvonali vezető hidat képez a csapat és a középvezetés között: biztosítja a napi feladatok hatékony, biztonságos és magas minőségű végrehajtását, úgy, hogy irányítja, támogatja és fejleszti a dolgozókat.
- Miért kell a műszakvezetőnek az emberekkel is foglalkoznia?
- Mert a mai gyártásban a feladatokat egyre kevesebb ember végzi, egyrészt a robotizáció miatt, másrészt mert egyre gyorsabban fogy a szakképzett munkaerő, így felértékelődik az emberekkel való bánásmód. A kiváló csoportvezetőről alkotott kép tréningjeink tapasztalata szerint is túlnyomórészt emberi tulajdonságokból áll, például nyugodt, tisztelettudó, motiváló, példamutató.
- Csak azért kell a dolgozókkal foglalkozni, mert a HR elvárja?
- Nem. Megváltozott a világ, és az eredményességhez ma már nem elég a szaktudás és az emberek büntetése és jutalmazása. A vezetőnek legalább annyira kell értenie a dolgozókhoz, mint a gépekhez és a folyamatokhoz, mert enélkül nem lesz meg az az eredmény, amit a szervezet elvár tőle.
- Mi a különbség a műszakvezető és a csoportvezető munkája között?
- Tapasztalataink szerint a csoportvezető közelebb áll a dolgozókhoz, és létszámhiány esetén sokszor ő is beáll a gép mellé. A műszakvezető a műszak egészét irányítja, és általában nem dolgozik a gépnél. A pontos felosztás cégenként eltér.
- Mikor térül meg egy vezetőképzés?
- Akkor, amikor a résztvevők a képzés után is folytatják a gyakorlást, mert az új viselkedés a tanulás négy szakaszán megy át, és eleinte mindig kényelmetlen. Ez hetek és hónapok kérdése, nem egy tréningnapé.
