A tréningeken rendszeresen megkérdezzük a vezetőket, kinek mi a nehéz beszélgetés. A legtöbbjüknek a negatív visszajelzés, a sokadik alkalommal is. Ilyenkor szerepjátékot csinálunk: az egyik vezető felkeresi a dolgozót, mert az többedszerre is elkövette ugyanazt a hibát, és a beszélgetést kissé feldúltan kezdi. Az egyik csoportban a dolgozót játszó vezetőtárs az első ingerült mondat után ezzel nyitott: „Mivan, kicsi?! Ideges vagy?!" A csoport még a mondat közben hangos nevetésben tört ki. Munkahelyen nem politizálunk, de azért mindenki tudja, mi folyik a politikában. Egy ilyen humoros nyitás után egészen más hangulatban megy tovább a beszélgetés.
A nevetés mögött viszont ott a kérdés, amit sokan kimondatlanul hordoznak: a közéletben és a közösségi médiában az hallatja a hangját, aki a leghangosabb, akkor miért ne lehetne ugyanígy a vezetői kommunikációban is? Kifújt volna az asszertív kommunikáció és a nyertes-nyertes szemlélet? Én azt gondolom, nem, csak lassabban érik, mint ahogy a türelmünk tart. Az asszertív kommunikáció olyan kommunikáció, amelyben tudjuk, mi a célunk, ki tudunk állni érte, és közben nem sértünk meg másokat.
Miért csábít a kiabálás nehéz időkben?
Röviden: a kiabálás rövid időre erőt ad, az árát viszont a szervezet szélén fizetjük meg, mert ott a dolgozók nyílt ellenállás helyett a védekezést választják.
Az agresszió rövid távon erősnek mutat
Leüvölteni valakit, belefojtani a szót, kinevetni a másképp gondolkodót: zsigeri szinten jó érzés lehet. Jó érzés feladatokat osztogatni, és aki elakad a végrehajtásban, azt azzal vádolni, hogy nem csapatjátékos, nem húzza a közös szekeret. Egy pillanatra erősnek és magabiztosnak érezzük magunkat, és ki ne szeretne erősnek látszani? A vendetta nem véletlenül maradt velünk.
A csábítás nehéz időkben a legnagyobb. Elmarad a várt eredmény, a piac szorít, és pár sikertelen megbeszélés után elhisszük, hogy a türelem luxus volt, hozzuk vissza az autokrata, ellentmondást nem tűrő vezetőt. A Machiavellinek tulajdonított „a cél szentesíti az eszközt" ilyenkor lesz közmondás a folyosón.
A harc lecsorog a szervezet szélére
Az autokrata stílus mellett gyorsan visszatér az a kultúra, amely ellen a cégek évtizedekig küzdöttek: a vezetők és a szervezeti egységek nyílt és burkolt harca az erőforrásokért és a befolyásért. Ennek a harcnak kevés nyertese és sok vesztese lesz, a vesztesek pedig minden rafinériájukkal elkezdenek ártani a győzteseknek. Innen már csak idő kérdése a vesztes-vesztes helyzet.
A harc aztán „lecsorog" a szervezet szélére, ahol az emberek bekapcsolják a „védd a segged!" stratégiát. Barátaink a műhelyből pontosan ismerik, hogyan hangzik:
„Nekem ezt senki nem mondta!"
„Nincs benne a munkaköri leírásomban!"
„Majd ha a főnököm írásba adja, megcsinálom!"
„Mit fizetsz érte?!"
A dolgozónak a rejtett ellenállás marad
A vezető nyíltan kiabálhat. A dolgozónak marad a rejtett út: a „nem tudtam", a „nem szóltak", a lassan, kelletlenül, a minimumra elvégzett munka. Nem azért, mert rossz ember, hanem mert nyílt ellenállásra nincs lehetősége. A tapasztalatunk az, hogy a legtöbb dolgozó nem szabotőr, csak védi magát. A rejtett hibák viszont megtalálják az útjukat a gépekbe és a folyamatokba, és a vezető rendszerint akkor veszi észre, amikor már drága.
Miért tűnik gyengének az asszertivitás?
Röviden: az asszertivitás lassan érik, a nehéz idő pedig türelmetlenné tesz, ezért a vezető azt hiszi, hogy a módszer a hibás, pedig csak az idő kevés hozzá.
Nyugodt vízen elég a kapitány hatalma
Linda Hill professzor hasonlata szerint a múlt századi stratégiai tervezés és végrehajtás olyan volt, mint nyugodt óceánon kitűzni az úticélt, megtervezni az útvonalat, és eljutni oda. Nyugodt vízen egy autokrata kapitány is lehet sikeres. Csendes vizeken még idő is jut a hatalmi harcokra, a szappanoperákra.
Háborgó óceánon közösség kell
Ma a stratégiát úgy kell végrehajtani, hogy közben köd van, jéghegyek úsznak, és sűrű a hajóforgalom. Ilyenkor olyan kapitány kell, aki a szakmája mellett abban is jó, hogy a legénységből közösséget kovácsol, amely vállvetve dolgozik a közös célért. Nincs idő hatalmi játszmákra és sértődésekre, mert pillanatok alatt beüthet a baj, vagy elszállhat a kihívásban rejlő lehetőség. Meggyőződésem, hogy agilitás, ipar 4.0 vagy innováció nincs asszertív kommunikáció, érett személyiségek és fejlett kommunikációs készségek nélkül.
A hajóskapitány-képhez érdemes elolvasni egy volt tengeralattjáró-parancsnok, L. David Marquet könyvét, a Turn the Ship Around!-ot, a forrásoknál megtalálod.
Az asszertivitás lassan érik be
Tisztázzunk egy félreértést. Az asszertív kommunikáció és a nyertes-nyertes szemlélet nem korunk hatékony manipulációs trükkje, amellyel mindenkit gyorsan meggyőzünk. A befolyásolásról a vezetés szempontjából korábban is írtunk. Eszköztár, amelyet meg kell ismerni, és használni kell.
A tapasztalatunk szerint a magyar cégekhez a századfordulón kerültek ezek a módszerek, tehát viszonylag újak. Szívesen mondanám, hogy megtanulhatók egy másfél órás online tréningen, de nem. Mint minden új módszernek, ennek is idő kell, míg elkezdi kifejteni a hatását. Türelem és rendíthetetlen következetesség kell ahhoz, hogy beérjenek az asszertív kultúra gyümölcsei. A leanes szakemberekkel beszélgetve ugyanezt hallom: a vezetőknek sokszor nincs türelmük kivárni, míg a lean hatni kezd.
Mit lehet tenni?
Röviden: az asszertivitás gyakorlással és következetességgel válik szokássá, a hangos stílus pedig a türelmetlenségünket szolgálja ki, ezért érdemes nehéz időkben is kitartani az asszertív kommunikáció mellett.
Arra buzdítok minden vezetőt, hogy tartson ki az asszertív kommunikáció, a nyertes-nyertes gondolkodás és az emberek bevonására épülő vezetői stílus mellett. A tréningeken három dolgot látok, ami segít:
- Kis helyzetekben gyakorolj. Ne a legnehezebb beszélgetéssel kezdd, és előtte mondd ki magadnak, mi a célod. Egy rövid visszajelzés, egy kérés, egy „nem" a megfelelő hangon is elég az induláshoz. A szerepjátékban ezért lehet következmény nélkül hibázni.
- Légy következetes hónapokon át. Pár sikertelen megbeszélés után a legnagyobb a kísértés, hogy feladd. Az új szokás nem varázsszer, évek munkája.
- Ismerd el a határt. Tapasztalatom szerint tíz emberből nagyjából egynél hiába minden meggyőzés, nekik képzett szakember támogatására lenne szükségük. Velük szemben az asszertivitás annyit tud, hogy megvéded a saját határaidat. Ez is eredmény.
A „Kicsi, ideges vagy?!" ezért tetszik nekem. A humor nem oldotta meg a hibát, de egy pillanatra levette a feszültséget, és onnantól lehetett beszélgetni. Számomra az asszertivitás első lépcsője ez: olyan hangulatot teremteni, amelyben a másik hajlandó végighallgatni, amit mondani akarok.
Nehéz időkben az autokrácia csábít, az asszertivitás pedig nem azért tűnik gyengének, mert rossz, hanem mert lassan érik, és gyakorlás kell hozzá.
Ha az asszertív kommunikációt nem csak olvasni, hanem gyakorolni is szeretnéd, a helyed a tréningünkön van.
→ Asszertív kommunikáció tréning vezetőknekMaradj kíváncsi, maradj szerény!
Barátsággal!
Héder Sándor
mérnök tréner, címzetes egyetemi docens – Forlong Bt.
- Mi az asszertív kommunikáció?
- Az asszertív kommunikáció olyan kommunikáció, amelyben tudjuk, mi a célunk, ki tudunk állni érte, és közben nem sértünk meg másokat. A vezető számára ez azt jelenti, hogy határozottan és tisztelettel is tud beszélni, és ugyanezt várja a másiktól. A fogalom a viselkedésterápiából ered (Joseph Wolpe, Andrew Salter), a köztudatba Robert Alberti és Michael Emmons 1970-es Your Perfect Right című könyve vitte be.
- Mi a különbség az asszertív és az agresszív kommunikáció között?
- Az asszertív kommunikációban tudjuk, mi a célunk, ki tudunk állni érte, és közben nem sértünk meg másokat. Az agresszív kommunikáció a tapasztalatunk szerint legtöbbször ösztönös, gyomorból jön: az illető az egóját és az érdekeit védi, és közben a célja háttérbe szorulhat. A passzív kommunikációban a célunkért nem állunk ki, és sokszor meg sem fogalmazzuk, mert azt hisszük, úgysem érhető el, nincs is értelme.
- Mi az a win-win helyzet?
- A win-win, magyarul nyertes-nyertes helyzet olyan megegyezés, amelyben mindkét fél kap valamit. A vezetői irodalomban Stephen Covey 1989-es könyve (4. szokás: Think Win/Win) tette közismertté, a tárgyalások világában pedig Roger Fisher és William Ury Getting to Yes című műve (1981) a „kölcsönös nyereség" elvével ad hozzá módszert. A munkahelyen azt jelenti, hogy a megoldást úgy keressük, hogy a másik is nyerjen valamit, ne csak mi.
- Igaz, hogy nehéz időkben az autokrata vezetés az eredményesebb?
- Rövid távon gyorsabbnak tűnhet, mert nem kell vitatkozni. A tapasztalatunk szerint az ára a szervezet szélén jelenik meg: a dolgozók nyílt vita helyett védekeznek, és csökken a kezdeményezés. Ez a tréningeken és a cégeknél szerzett megfigyelésünk, nem kutatási eredmény.
2 thoughts on “Kifújt az asszertív kommunikáció? Nem, csak lassan érik”
Sajnos igazat adok neked abban, hogy a „mi a probléma, Kicsi” stílus rohamléptekkel terjed a társadalomban, így az állami szolgáltatási szektorban is! Eza stílus egyszerűen tanulható, látványos, és rövid távon akár előnyös is lehet. Hosszabb távon viszont szétverheti a szervezeteket, a munkahelyi közösségeket – végső soron a társadalmat.
Örülök, hogy minderre felhívod a figyelmünket!
Barátom, kösznöm az észrevételed! Rossz érzéssel tapasztalom, hogy rohanunk a vesztes-vesztes kapcsolatok felé. Ugyanakkor reménykedem, hogy be fog kapcsolni az egyéni és a kollektív immunrendszerünk!
Sándor