Az „először elfogadni és csak utána megváltoztatni” szemléletmódot, illetve annak hiányát műszakvezetők, művezetők, csoportvezetők viselkedését, gondolkodását megfigyelve, modellezve tapasztaltam, tapasztalom.
Vezetőképzéssel foglalkozó trénerként azt veszem észre, főleg kezdő vagy más helyről érkező új vezetőknél, hogy leginkább attól szenvednek, hogy kihagyják az „elfogadni” szakaszt!
Sok vezető látja a kihívásokat, a problémákat és gyorsan kigondolja, hogyan kell azt megoldani, mit kell megváltoztatni. Ezt elsősorban saját, korábban, esetleg máshol bevált tapasztalatai alapján teszi. Ezután próbálja az elképzelését „eladni”, majd gyakran rákényszeríteni a dolgozókra.
Ezt persze a dolgozók megérzik, és ha szemtől-szembe nem is, de a háta mögött mindent megtessznek, hogy a még oly jó ötlete előtt is keresztbe feküdjenek.
(Természetesen az élet sokszínű és lehetnek olyan helyzetek, amikor előbb jobb változtatni anélkül, hogy elfogadnánk, megértenénk egy probléma mibenlétét. Az ilyen helyzeteket azonban jelen írásomban nem veszem górcső alá.)
Én azt tapasztalom, hogy amikor a problémák, kihívások hatására megjelenik a vezetőben a stressz és a stressz hatására gyorsan akar megoldást találni, gyorsan akarja bizonyítani a feletteseinek, hogy ő kiváló vezető – ami a legtöbbször így is van. A gyors megoldás azonban nem törvényszerűen a jó, a tartós megoldás és gyakran együtt jár a hibázásban, problémában érintett dolgozók, vezetőtársak elítélésével.
Vegyünk egy példát: „A munkaidő vége előtt egy órával elromlott a gép!” Nézzük meg mi játszódhat le a vezető belső világában, ha „stresszeli magát”, illetve, ha elfogadja a helyzetet?
Ha elfogadunk egy helyzetet, akkor egy picit megnyugszunk és elmarad a helyzet, az emberek gyors megítélése. Van idő a helyzet megértésére, adatok gyűjtésére.
Igen, az emberek furcsán viselkednek, igen a gépek elromlanak, igen a folyamatok egyre komplexebbek, igen a piaci környezet egyre jobban VUCA-sodik!
Az elfogadás a változás előfeltétele. Ez azt jelenti, hogy engedélyt adunk a világnak, hogy olyan legyen, amilyen, mert csak akkor kötünk békét vele, ha felhgyunk azzal, hogy az univerzumot az ellenőrzésünk alá vegyük… És ha a háború véget ért, kezdődhet a változás.
Dr. Susan David, az Emotional Agility sikerkönyv szerzője
Igen, van, amikor magam alatt vagyok, amikor azt érzem, hogy áldozat vagyok, amikor a sors igazságtalanul bánik velem. Olyan is van, hogy elveszítem a lelkesedésemet, a kíváncsiságomat. Igen, van, amikor idegeskedem, és vannak olyan alkalmak, amikor legszívesebben itt hagynám ezt az egész kócerájt.
Ha észreveszem, elfogadom a bennem, a belső világomban történteket, akkor kevesebb energiát vesztek, és könnyebben változtatok gondolataimon, érzéseimen, tudatosabban választhatom meg cselekedeteimet.
A különös paradoxon az, hogy amikor elfogadom magamat olyannak, amilyen valójában vagyok, azután tudok változni.
Carl Rogers
Ha el tudok fogadni egy helyzetet, akkor csökken bennem a stressz, az ítélkezés, akkor megjelenhet a kíváncsiság. Mi történt? Hogy történt? Miért történt? Ekkor könnyebben eszembe jut, hogyan vonjam be az érintett dolgozókat a helyzet megértésébe. Ha bevonom őket, akkor pontosabban feltérképezhetjük a helyzetet és jobb megoldásokat, tudunk kimunkálni. Továbbá, ha bevonom a dolgozókat a helyzet megértésébe és a megoldások kimunkálásába, akkor a változtatásokat is könnyebben elfogadják.
Elfogadás ≠ beletörődés!
Elfogadás = türelem + a megértés szándéka!
Meggyőződésem, hogy az elfogadáshoz egy átvilágított értékrendre és érzelmi intelligenciára van szükség.
A problémák, kihívások, változások kezelésére a külső világban számtalan eszközünk, módszerünk van, amit alaposan oktatnak is a vezetők részére. Ezeket az eszközöket, módszereket a meetingeken, megbeszéléseken szinte minden nap gyakorolják.
A belső világuk, érzéseik, gondolataik menedzselése azonban ma sok vezető számára vakfolt. Ha egy vezető belső világában nincs rend, nincs átvilágított értékrend és arra alapozott jövőkép, célrendszer, akkor annak hatása megjelenik a csapatán, szervezetén is.
Ha egy vezető nem dolgozza fel belső konfliktusait, traumáit, gyerekkori nyűgeit, akkor annak hatása megjelenik a környezetében. Gondoljunk bele a múlt század diktátorainak életébe. Ha valaki belenézett az Utódlás filmsorozatba, akkor ott is számtalan példát láthat arra, hogy a hatalommal rendelkező, de belső rend nélküli vezető milyen szenvedést, konfliktusokat okozhat környezetének.
Szerintem egyrészt igen, másrészt nem.
Egyrészt igen, mert Lao-Ce, Szókratész, Epiktétosz óta tudjuk, hogy mennyire fontos a belső rendünk, és igen, a mi felelősségünk, hogy törődjünk annak kialakításával.
Másrészt nem, mert az oktatási rendszernek nem része a belső világunk megismerése, az önismeretünk fejlesztése. A múlt század sikeres autokrata vezetői stílusához is csupán „botra és répára” volt szükség.
A mai komplex környezetet azonban az emberek bevonására épülő vezetői stílusokkal lehet sikerre vezetni. Ehhez a vezetőknek alaposan meg kell ismerniük az ember, az emberi közösségek működését. Jobb emberré kell válnunk, hogy jobb vezetők legyünk! Nincs ipar 4.0 emberi kapcsolatok 4.0 nélkül.
Ha el akarsz indulni a belső világod menedzselésében, akkor javaslom Steven C. Hayes PhD – A Liberated Mind_ How to Pivot Toward What Matters – című könyvét, illetve a dr. Hayes módszereiről szóló videókat, podcastokat, pl ezt.
Ha még több támogatást igényelsz, akkor javaslom a „Légy eltéríthetetlen a céljaidtól” című egyéni online képzésünket, vagy a „Hogyan maradjak pozitív ennyi negatív hatás közepette?” című csoportos tréningünket.
Egy tréningprogram általában egy előkészítő beszélgetéssel kezdődik, ahol megismerjük a megrendelőnek a dolgozók, a csapatok fejlesztésével kapcsolatos problémáit, igényeit. Ez után adunk ajánlatot.
Az előkészítő megbeszélések során, ajánlatok kimunkálása közben nekünk is figyelnünk kell arra, nehogy kihagyjuk az elfogadás, alapos megértés szakaszt és a „másnál ezt csináltuk, biztos itt is erre van szükség” csapdába vezessük magunkat.
(A postban használt képek a Microsoft Edge és a 365 Ai programjával készültek.)
Barátsággal!
Héder Sándor
forlong@t-online.hu
+36 30 9578 515
Te hogyan gondolkodsz a munka-magánélet kapcsolatáról? A munka-magánélet kapcsolata egyre hangosabban jön velünk szembe a műszakvezetőknek, csoportvezetőként tartott tréningjeinken. Oly annyira hangosan, hogy a téma
Mi fán terem az ideális csapattag? A csapatépítő tréningjeink és a vezetőképzések során gyakran felmerül a kérdés, milyen az ideális csapattag. Bizonyára nem meglepő, hogy önmagát
A vezetők két legfontosabb vágya, hogy legyen hatalmuk, hogy irányítani, kontrollálni tudják a környezetüket és hogy tiszteljék őket. Most megint Alison Fragale szervezetpszichológus kutatásaira
Mi a különbség az átlagos és a kiváló műszakvezetők, művezetők között? A kiváló műszakvezetők, a kiváló művezetők hozzáállásuk révén lesznek kiválóak! Számos kutatás azt
