SZAKSZÓTÁR

A vezetőképzés, tréning, mentorálás területét érintő szakszótár 

A szakszótár azt a célt szolgálja, hogy precízen kifejtsük azokat a szavakat, fogalmakat, amiket legtöbbet használunk. Hol? Tréningjeinken, tréning előkészítő megbeszéléseinken, tréningprogramjaink leírásában, a gyakorlatorientált vezetőképzésről, vezetőfejlesztésről szóló írásainkban.

 Képzési szakszótár „A”

Aktív tanulás Az aktív tanulás olyan folyamat, amelynek során a hallgatók nem csupán ülnek és csendben hallgatnak, hanem beszélgetésekben, kérdés-felelet blokkokban és munkáltató feladatokban vesznek részt.

 

Asszertivitás

Szinonima: asszertív kommunikáció Nem technika és nem stílus, hanem attitűd, viszonyulási mód. Jellemzői:

• Van célom.
• Tisztában vagyok az értékeimmel, és minden megnyilvánulásomban azokat képviselem.
• Tudom, mikor, hol és milyen környezetben kívánom elérni a célomat.
• A célom eléréséhez vezető úton tiszteletben tartom mások céljait, értékeit, jogait.
• Hajlandó vagyok — sőt kötelezőnek tartom —, hogy a célomról beszéljek.
• Illeszteni akarom a kommunikációmat a környezetemhez.
• Tisztában vagyok azzal, hogy társas tevékenységre van szükségem a mellettem lévőtől.
• Nem fegyvereket, hanem eszközöket választok.

Ez az a nyelv, amellyel a formális hatalom nélküli helyzetek megoldhatók: a karbantartóval, a társegységgel, a nyűgös dolgozóval és a saját főnökkel egyaránt. Aki nem utasíthat, annak csak a szavai ereje marad. Az asszertivitás és a tudatos vezetői kommunikáció nem egymás alternatívái. Az asszertivitás tartós viszonyulás ahhoz, hogyan kezelem mások céljait és jogait; a tudatos vezetői kommunikáció az, ahogyan ezt egy adott helyzetben végigviszem. Az egyik a hozzáállás, a másik a gyakorlat. Gyári valóság. Tréningen a résztvevők megértik az eszközöket, kitöltik a feladatlapokat, a szerepjátékban meg is mutatják, hogy értik. Aztán hazamennek, és nem használják. Meg is magyarázzák: a valós életben ez nem működik, mert a másik ember…, és mert „ezekkel” nem lehet ilyen szépen beszélni. Nem az eszközzel van baj. Ha a hozzáállás nem változik, a tréningen begyakorolt viselkedés a munkahelyre visszatérve visszaáll az alapállapotába. Ezért kezdjük mindig az attitűdnél, és csak utána jönnek a fogások. Bővebben: asszertív kommunikációs képzésünk leírása · Ez hozzáállás kérdése! Lásd még: tudatos vezetői kommunikáció · ösztönös vezetői kommunikáció · dolgozói hang

Képzési szakszótár „B”

BATNA/TELA Best alternative to a negotiated agreement /A tárgyalásos egyezség legjobb alternatívája. Azoknak a lehetőségeknek a tárháza, amelyek a tárgyaló rendelkezésére állnak, ha nem sikerül megegyezésre jutnia partnerével. A fogalmat Roger Fisher és William Ury alkotta meg Getting to Yes, (Guernsey, Channel Islends, 1987.) című könyvében. A BATNA/TELA használatáról többet tudhat meg „Győztesek vesztesek nélkül!” tárgyalástechnikai képzésünkön.

 

Belső béke A belső béke egy mentálisan és spirituálisan békés állapot, amelyben elég tudásunk és bölcsességünk van ahhoz, hogy szembenézzünk a problémákkal vagy a stresszel. „A belső békén keresztül maga a világbéke is elérhető. Az egyén felelőssége teljesen egyértelmű ebben: a béke légkörét először magunkban kell megteremtenünk, majd ki kell terjesztenünk családunkra, közösségünkre s végül a világra.” Dalai Láma

 

Beparáztatás

Amikor a vezető kimondja vagy felnagyítja a fenyegetést, de nem ad mellé eszközt, tudást vagy elvégezhető feladatot. A para ezért nem azonos a félelemmel: a félelem cselekvésre visz vagy menekülésre, a para viszont lebénít. Van veszély, és nincs mit kezdeni vele. A beparáztatás következménye ezért rendszerint a teljesítmény romlása, nem a javulása. A szó nem a szakirodalomból származik, hanem csoportvezetőktől és műszakvezetőktől, egy tréningen. Egyetlen kifejezéssel mondja ki azt, amihez a stresszkutatásnak két lépés kell: van fenyegetés, és nincs mellette erőforrás. Gyári valóság. Egy elektronikai gyárban napok óta ment a próbagyártás. Egyik reggel, indulás előtt, a termelésvezető lement a sorhoz, és elmondta: a mai gyártás kiemelten fontos, ezen múlik a végleges megrendelés. Arra kérte az embereket, hogy mindenki figyeljen kétszeresen, és tartson be minden munkautasítást tökéletesen. A sor kétszer annyi hibát vétett, mint máskor. Ugyanez a termelésvezető egy másik soron ugyanilyen nagy tétet kommunikált, csak mellé tett három dolgot is: egy magyarázatot, hogy miért nehéz, egy elvégezhető feladatot, hogy adjanak pontos hibaleírást és hívják a szakembert, és egy értelmet, hogy mit nyernek vele. Ott a viselkedés megváltozott, a cég elnyerte a megrendelést. Nem a szorítás mértéke döntött, hanem az, hogy mit tett mellé. Bővebben: „Beparáztatta őket” – és kétszer annyi lett a hiba · lásd még: stressz, munkahelyi stressz, pszichológiai biztonság, tanult tehetetlenség  

Betanítás, munka betanítás (Job Instruction)

A munka betanítás egy strukturált, gyors és hatékony módszer arra, hogy betanítsuk a dolgozókat, hogyan kell a munkát pontosan és a munkabiztonsági előírásoknak megfelelően elvégezni. A módszer az elvégzendő munkát egyszerű, könnyen megérthető és végrehajtható részekre bontja. Ezen módszer révén csökkenthető a sérülések, balesetek száma, a kiesett munkaidő és a költséges gépjavítás. Forrás TWI

Boldogság Az öröm, a megelégedettség, a pozitív jóllét élménye, mely együtt jár azzal az érzéssel, hogy az élet jó, értelmes és érdemes élni. Forrás: Lyubomirsky, Sonja: Hogyan legyünk boldogok? Életünk átalakításának útjai tudományos megközelítésben. Ursus Libris, 2008.

 

Bölcsesség Russel L. Ackoff szerint akkor vagyunk bölcsek, amikor tudatában vagyunk cselekedeteink, illetve elmaradt cselekedeteink hosszú távú következményeinek. Értékeljük ezeket a következményeket és hajlandóak vagyunk a változásra.

Képzési szakszótár „C”

Coaching

– A coaching beszélgetés   – A coaching lényege a tanulás (de a coach nem tanár)  – A coaching inkább arról szól, hogy helyes kérdéseket tegyünk fel, nem arról, hogy válaszokat adjunk   – A coaching a változásról és az átalakulásról szól   – A coaching során újra felfedezzük magunkat  – A coaching érzelmekkel dolgozik   “A coaching lényege, hogy egy személyt támogatunk abban a folyamatban, melynek során szakmai vagy magánéleti céljait eléri.” A coaching segítő folyamat, ahol az eredmény a coach és a coachee közötti bizalomra épülő erős kapcsolaton alapszik. A coachingot személyesen is megtapasztalhatja a „Kávé, coaching, Pécs” programunkon.  

Csapat meghatározása

A csapat néhány emberből áll,

1. 1. 1. akiknek képességei kiegészítik egymást,
      2. akiknek munkája kölcsönösen függ egymástól,
      3. s akik közös célokért dolgoznak,
      4. közösen vállalva a felelősséget.

Forrás: Katzenbach, J.R. & Smith, D.K. (1993). The Wisdom of Teams: Creating the High-performance Organization. Boston: Harvard Business School.

 

Képzési szakszótár „CS”

Csapatcoaching

A csapatcoaching célja, hogy a csapat eredményessége érdekében fejlessze a tagok együttműködését, egy csapatban való munkálkodását, úgy, hogy miközben a csapat felkészülten és tudatosan figyel saját céljaira, képes legyen a szervezet egészének céljait is figyelembe venni.

A csapatcoaching lehetőséget ad a csapatnak, a csapattagoknak arra, hogy:

1. 1. 1. Összegyűjtsék erőforrásaikat a múltból.
      2. Közös értelmezést alakítsanak ki a környezetről, amelyben munkálkodnak.
      3. Meghatározzák, hogyan kívánnak együttmunkálkodni a jövőben.

A csapatcoaching során a tréner feladata, hogy tudásával, módszereivel, eszközeivel segítse, támogassa, hogy a csapat maga tudja megfogalmazni céljait, problémáit, a siker előtt álló akadályait és azokat maga tudja megoldani. Segítse, hogy a csapattagok fragmentált percepcióiból, gondolkodásából – amellett, hogy mindenki megtarthatja saját identitását – egy közös, koherens jövőkép alakuljon ki. A tréner feladata továbbá, hogy megismerve a csapatot, egy tervet javasoljon a csapat folyamatos és tudatos fejlesztése érdekében. (Héder Sándor)

Csapatépítés – teambuilding

A csapatépítés leggyakrabban az üzleti életben használt fogalom, amely különböző típusú aktivitások széles körét foglalja magában, amelyek célja a csapat teljesítményének javítása. Ezen aktivitások egy része egészen egyszerű kapcsolatépítő gyakorlat (mint például a bizalomépítő játékok, közös kirándulások, bowling, stb.) más részük pedig a csapat fejlesztésére irányul (felmérő tesztek, csapatdinamikai játékok). Nagyobb részük e kettő között található. Különböző típusú aktivitások, amelyek célja a csapat teljesítményének javítása a bizalomépítő játékoktól kezdve a közös kirándulásokon át a felmérő tesztek és csapatdinamikai játékok sokaságáig.

 

Csapatmunka

Több munkatárs végez egy-egy részfeladatot úgy, hogy közben szem előtt tartják a csapattól elvárt eredmény hatékony elérését.

 

Képzési szakszótár „D”

Delegálás

Amikor a vezető feladatainak egy részét átadja egyik beosztottjának  jogkörökkel, erőforrásokkal, felhatalmazással együtt oly módon, hogy közben a beosztott az eredményekért is felelősséget vállal. Itt írtunk a delegálásról bővebben!  

Digitális vezető:

Digitális vezető legtágabb értelemben az, aki példát mutat az összehálózott világban való eredményes együttműködés és párbeszéd művészetére.  

Divergens gondolkodás

Nagy számú ötlet előállítása, amelyek különböznek egymástól. A problémától távolodva halad, különböző irányokba.

Dolgozói hang (employee voice)

Az az önkéntes, javító szándékú megnyilvánulás, amellyel a dolgozó javaslatot, észrevételt vagy aggályt fogalmaz meg a munkájával kapcsolatban. Van Dyne és LePine (1998) modellje szerint kétféle: a promotív hang új ötletet vagy javítási javaslatot hoz, a preventív hang egy kockázatra figyelmeztet, mielőtt kárt tenne. Burris (2012) egy másik metszetet ad: a kihívó hang a bevett gyakorlat megváltoztatását javasolja, a támogató hang a meglévőt erősíti. Ha a dolgozói hang tartósan válasz nélkül marad, előbb-utóbb elhallgat: ez a szervezeti hallgatás felé vezető út. Gyári valóság. Minden csapatban van, akire a többiek jobban figyelnek, mint a vezetőre. Ha ezt az energiát nem vezetjük valahova, a dohányzóban landol: ott mondja el, amit gondol, és ott is marad. A kékgalléros kulcsemberek fejlesztésének pont ez a lényege: nem elhallgattatni a hangadót, hanem megtanítani neki, hogyan legyen a hangja olyan dolgozói hang, amit a vezető is meghallgat, és ami tényleg elmozdít valamit. Bővebben: „A te embered, küzdj meg vele” – a negatív hangadó · Kékgalléros kulcsemberek fejlesztése Lásd még: szervezeti hallgatás, konstruktív követő, tanult tehetetlenség  

Drámaháromszög (Karpman-háromszög)

Visszatérő mintázat, amelyben a résztvevők áldozat, megmentő és üldöző szerepbe rendeződnek, és egyre nagyobb energiával játsszák a szerepüket, miközben a kiváltó probléma változatlan marad. Nem személyiségtípusok leírása – a lényeg a szerepek közötti váltás: ugyanaz az ember egy megbeszélésen belül mindhármat bejárhatja. Gyári valóság. A csoportvezetőt azért nevezték ki, mert szeretik a dolgozók. Fél évvel később a saját munkáját este tízkor kezdi el a konyhaasztalnál, amikor a gyerek már alszik. Egy műszakindítón kimondja: „Mindent nekem kell csinálnom, rám meg senki nem gondol.” Ettől a mondattól már nem megmentő, hanem áldozat. A gépkezelő, aki addig panaszkodott, megsértődik, és ő szólal meg észosztóként: „Ez is olyan, mint a többi.” A kör negyedóra alatt fordult egyet, és mindenki új szerepben ül. A rosszabb eset az, amikor nincs kifakadás. Akkor a csoportvezető marad a helyén, a cég pedig dicséri, hogy rá mindig lehet számítani – egészen addig, amíg ki nem ég, és a helyére erős kezű vezetőt nem neveznek ki. Bővebben: Mi is az a munkahelyi drámaháromszög? Lásd még: stratégiai inkompetencia · kiégés  

Képzési szakszótár „E”-„F”

 

Együttműködés

Együttműködés: Önkéntes, többé-kevésbé tudatos folyamat, amelyben egyesítjük képességeinket, erőforrásainkat, annak érdekében, hogy olyan – mindannyiunk számára hasznos – eredményt érjünk el, ami több mint amit egyénileg elérhetünk. Forrás: Fundamentals of Business Engineering and Management pp393.

 

Elmetérkép, pókhálóábra – mindmap

A mindmap szavakat, ötleteket, feladatokat tartalmazó ábra, amely egy központi szó vagy ötlet köré van elrendezve és azzal összekapcsolva. Arra használjuk, hogy összegyűjtsük, rendezzük, osztályozzuk és vizuálissá tegyük ötleteinket, ezzel segítve elő a tanulást, a problémamegoldást, a döntéshozást vagy az írást.

 

Emberi butaság

Butaság ott kezdődik, ahol valaki kiszervezi a gondolkodását valaki másnak, ahol tudatosan nem akar tudni valamit, és ahol a csoporthoz igazodás felülírja a saját ítéletet. A meghatározás Dietrich Bonhoeffer butaságról szóló feljegyzéseinek mai értelmezésén alapul. Nem butaság a bakizás, a képességhiány és a tudatlanság: aki nem tud valamit, az megtanulja, és megszűnt a probléma. Gyári valóság. Stresszkezelő tréningen a csoportvezetők összeírják, mi stresszeli őket a leginkább. Az emberi butaság minden csoportban dobogós. Valaki elkezd egy történetet a dolgozója butaságáról, a szomszédja rákontráz, és onnantól ontják a történeteket. Nevet a terem, és közben egyre dühösebbek. A cipőgyárban a vezető büszkén bejelenti, hogy ma százötven pár cipőt gyártottak. Mire a dolgozó: én háromszázat gyártottam. A vezető magyarázza, hogy a cipőt párosával számoljuk. A dolgozó erre: én meg nem. Egy másik vezető a dolgozó butaságának bizonyítékaként mesélte el, hogy kínjában fogott egy A4-es lapot, lyukat vágott bele, és letakart vele mindent, hogy csak az a gomb látszódjon, amit nyomni kell. Azóta megy a gép. A gyártástechnológus ugyanezt szándékosan építi be. Bővebben: Emberi butaság a munkahelyen: mit nevezel annak? Lásd még: értelmezés létrája · stratégiai inkompetencia · pszichológiai biztonság  

Értelmezés létrája

Szinonima: következtetési létra, ladder of inference Az a másodpercek alatt lezajló belső folyamat, amelynek során a nyers megfigyeléstől eljutunk a cselekvésig. A létra fokai: a rendelkezésre álló adatokból kiválasztunk néhányat, jelentést adunk nekik, feltételezéseket teszünk, következtetésre jutunk, meggyőződést alakítunk ki, és eszerint cselekszünk. A modellt Chris Argyris írta le, Peter M. Senge emelte be a rendszergondolkodás eszköztárába. A létrán van egy visszacsatoló hurok is: a kialakult meggyőződésünk határozza meg, hogy legközelebb milyen adatokat veszünk egyáltalán észre. Ettől lesz önmagát erősítő a folyamat. Gyári valóság. A műszakvezető meglátja, hogy az egyik dolgozó a telefonját nyomkodja a gép mellett. Két másodperc, és kész a következtetés: ezt nem érdekli a munka. Amit nem látott: a dolgozó a beállítási paramétert kereste a saját fotóján, mert a gépkönyv a másik csarnokban van, és eddig mindig gyorsabb volt így. A folytatás a lényeg. A műszakvezető ettől a naptól minden alkalommal észreveszi, amikor ez az ember a telefonjához nyúl — és egyszer sem veszi észre, amikor nem. A hetedik alkalomnál már nem feltételezés, hanem tapasztalat: „mindig a telefonján lóg”. Nem hazudik. A saját létráján áll. Bővebben: „Láttad, kik dolgoznak itt!?” — amit húsz év vezetői tapasztalat valójában megtanít · lásd még: naiv realizmus, mentális modell  

Érzelmi intelligencia

Képesség, hogy egészséges döntéseket hozzunk, úgy, hogy pontosan azonosítjuk, megértjük és irányítjuk saját érzéseinket és mások érzéseit.  Marc Brackett Bővebben itt irtunk arról miért fontos az érzelmi intelligencia a munkahelyeken!      

Fejlesztő beszélgetés (negatív visszajelzés)

Négyszemközti beszélgetés, amelyben a vezető egy konkrét hibát vagy teljesítményproblémát beszél meg a dolgozóval, azzal a céllal, hogy a viselkedés megváltozzon. A szakirodalom fejlesztő beszélgetésnek hívja. Az üzemben ritkán nevezik így. Gyári valóság. Tréningeken, amikor a résztvevők gyakorolni kezdik, a szerepjátékok jelentős része ugyanazzal a mondattal ér véget: „Erre legközelebb figyelj oda jobban!” A dolgozó bólint, megígéri, a vezető elégedetten lezárja. Aztán a következő figyelmetlenségnél ugyanez lezajlik még egyszer. Aztán még tizennégyszer. A beszélgetés attól ér valamit, hogy a végén nem ígéret születik, hanem két megállapodás: egy konkrét, lefilmezhető viselkedés, és egy javítás a folyamaton. Amit nem lehetne videóra venni, az nem megállapodás, hanem jó szándék. Bővebben: „Figyelj oda jobban!” – a vezetői mondat, ami semmit nem old meg · lásd még: teljesítményértékelés  

Felelősségvállalás

A felelősségvállalás = élni a szabadságoddal, hatalmaddal, képességeiddel, hogy olyan életet valósíts meg, amilyet szeretnél. A felelősségvállalás egy olyan mentális állapot, amikor bízol magadban, az intelligenciádban, a kreativitásodban, hogy minden problémát megoldasz, amit az élet eléd sodor. Ha sikeres akarsz lenni, minél több időt kell töltened a felelősségvállalás mentális állapotában. Itt fejtettük ki bővebben mit értünk felelősségvállalás alatt, miért fontos mind a cégek, mind a cégekben dolgozó egyének számára.  

Flow (áramlatélmény)

„A tökéletes élmény alapja a flow, vagyis az a jelenség, amikor annyira feloldódunk egy tevékenységben, hogy minden más eltörpül mellette, az élmény maga lesz olyan élvezetes, hogy a tevékenységet bármi áron folytatni akarjuk, pusztán magáért.” Forrás: Csíkszentmihályi Mihály: Flow. A tökéletes élmény pszichológiája. Akadémiai Kiadó, Budapest, 1997.

 

Frontvonali vezető

Szinonima: közvetlen vezető, első vonalbeli vezető, műszakvezető, csoportvezető, művezető, frontline manager, first-line supervisor, Meister

„A frontvonali vezető hidat képez a csapat és a középvezetés között: biztosítja a napi feladatok hatékony, biztonságos és magas minőségű végrehajtását, úgy, hogy irányítja, támogatja és fejleszti a dolgozókat.” Ezzel a meghatározással dolgozunk a Forlong Bt. tréningjein.

Ram Charan vezetői ranglétráján ő a mások vezetője: az eredményt már nem a saját kezével, hanem másokon keresztül éri el. Ő a vezetői hierarchia legnépesebb rétege, és ő van a legközelebb a dolgozókhoz. A Gallup kutatásai szerint a csapatok elkötelezettségbeli különbségeinek körülbelül 70 százalékát a közvetlen vezető magyarázza.

Gyári valóság. A kiváló szakmunkásokat ritkán engedik el vezetőnek, és a fizetések miatt egyre kevesebben is akarnak azok lenni. A kiválasztás viszont egyre profibb, így sok emberorientált szakember kerül vezetői székbe. Az ő útjuk is pokoli nehéz támogatás nélkül: épp mert emberközpontúak, a dolgozók sokkal többet panaszkodnak nekik, mint egy őrmesternek.

Bővebben: Frontvonali vezető vs. középvezető – mi a valódi különbség? · Az 1:1 beszélgetés nem panaszkonténer · Gyakorlatorientált vezetőképzés termelő vállalatoknak

Lásd még: vezető · vezetés a frontvonalon · pszichológiai biztonság

 

Frontvonali vezetők

A frontvonali vezetők azok, akik a vezetői hierarchia alsó szintjén helyezkednek el! Ők azok, akik a szervezetek végein tevékenykedő dolgozókat irányítják. Sok féle elnevezésük van, csoportvezető, cellavezető, csapatvezető. KKV-nál a művezető, műszakvezető is frontvonali vezetőnek számíthat. Nagy multiknál a műszakvezető inkább a középvezetői réteghez tartozik. A nemzetközi szakirodalomban kialakult kifejezést átvéve, összefoglalóan frontvonali vezetőknek hívjuk őket. A frontvonali vezetők ugyan a szervezeti hierarchia alján helyezkednek el, de létszámban ez a legnépesebb vezetői réteg. Szerepük fontosságukról többek között itt írtunk!  

Funkcionális fixáltság Mentális gát, amely megakadályozza, hogy egy tárgyat újszerű módon használjunk a probléma megoldásához.

 

Képzési szakszótár „I”-„K”

 

Innováció Az innováció új termékek, új gyártási módok bevezetését, új piacok megnyitását, új nyersanyagok vagy félkész termékek megszerzését, illetve iparági átszervezését jelenti. (Schumpeter, 1911.) Innováció = ötlet + kivitelezés + hatékonyság (Héder Sándor)

Jéghegy-modell

Szinonima: rendszergondolkodás jéghegy-modellje, iceberg-modell A jéghegy-modell négy szintre bontja, mi alakítja egy szervezet működését: események, minták és trendek, rendszerek és struktúrák, gondolati minták. A felszín fölött csak az események látszanak — a mintákat mérni kell, a struktúrákat átvilágítani, a gondolati mintákat pedig tudatosítani és megváltoztatni. Lefelé haladva egyre nehezebb felismerni, és egyre nagyobb a beavatkozás ereje. A modellt Michael Goodman írta le (2002). Gyári valóság. Egy kkv tulajdonosa motivációs és kiégés elleni tréninget rendelt, mert azt vette észre, hogy a vezetői már nem elég „éhesek”. A teremben tíz műszak- és csoportvezető ült. Hat elmúlt 55 éves, három 60 fölött járt. Egyetlen harminc körüli ember. Az esemény: a vezetők nem elég éhesek. A mintázat: tízből kilenc öt-tíz éven belül nyugdíjba megy. A szerkezet: nincs utánpótlási útvonal, nincs delegálás, nincs egyetlen ember sem, akit erre készítenének. A gondolati minta: a fiatalok hálátlanok, tehát nem érdemes beléjük fektetni. A tulajdonos az események szintjén szerzett tapasztalatai alapján rendelt tréninget. Ezért nem hibáztatható: a partról az látszik. A nehéz rész az volt, hogy nemet mondjunk arra, amit megrendeltek. Bővebben: Ínség-sziklák a cégedben · lásd még: rendszergondolkodás, késleltetés, mentális modell

Késleltetés

Szinonima: időbeli késleltetés, delay A beavatkozás és a következménye időben elválik egymástól, ezért nem ismerjük fel köztük az összefüggést. A rendszergondolkodás legfontosabb — és leggyakrabban átugrott — tanítása. Ahol késleltetés van, ott a rövid távon látványosan működő megoldás hosszú távon rendszeresen az ellenkezőjét hozza, és a kettőt senki nem köti össze, mert időben túl messze esnek egymástól. Gyári valóság. Van egy műszakvezető, akihez mindenki odamegy. Baj van a géppel, vitatkozik két ember, elakadt egy rendelés — ő megoldja. Gyorsan, jól, zokszó nélkül. A csapata szereti, a főnöke elégedett, a mutatói rendben vannak. Két év múlva ugyanez az ember azt mondja a tréningen, hogy nem tud szabadságra menni, mert összeomlana a műszak. Hogy senki nem vállal felelősséget semmiért. Hogy este tizenegykor is hívják. És hogy elege van. A két dolog összetartozik, csak nem egyszerre történik. Minden egyes alkalommal, amikor megoldotta helyettük, megspórolta nekik a tanulást. Háromszáz alkalom után a csapat pontosan annyit tud, mint az elején, ő viszont nélkülözhetetlenné vált — és ki van égve. A pokolba vezető út is jó szándékkal van kikövezve. Ugyanez működik a nagyobb rendszerekben. Az olcsóbb beszállítót azon a napon dicsérik meg, amikor megtakarít; a következmény két héttel később, egy másik osztályon, olyan emberek prémiumában landol, akiknek semmi ráhatásuk nem volt a döntésre. A visszacsatolás soha nem jut vissza a döntéshozóhoz — ezért nem lehet tanulni belőle. Bővebben: Ínség-sziklák a cégedben · Delegálás · lásd még: jéghegy-modell, rendszergondolkodás, kiégés  

Kiégés

Tartós, kezeletlen munkahelyi stressz nyomán kialakuló állapot, három jellemzővel: érzelmi kimerülés, a munkától és az emberektől való eltávolodás, valamint a saját hatékonyságba vetett hit elvesztése. Az Egészségügyi Világszervezet nem betegségként, hanem munkahelyi eredetű jelenségként tartja számon – vagyis nem az ember gyengesége, hanem a körülményeké. Gyári valóság. Prezentációs tréningjeinken minden résztvevő készül egy öt-hét perces előadással. A téma szabadon választható, mert a hatásos prezentáció felépítését gyakoroljuk, nem a tartalmat. A legsikeresebbet egy tapasztalt műszakvezető tartotta. A végén a többiek állva tapsolták, a szünetben szorongatták a kezét, és elkérték tőle a felvételt, hogy otthon is meg tudják mutatni. A címe ez volt: „Ne add oda az egész életed a cégednek!” Mert senki nem fogja értékelni, közben pedig kiégsz. Az a taps nem az előadásnak szólt. Bővebben: Ez nem kiégés, ez kiégetés · Miért nem égnek ki a kiváló vezetők? · Stresszkezelés, mentális erő, jóllét · lásd még: kíváncsiság-görbe, munkahelyi stressz, beparáztatás  

Kíváncsiság-görbe

Szinonima: kíváncsiság-tudás görbe A kíváncsiság-görbe azt mutatja, hogyan alakul egy vezető érdeklődése a munkában eltöltött idő függvényében, a saját tudásgörbéjéhez viszonyítva. A tipikus lefutásban a tudás emelkedik, a kíváncsiság csökken, és a kettő valahol keresztezi egymást; ettől a ponttól a munka végrehajtássá válik. A kiváló vezetőknél a kíváncsiság végig a tudás fölött fut – egy hajszállal, de végig. Gyári valóság. Két tengely egy A4-es lapon. „Az egyik az idő, amióta itt dolgozol.” A csoport két perc alatt végez. A hetedik lapon a tudásvonal szépen felmegy, a kíváncsiságvonal a hatodik év táján elhagyja, és onnantól a lap alján fut. A rajzoló nem mond semmit. Megfordítja a lapot. Az összefüggést George Land és Beth Jarman írta le 1993-ban. A gyári rajzok ugyanezt hozzák ki – anélkül, hogy a rajzolók valaha hallottak volna róluk. Bővebben: Miért nem égnek ki a kiváló vezetők? · Mi a kíváncsiság és a tudás közötti összefüggés? · Kíváncsiság, mint hídépítő stratégia · lásd még: kiégés, tudás  

Kognitív feladatelemzés – Cognitive task analysis (CTA)

Olyan módszer, amely azokat a célokat, döntéseket, ítéleteket vizsgálja, amelyeket a dolgozók munkájuk során használnak. A CTA célja, hogy megragadjuk, hogyan működik az elme. Azért használjuk, hogy megpróbáljuk megérteni és leírni, hogyan látják a dolgozók azt a munkát, amit a mindennapokban végeznek és hogyan értelmezik az eseményeket. Ha hatékonyan dolgoznak és jól kezelik a komplex helyzeteket, akkor a CTA le kell írja jó teljesítményük alapjait. Ha hibát vétenek, a CTA-nak meg kell magyaráznia, mi okozta a hibát. A CTA megkísérli megragadni, miről gondolkodnak az emberek, mire fordítanak figyelmet, milyen startégiákat használnak döntéshozáskor vagy a problémák felderítésekor, mit akarnak elérni és mit tudnak a folyamatok működéséről. Forrás: Beth Crandall-Gary Klein-Robert R. Hoffman: Working Minds. MIT Press, Cambridge, 2006. pp: 9.

Kompetencia-fejlődés négy lépcsőfoka

Szinonima: a tanulás négy szintje, tudatos inkompetencia, four stages of competence

Modell arról, hogyan válik egy új viselkedésből készség: a tudattalan hozzánemértéstől a tudatos hozzánemértésen és a tudatos hozzáértésen át a tudattalan hozzáértésig. A legkorábbi dokumentált változata Martin M. Broadwell 1969-es írása, a ma ismert formát Noel Burch dolgozta ki a Gordon Training Internationalnél a hetvenes években. Magyarul gyakran Maslow nevéhez kötik, tévesen: az ő műveiben nem szerepel.

A második lépcsőfok a legkínosabb: tudom, hogy nem jól csinálom, de még fogalmam sincs, hogyan csináljam. Ezért ott a legnagyobb az esélye, hogy valaki feladja. A negyedik kerül a legkevesebb energiába, ezért olyan makacs a régi, berögzült szokás. A tapasztalt vezetőnek ezért gyakran előbb a régit kell észrevennie és maga mögött hagynia, és csak utána épülhet a helyére az új. Az angol szakirodalom ezt unlearningnek hívja, mi a tréningeken kitanulásnak mondjuk.

Gyári valóság. Negatív visszajelzés gyakorlása a tréningteremben. Az egyik vezető kimondja: „Józsi, nagyon rosszul esett, hogy ma sem tudtál időben bejönni, szíven ütött a dolog, de megértem, biztos valami közbejött.” A terem nevet. Ő is nevet.

Aztán elhangzik a második mondat, ami már nem vicces: „Ez nem én vagyok.”

Bővebben: Miért akarsz önmagad lenni, amikor nagyszerű ember is lehetnél? · Dunning-Kruger-hatás

Lásd még: ösztönös vezetői kommunikáció · tudatos vezetői kommunikáció · tudás · pszichológiai biztonság · tapasztalati tanulás

 

Komplex, komplexitás

A komplex (azaz összetett) kifejezést gyakran összekeverik a bonyolult kifejezéssel. A két kifejezés közötti különbséget azok eredetével lehet a legjobban megvilágítani. A bonyolult, vagy komplikált kifejezés a latin -plic végződésből származik, amelynek jelentése összehajtani, hajtogatni; míg a komplex a plex kifejezésből, amelynek magyar megfelelője a szőni, fonni. A bonyolult rendszer, tehát egy olyan egység, amelynek egy összetevője van, amelynek részei rejtettek maradnak a szemlélő számára; ezért látja bonyolultnak. A komplex rendszerben a rendszer elemeiből egy új egység jön létre; azok mintegy önálló struktúrát alkotnak. Itt írtunk bővebben a komplexitásról és a Dave Snowden féle „Cynefin” döntési modellről.

 

Konstruktív követő

Az a dolgozó, aki úgy alakít ki jó munkakapcsolatot a vezetőjével, hogy közben a problémákat, a nehézségeket és a saját hibáit is ki tudja mondani. Nem behódolás és nem harc: a harmadik út. Gyári valóság. Kékgalléros csoportokban gyakran tesszük fel a kérdést: hogyan tudsz jó viszonyt kialakítani a vezetőddel? Két válasz jön szinte azonnal. Az egyik a nyalizás, a másik a néma engedelmesség. Van egy réteg, amelyik a harmadikat választja, és harcol a vezetőjével. A negyedik lehetőségre – hogyan mondom el a főnökömnek, hogy elrontottam valamit, vagy hogy a folyamat így nem működik – ritkán van kész válasz. Nem butaság kérdése. A mai kékgallérosok, különösen az idősebb generáció, olyan üzemi kultúrában nőtt fel, ahol ezt nem lehetett gyakorolni. Meg lehet tanulni, csak eddig senki nem tanította. Bővebben: A kékgalléros mesterek változó szerepe · Kékgalléros kulcsemberek fejlesztése  

Konvergens gondolkodás

Az egyetlen helyes választ kereső gondolkodás.

 

Közös tanulás

A csapat azon képességének fejlesztése, mellyel megvalósíthatja az általa kívánt eredményeket.

 

Kooperálni

annyi, mint saját önérdekünk ellen cselekedni úgy, hogy mindenkinek előnyös, ha néhányan, vagy esetleg mindannyian így cselekszenek. Forrás: Elster, J., 1997. A társadalom fogaskerekei. Budapest: Osiris. 130.

 

Kreativitás

A davosi fórumon a következő definíciók hangzottak el a kreativitást illetően: Marissa Mayer, Google (később Yahoo) kreatív vezető: „A kreativitás egészséges tiszteletlenség a lehetetlennel szemben – kikényszerítő erővel kombinálva. Tűzz ki magas célokat, de fókuszálj!” Tim Brown, IDEO igazgató: „A kreativitás szikráját az adja, ha a kezdő szemével nézünk a problémákra, és az ötletek megvalósíthatóságát prototípusok gyors kifejlesztésével teszteljük.” Business Week: „Az üzleti életben a kreativitás nem más, mint terméked vagy céged megkülönböztetése a versenytársakétól.”

 

Képzési szakszótár „L”-„M”

Laterális gondolkodás

Ötletgeneráló és problémamegoldó technika, amelyben úgy hozunk létre ötleteket, hogy a meglévő dolgokra újszerűen tekintünk. Míg a logikus (vertikális) gondolkodás a kiválasztott ötletet előre viszi, addig az oldalirányú (laterális) gondolkodás új, friss ötleteket provokál vagy megváltoztatja a vonatkoztatási keretet. A (vertikális) gondolkodás megpróbálja legyőzni a problémát, a laterális gondolkodás viszont megpróbálja kikerülni a problémát egy radikálisan más megközelítés segítségével. A fogalmat dr. Edward de Bono alkotta meg, 1970-ben megjelent „Lateral thinking” című könyvében.

 

Mentális egészség

A jóllét pozitív érzése, amely lehetővé teszi az egyén számára, hogy megfelelően vegyen részt a társadalmi életben és érvényt szerezzen érdekeinek a mindennapokban. A mentális egészséggel élő emberek képesek arra, hogy felépüljenek a betegségekből, megpróbáltatásokból. Forrás: Mental Health Foundation (2005.)

 

Mentális modell

A mentális modell gondolkodási folyamatunk egyfajta értelmezése arra vonatkozóan, hogyan működnek a dolgok a világban. A mentális modell belső szimbóluma vagy reperezentációja a külső valóságnak, s feltételezhetően jelentékeny szerepet játszik az észlelésben. A fogalmat valószínűleg Kenneth Craik alkotta meg The Nature of Explanation című, 1943-ban megjelent munkájában, és Peter M. Senge sikerkönyve Az ötödik alapelv – A tanuló szervezetek kialakításának elmélete és gyakorlata tette népszerűvé és széleskörűen alkalmazottá a menedzsement irodalomban.

Mentor, mentorálás

Eredeti értelmében: Atyai jóbarát, aki pártfogol egy tőle fiatalabb közeli ismerőst, illetve rokont. Munkahelyi környezetben olyan személyt jelent, aki egy munkatársa számára tanácsadóként áll rendelkezésre. A mentor elkíséri a munkatársat szakmai fejlődése során, és példát mutat neki.

Megoldásfókuszú, más néven megoldásközpontú coaching, csapatcoaching

A megoldásfókuszú szemléletet eredetileg Steve de Shazer és Insoo Kim Berg dolgozta ki, azzal a céllal, hogy a terápiás üléseken elsősorban azzal foglalkozzanak, mi az, ami működik, ne pedig azzal, ami nem működik. Azt találták, hogy a probléma-fókuszú megközelítésnél eredményesebb, rövidebb ideig tart és hatásosabb, ha az egyéneket, csapatokat a tréner, coach abban segíti, hogy a jövő, a megoldás irányában gondolkodjanak, ahelyett, hogy a múltban vájkálnának.

Menedzsment játék (üzleti szimuláció)

Olyan strukturált, csoportos szimulációs gyakorlat, amelynek során a résztvevők biztonságos környezetben és kockázatmentesen szerezhetnek saját élményű tapasztalatokat a szervezetek viselkedéséről, különböző stratégiák, szervezési módok várható eredményeiről, a kommunikáció és a problémamegoldás járható és járhatatlan útjairól.

 

Mindset

Meggyőződéseink, értékeink, gondolataink, elvárásaink egyvelege. Szinonimái: életfilozófia, szemléletmód, hozzáállás, világkép, gondolkodásmód. Lásd bővebb írásunk itt!   

Modell

Minden modell egyszerűsített leírása annak, hogyan működik valami. A modell egy olyan leírás vagy analógia, ami segít láthatóvá tenni olyasvalamit, ami közvetlenül nem figyelhető meg. „Minden modell rossz, ám némelyik igen hasznos.” W. Edwards Deming

 

Motiváció

Cselekvésünkhöz szolgáló energia! A cselekvés célja: Valamit elérni vagy elkerülni! Az energia forrásai: Célok, szükségletek, vágyak, belső hajtóerők. Munkahelyi motiváció: a dolgozó energiát érezzen magában arra, hogy a legjobb tudása, képessége szerint dolgozzon a feladatán, a szervezeti célok megvalósításán!  

Mikromenedzselés

Amikor a vezető olyan részletekbe avatkozik bele, amelyeknek az eldöntése a másik ember dolga lenne. Nem azonos a szoros szakmai felügyelettel: az feladathoz kötött, kiszámítható és arányos. A mikromenedzselés a döntést veszi el. Gyári valóság. A karbantartó és a műszakvezető jó barátok voltak. Aztán egy géphiba alatt majdnem összeverekedtek. A karbantartó nekiállt a hibaelhárításnak, ahogy kell. A műszakvezető viszont ötpercenként a nyakára járt. „Hogy állsz? Mikor leszel kész? Azt próbáltad már, hogy…? Múltkor is az volt. Szóljak Józsinak, hogy küldjön még valakit?” Ennél az utolsó mondatnál szakadt el a cérna. Hangos szóváltás lett belőle, és kis híján tettlegesség. Ez még a jobbik eset. A rosszabb az, amikor nincs veszekedés. A dolgozó ilyenkor egyszerűen megtanulja, hogy érdemes butábbnak mutatnia magát, mint amilyen: vár, megcsinálja, amit mondanak neki, aztán megint vár. A vezető innentől tényleg egyedül viszi az egészet — és közben azt hiszi, ez az ő érdeme.   Ki a mikromenedzser? A mikromenedzser nem bízik a munkatársaiban, ezért azok minden tevékenységét irányítani akarja. Olyan autokrata vezető, aki

• Erősen hisz a fentről lefelé történő döntéshozási folyamatokban.
• Túlzottan bevonódik beosztottjai munkájába.
• Mindig elégedetlen beosztottjai eredményeivel.
• Ezt a szabályt várja el: csináld, mert én ezt mondtam!
• Folyamatos javításokat kér.
• Túlzott figyelmet fordít az apró részletekre.
• Mások kijavítását élvezetesnek találja.

  Bővebben: Stratégiai inkompetencia a munkahelyen · Rossz vezető jó cégnél vagy jó vezető rossz cégnél? · lásd még: stratégiai inkompetencia, delegálás

Mikroüzenetek

A mikroüzenetek a beszélő mikroviselkedéséből származó jelzések, melyek tudatják a beszélgetőpartnerrel, hogy a beszélő elfogadja-e őt vagy sem. Lásd bővebb írásunk!

Mikroviselkedés

Rövid, akár másodpercek tört része alatt megjelenő gesztusok, arckifejezések, szemmozgások, kézmozgások, testtartások, hangok, hangszínek összessége.

Munkahelyi stressz

„A munkahelyi stressz az a válaszreakció, amelyet a munkavállalók akkor adnak, ha a munkakövetelmények és a rajtuk lévő nyomás nem felel meg a tudásuknak és képességeiknek, és megkérdőjelezi a megküzdési képességüket.” Forrás: Egészségügyi Világszervezet (WHO). A meghatározás azért használható vezetőként, mert nem a feladat nagyságáról beszél, hanem a szakadékról az elvárás és a képesség között. Ez a szakadék két irányból szűkíthető: kevesebb elvárással vagy több erőforrással. A gyakorlatban rendszerint a második az, amin a vezető változtatni tud. A leggyakoribb üzemi forrásai: a kiszámíthatatlan műszakrend, az információhiány, a döntési jog hiánya olyan dolgokban, amelyekért mégis felelősség terheli az embert, a rossz együttműködés, a fizikai terhelés, és a bizonytalanság, amit a dolgozók maguktól töltenek ki, méghozzá rosszabbra gondolva, mint a valóság. Gyári valóság. A hőség a legkézzelfoghatóbb példa, és mérhető is. Európai adatok szerint a munkavégzés optimális hőmérséklete 16 fok körül van, és minden további fok átlagosan 2 százalék teljesítménycsökkenést hoz. Egy átlagos hőhullám alatt Közép-Európában 8–14 százalék a veszteség. Egy tizennégy hónapos üzemi vizsgálatban megfigyelők járták a csarnokot, és feljegyezték, hányszor csinál valaki olyat, ami balesethez vezethet: leállítás nélkül nyúl be a gépbe, leveszi a bepárásodott védőszemüveget, átvág a targoncaúton. Ezeknek az aránya 17 és 23 fok között volt a legalacsonyabb, ettől a sávtól mindkét irányban emelkedett. A hőséghez köthető balesetek nagy része tehát nem hőguta, hanem figyelmetlenség, lelassult reakció és rossz alvás következménye. Bővebben: „Beparáztatta őket” – és kétszer annyi lett a hiba · Stresszkezelés, mentális erő, jóllét · lásd még: stressz, beparáztatás, kiégés, reziliencia  

Képzési szakszótár „N”-„Ö”

 

Naiv realizmus

Az a meggyőződés, hogy én tárgyilagosan látom a valóságot, aki pedig másképp látja, az elfogult, tájékozatlan vagy rosszindulatú. Mindenki csak a saját látómezejét ismeri, és közben azt hiszi, hogy minden lényeges információ a rendelkezésére áll. Gyári valóság. A termelésvezető átállást rendel el, pedig a futó terméket egy óra alatt befejeznék, az átszerszámozás meg fél óra. A soron az első gondolat: „Ezek itt nem értenek semmihez!” Közben a másik csarnokban géphiba miatt áll a gyártás, és a kötbér napok kérdése. Télen a hókotró először a vezetői parkolót takarítja. A dohányzóból nézve ez teljesen egyértelmű: „Mi másodrendű emberek vagyunk ennél a cégnél.” A hókotrós kolléga viszont csak azért kezdte ott, mert az esett közelebb ahhoz a kijárathoz, ahol kihajtott. Visszafelé is működik. A termelésvezető, aki hallja a morgolódást, ugyanezzel a lendülettel gondolja, hogy „ezeket nem érdekli a cég sorsa”. Ő is abból következtet, ami a látómezejébe fér. Bővebben: Mindig a másik műszak a hibás – a naiv realizmus · lásd még: pszichológiai biztonság  

NLP (Neuro-Lingvisztikus Programozás) Az NLP a hatékony kommunikáció modellje. A modern pszichológia, kommunikációkutatás és rendszergondolkodás gyakorlati alkalmazása, amely lehetővé teszi a sikeres kommunikációt, valamint a célorientált gondolkodást és cselekvést.

 

Optimizmus „Örülünk a jelennek, múltnak és fényes jövőt vetítünk magunk elé.” Forrás: Lyubomirsky, Sonja: Hogyan legyünk boldogok? Életünk átalakításának útjai tudományos megközelítésben. Ursus Libris, 2008. 

 

Orientációs tréning A céghez érkező új munkatársak vagy a csapatba érkező új csapattagok fogadására, befogadására szervezett tréning, melynek fő célja az újak mielőbbi integrációja – a cég számára és az új tagok számára is előnyös módon.

Önmenedzselő team

Egyének csoportja, akik együtt dolgoznak egy közös cél és a cég céljainak elérése érdekében. A csapat maga dönti el, hogyan fog működni, hogyan éri el célját, de saját célját mindig összehangolja a szervezet céljaival.

 

Ösztönös vezetői kommunikáció

Az a válasz, amelyik gondolkodás előtt érkezik: gyomorból, a pillanatnyi érzésből és a berögzült mintákból. Nem esztelen és nem céltalan — csak nem a vezető választotta a célját. Kathy Kellermann (1992) érvelése szerint a kommunikációnk túlnyomó része automatikusan zajlik, mégis a természeténél fogva célra tör; nem a tudatos beszéd az alapállapot, amiből néha kiesünk, hanem fordítva. Két célja van, és mindkettőt azonnal eléri: levezeti a feszültséget, és megvédi a vezető tekintélyét. James Price Dillard célmodelljében a feszültségkezelés egyébként csak kísérő cél a viselkedés megváltoztatása mellett — a kifakadás pillanatában viszont átveszi a főszerepet, és a viselkedésváltozás lecsúszik a lista aljára. Éppen ez teszi olyan makaccsá. Ha nem működne, rég leszoktunk volna róla. A saját céljait két másodperc alatt teljesíti, a számla pedig hetekkel később érkezik — addigra már nem kötjük össze a kettőt. Gyári valóság. Stresszkezelő tréningen, szünetben, kávé mellett mondja el az egyik csoportvezető, hogy nála az van: ha a dolgozó beszól neki, akkor ő bizony helyreteszi. Aztán halkabban hozzáteszi: páran biztos miattam hagyták el a céget. Nem buta ember és nem is rossz ember. Pontosan tudja, mibe kerül. Holnap mégis ugyanúgy fogja csinálni, mert a fejében az van elraktározva, hogy ez a megoldás működik — hiszen a múltkor is csend lett utána. Bővebben: „Főnök, én nem szakadok meg ennyi pénzért.” – a tudatos vezetői kommunikáció legnehezebb pillanata · Nincs vezetői fejlődés fájdalmak nélkül! Lásd még: tudatos vezetői kommunikáció · értelmezés létrája · emberi butaság

Képzési szakszótár „P”

 

Pozitív pszichológia „A pozitív pszichológia azzal foglalkozik, mi az, amiért érdemes élni. Művelői meg vannak győződve róla, hogy éppen olyan fontos megtanítani az embereket a pozitív tudatállapotok kifejlesztésére – vagyis, hogy a lehető legtöbb örömben és legnagyobb boldogságban részesüljenek -, mint amennyire a rossz tudatállapotok megváltoztatására és a lélek betegségeinek meggyógyítására, amire a hagyományos pszichológia koncentrált.” Forrás: Lyubomirsky, Sonja: Hogyan legyünk boldogok? Életünk átalakításának útjai tudományos megközelítésben. Ursus Libris, 2008. 17. o.

 

Pszichológiai biztonság

Az a meggyőződés a csapatban, hogy nem jár büntetéssel vagy megszégyenüléssel, ha valaki kérdez, ötletet mond, aggályt jelez vagy bevallja a hibáját. Gyári valóság. A vezetői tréningeken ez a leggyakrabban elhangzó mondat: „A dolgozók nem vállalják a felelősséget a munkájukért. Csak annyit tesznek meg, amennyit megkövetelünk tőlük, többet semmit.” A tapasztalat valós, nem is vitatkozunk vele. A kérdés az, mi épül alá. Ahol a hiba bevallásának következménye van, ott a dolgozó pontosan annyit tesz, amennyit számon lehet kérni rajta — nem lustaságból, hanem önvédelemből. A több csak ott jelenik meg, ahol biztonságos kimondani, hogy valami nem stimmel. Bővebben: Pszichológiai biztonság – a Google Arisztotelész-projektje · lásd még: beparáztatás, stratégiai inkompetencia  

Provokáció A provokáció olyan tudatos viselkedésbeli, kommunikációs beavatkozás, melynek célja, hogy a másik félből egy konkrét (általában ösztönös, tudattalan) viselkedést váltson ki. Héder Sándor

 

Próba szerencse (trial & error) tanulás

Egy organizmust úgy old meg problémákat, hogy új és új alternatívákat keres, míg meg nem találja a megfelelő megoldást. Általában a következőket foglalja magában:

1. Sok kísérlet + sok hiba
2. Motiváció (hogy elérje a célt)
3. Felfedezés (célirányos vagy véletlenszerű)
4. Jutalom

Ha meg van a megfelelő megoldás, azt megismételi, és az ismétlések során egyre gyorsabb és jobb minőségű lesz a megoldáshoz való eljutás.  

Képzési szakszótár „R”

Realista optimizmus

A realista optimizmus egy olyan szemléletmód, mindset, életfilozófia, amely elfogadja az élet nehézségeit, a problémákat, sokszor az igazságtalanságokat és mindezek ellenére megőrzi a jövőbe vetett hitét, fókuszáltságát és cselekvőképességét. A realista optimizmus fogalma Sandra Schneider 2001-ben, az American Psychologist-ban megjelent cikkével lett népszerű. Az üzleti világ leghíresebb lapja a Harvard Business Review is több cikkében foglalkozik a reálisan optimista vezető szerepével, például itt és itt. Kérem olvassa el a realistán optimista vezetőről szóló írásunkat!  

Rendszer Természeti rendszer: egy olyan entitás, amely a részek egymásra hatásán keresztül tartja fenn önmagát.(Ludwig von Bertalanffy) Ember alkotta rendszer: egy közös cél érdekében működő, egymásra kölcsönösen ható részek csoportja, amelyet komplex és egybefoglaló egészként észlelünk. (Peter M. Senge)

 

Rendszer intelligencia A rendszer intelligencia a komplex rendszerekben való intelligens viselkedést jelenti. A rendszer intelligenciával rendelkező szereplő sikeresen és hatásosan megbírkózik a környezetében lévő rendszer visszacsatolási mechanizmusaival. Látja magát, mint az egész részét, az egész hatását magára és az ő hatását az egészre. Megfigyelve saját kölcsönös függőségét azzal a rendszerrel, amelynek része, képes intelligensen cselekedni. A rendszer intelligenciával rendelkező személyt nem hipnotizálja meg, nem kedvetleníti el a komplex rendszerek kiszámíthatatlan működése, átláthatatlansága, hanem megfelelő optimizmussal bízik abban, hogy kétlábon járva, kreatívan tud menetközben cselekedni bármi is bukkanjon elő. Esa Saarinen, Helsinki University of Technology

 

Rendszerelvű tárgyalás

A rendszerelvű tárgyalás egy olyan személyes kommunikációs interakció melyben a résztvevők:

1. 1. 1. Felismerik, képviselik és tisztelik egymás belső kereteit (értékek, meggyőződések, célok, célrendszerek, érdekek).
      2. Kommunikációjuk során olyan kommunikációs eszközökkel rendelkeznek, amelyekkel elegánsan tudják céljaikat képviselni, összegyeztetni, és közös új célokat kitűzni.
      3. Képesek mérlegelni megállapodásaik és megállapodásaik elmaradásának térbeli és időbeli hatásait és azokat visszacsatolni céljaikhoz

Héder Sándor

 

Rendszergondolkodás Integrációs megközelítés, amely azon az elképzelésen alapul, hogy a rendszert alkotó részek másként viselkednek, ha azokat elkülönítjük a rendszer környezetétől vagy más részeitől. Szemben Descartes és más redukcionista filozófusok elméletével a rendszergondolkodás azt javasolja, hogy holisztikus módon tekintsünk a rendszerekre. A rendszergondolkodás úgy akarja megérteni a rendszereket, hogy a rendszert alkotó részek közötti kapcsolatokat és interakciókat vizsgálja. A rendszergondolkodás megpróbálja bemutatni, hogy az események a távolság és az idő miatt elkülönülnek egymástól és a kis katalitikus események is okozhatnak nagy változásokat a komplex rendszerekben. Felismeri, hogy a rendszer egy területén történő javító szándékú beavatkozás ellentétes hatást válthat ki a rendszer más területén – ez elősegíti a szervezeti kommunikációt minden szinten, hogy elkerülhessük a silo hatást. A rendszergondolkodás technikája bármely típusú rendszer tanulmányozásához használható: természetes, tudományos, mérnöki, emberi vagy fogalmi rendszerekhez egyaránt.

A rendszergondolkodók alapvetései

1. 1. 1. A rendszer egy dinamikus és komplex egész, amely strukturált és funkcionális egységként vesz részt interakciókban
      2. A rendszer különböző elemei között energia, anyag és információ áramlik
      3. A rendszer mindig a környezetével együtt érthető meg
      4. Energia, anyag és információ áramlik a rendszert körülvevő környezetbe és onnét a rendszerbe

Rugalmas ellenállóképesség – reziliencia (resilience)

Eredetileg a mérnöki fizikából vett kifejezés. Jelentése: rugalmas ellenállási képesség, azaz valamely rendszernek – legyen az egy egyén, egy szervezet, egy ökoszisztéma vagy éppen egy anyagfajta – azon reaktív képessége, hogy erőteljes, meg-megújuló, vagy akár sokkszerű külső hatásokhoz sikeresen adaptálódjék.

„A reziliencia (resilience) az egyénben a kockázat és a megpróbáltatások dacára való sikeres alkalmazkodásra utal.”

„A reziliencia (resilience) azt jelenti, képesek vagyunk hatékonyan irányítani mind a külső környezetet, mind pedig belső élményeinket. Amikor reziliensek vagyunk, megbízunk saját képességeinkben, melyek segítségével felépülünk a stresszből. Képesek vagyunk a problémákat lehetőségekként látni.” 

Lásd még: stressz, munkahelyi stressz, kiégés

 

Képzési szakszótár „S”-„SZ”

 

Stratégiai inkompetencia

Amikor a dolgozó tudatosan kevesebbet mutat meg a tudásából, mint amennyivel rendelkezik, mert a hozzáértésnek nagyobb ára van, mint haszna. Nem lustaság: észszerű válasz arra a környezetre, amelyben a kezdeményezés csak több munkát és több számonkérést hoz. Gyári valóság. Ahol a vezető minden döntést magához vesz, ott a dolgozó gyorsan rájön, mi éri meg neki. Vár. Megcsinálja, amit mondanak. Aztán megint vár. Ötlete nincs, kérdése nincs, kezdeményezése nincs — és ezért soha nem is éri felelősség. Kívülről ez lustaságnak látszik. Belülről önvédelem. Bővebben: Stratégiai inkompetencia a munkahelyen · lásd még: mikromenedzselés, pszichológiai biztonság, tanult tehetetlenség  

Stressz

A stressz kutatásának két nagy megközelítése van, és vezetőként a különbségük a lényeg. A biológiai megközelítés. „Az élő szervezet válasza bármilyen természetű megterhelésre.” A magyar származású Selye János meghatározása, aki a stresszt a szervezet nem-specifikus válaszaként írta le: a test nagyjából ugyanúgy reagál, bármi is okozza a terhelést. Ő különítette el az alkalmazkodásra sarkalló jó feszültséget, az eustresszt, a leépítő distressztől. Forrás: Selye János: Stressz distressz nélkül. A pszichológiai megközelítés. Richard Lazarus és Susan Folkman kognitív tranzakciós modellje szerint a stressz akkor alakul ki, amikor az ember úgy értékeli, hogy a környezeti elvárások meghaladják a rendelkezésére álló erőforrásokat, és veszélyeztetik a jóllétét. A modell szerint két értékelés fut le bennünk egymás után. Az első: fenyeget ez engem? A második: van eszközöm, tudásom, felhatalmazásom kezelni? Ha az első igen és a második nem, akkor lesz a helyzetből stressz. Forrás: Lazarus, R. S. – Folkman, S.: Stress, Appraisal, and Coping. Springer, 1984. Vezetőként ez azért fontos különbség, mert a Lazarus-modell megmutatja, hol lehet gyakorlatilag beavatkozni. Selye üzenete az, hogy a terhelés élettani valóság, amit pihenéssel kell ellensúlyozni. A kognitív modell viszont a kezünkbe adja az irányítást: a második értékelést fel lehet tölteni információval, tudással, elvégezhető feladattal, döntési joggal. A vezetés ebben a második elemben lakik. Gyári valóság. Ugyanaz a próbagyártás, ugyanaz a tét, ugyanaz a termelésvezető. Az egyik soron a dolgozók a tét mellé konkrét feladatot is kaptak, ott javult az eredmény. A másikon csak annyit, hogy figyeljenek kétszeresen. Ott megduplázódott a hibaszám. A terhelés mindkétszer ugyanaz volt, a második értékelés viszont nem. Bővebben: „Beparáztatta őket” – és kétszer annyi lett a hiba · Stresszkezelés, mentális erő, jóllét · lásd még: munkahelyi stressz, beparáztatás, kiégés, reziliencia  

Személyes hatékonyság Az a körülményektől független, stresszmentes állapot, amikor is készek vagyunk a helyzethez igazított cselekvésre. Forrása elménk tisztasága, gondolataink rendezettsége.

 

Szervezeti hallgatás Az a jelenség, amelyben a munkatársak visszatartják a munkával kapcsolatos véleményüket, észrevételeiket és aggályaikat, pedig lenne mondanivalójuk. Morrison és Milliken (2000) modellje szerint ezt vezetői oldalról három hiedelem tartja fenn: a dolgozó önérdekű és nem bízható meg benne; a vezetés tudja a legjobban, ezért a dolgozói vélemény nem fontos; az egyetértés a szervezeti egészség jele, a nézeteltérés pedig nem. A dolgozói oldalon eközben kimondatlan szabályok működnek arról, mikor kockázatos megszólalni. A kettő kölcsönösen igazolja egymást.

Gyári valóság. Egy csoportvezető felteszi a kérdést a látogatóba érkező felső vezetőnek: a beosztottja három hónapja adott be egy újítást, és azóta sem kapott rá választ. A felső vezető gyomorból vágja rá: miért csak most kérdez, miért nem két hónappal ezelőtt? A javaslat továbbra sem kap választ. A csoportvezető megtanulja, hogy nem érdemes rákérdezni, és megtanulja az egész terem is, mert mindenki hallotta. Bővebben: Miért nem szól a dolgozó? Öt kimondatlan szabály Lásd még: pszichológiai biztonság, tanult tehetetlenség, stratégiai inkompetencia  

Szervezeti tanulás A tudás egyik területe, amely modelleket és elméleteket tanulmányoz arról, hogyan tanul és alkalmazkodik egy szervezet.

 

SMART célok

Specifikus (Specific):   Ne általánosíts, írd le pontosan, adatszinten, milyen végeredményt vársz el. Mérhető (Measurable):  Határozd meg, mi alapján fogod megítélni, sikerült-e a terved Elérhető (Achievable): Legyen kihívó a cél, de légy biztos abban, hogy elérhető. Tervezd  meg milyen lépésekben fogod a célod elérni!  Fontos (Relevant): Végső sorban miért fontos, hogy elérd ezt a célt? Összhangban van a hosszú távú céljaiddal? Időhöz kötött (Timed): Tűzd ki a terv megvalósításának pontos időpontját.

Szimuláció

A szimuláció olyan vizsgálat, amikor egy rendszer, folyamat fizikai vagy számítógépes modelljén tanulmányozzák a rendszer várható, illetve valódi viselkedését. Tréninghelyzetekben a szimuláció olyan módszer, amelynek során a résztvevők munkájában előforduló eseményeket, folyamatokat, körülményeket idézünk fel. A szimuláció lehetőséget ad a tréning résztvevőinek arra, hogy biztonságos és ellenőrzött környezetben szerezzenek tapasztalatokat munkájuk valamely területével kapcsolatban és fejlesszék ehhez szükséges képességeiket.

 

Képzési szakszótár „T”

Tanuló szervezetek Tanulós szervezet akkor jön létre, ha egy cég támogatja munkatársai tanulását és folyamatos változását. A modern vállalatokra nehezedő nyomás eredménye a tanuló szervezet, amely lehetővé teszi, hogy a szervezet versenyképes maradjon az üzleti életben. A tanuló szervezetek 5 alapvetése: a rendszergondolkodás, a mentális modellek, személyes kiválóság, közös jövőkép, csoportos tanulás.

 

Tanult tehetetlenség Az a mentális állapot, melyben az egyén

• az egymást követő kiszámíthatatlan negatív ingerek hatására
• feladja, hogy azokat megpróbálja elhárítani,
• még akkor is, ha elháríthatók lennének,
• mert arra a meggyőződésre jut, hogy nem képes ezeket befolyásolni.

A tanult tehetetlenség elméletét Martin E. P. Seligman és Steven Maier alkotta meg 1967-ben. 2016-ban a két szerző pontosította saját elméletét: az idegtudományi eredmények szerint a tartós, kontrollálhatatlan stresszre adott passzivitás az agy alapértelmezett válasza, nem tanult viselkedés. Amit megtanulunk, az az ellenkezője: felismerni, hogy van kontrollunk a helyzet felett. Vezetői szempontból ez fordítja meg a feladatot: nem egy rossz beidegződést kell megszüntetni, hanem egy hiányzó tapasztalatot kell felépíteni. Gyári valóság. Egy javaslati rendszer, amelybe a dolgozó beadja az ötletét, és az onnantól nyomtalanul eltűnik, nem semleges esemény. Ez nem hiányzó cselekvés, hanem aktív tanítás: a dolgozó minden válasz nélkül maradt javaslattal azt tanulja meg, hogy a próbálkozás nem számít. Bővebben: Kezdeményezőkészség hiánya: mit tehet a vezető? Lásd még: beparáztatás, stratégiai inkompetencia, szervezeti hallgatás

Tapasztalati tanulás

Szinonima: experiential learning, Kolb-ciklus, Kolb-kör

Tanulási folyamat, amelyben a tudás a saját tapasztalat feldolgozásából születik: átélünk valamit, górcső alá helyezzük, a tanulságokból modellt alkotunk, aztán aktívan kísérletezünk a tanultakkal. A legismertebb leírása David A. Kolb nevéhez fűződik (Kolb és Fry, 1975; Kolb, 1984).

A tanulás akkor teljes, ha mind a négy állomáson végigmegyünk. Aki kihagy egyet, az vagy tapasztalatot gyűjt tanulság nélkül, vagy modellt tanul kipróbálás nélkül. A kiváló vezetők ezt a kört ösztönösen bejárják. Műszaki, szervezési, döntési kérdésekben ez viszonylag könnyen megy, emberi helyzetekben és konfliktusokban sokkal nehezebb, mert a górcső ilyenkor ritkán fordul magunk felé. A tréning ezért nemcsak gyakorlási lehetőséget ad: a kollégák és a trénerek őszinte és támogató visszajelzése azt is megmutatja, amit a vezető magától nem vesz észre. Ahhoz, hogy a kipróbált viselkedésből készség legyen, a kört sokszor végig kell járni.

Kolb ciklusához később hozzákapcsolták a tanulási stílusok elméletét is, amely szerint mindenki más módon tanul a legjobban, és a tanítást ehhez kell igazítani. Ezt a kutatások nem igazolták (Pashler és munkatársai, 2008). A ciklus hasznos keret, a stílusok szerinti tanítás nem az.

Gyári valóság. Az egyik műszakvezető hazafelé a kocsiban pörgeti végig a napot, a másik akkor, amikor a műszak végén lezárja a számítógépét. Ha a gép állt le, vagy egy beosztási döntés sült el rosszul, megvan a tanulság, és legközelebb másképp csinálja.

Ha viszont összeszólalkozott valakivel, a kör könnyen ugyanoda fut ki: a gond a másikkal van.

Bővebben: Miért akarsz önmagad lenni, amikor nagyszerű ember is lehetnél?

Lásd még: kompetencia-fejlődés négy lépcsőfoka · tréning · aktív tanulás

 

 

Tárgyalás Annak alapvető eszköze, hogy elérjük, amit másoktól akarunk. Két irányú kommunikáció, aminek az a rendeltetése, hogy egyességre jussunk másokkal, azonos és eltérő érdekeinket illetően. Fisher-Ury-Patton: A sikeres tárgyalás alapjai 10. o.

 

Tárgyalástechnika Tárgyalási és viselkedési stratégiák, eszközök, módszerek összessége, amelyeket a tárgyalások során felhasználhatunk.

Tárgyalástechnikai tréning A tárgyalások során sikeresen használható tárgyalási és viselkedési stratégiák, eszközök, módszerek megismerése, kipróbálása és begyakorlása.

 

Teher áthárítása (a hős vezető archetípusa)

Szinonima: tüneti megoldás csapdája, shifting the burden Rendszerarchetípus, amelyben a tünetet gyorsan enyhítő megoldás közben elsorvasztja a szervezet saját megoldóképességét — ezért a szervezet egyre inkább rászorul a tüneti megoldásra. A lánc egyszerű: baj van, valaki megoldja, a rendszer megússza, hogy megtanulja, hogyan oldja meg a problémát, legközelebb tehát még kevésbé képes rá. Peter M. Senge írta le Az ötödik alapelv című könyvében. Gyári valóság. Nyáron mindig kevés az ember. A cég kölcsönzött munkaerővel oldja meg: a kiszállítás megvan, a mutatók rendben, mindenki elégedett. A törzsgárda közben minden nyáron újra betanít valakit, aki szeptemberben elmegy. Saját utánpótlásra öt éve nem jut se idő, se pénz — nincs is rá szükség, hiszen működik a rendszer. A kölcsönzött létszám viszont évről évre nő, mert egyre kevesebb a tapasztalt ember, aki nélkülük is tudna önállóan dolgozni. Ugyanez működik egyetlen ember esetében is. A hős vezető nem tehetetlen a rendszerrel szemben: ő maga a rendszer hibája. Minden sikeres tűzoltás gyengíti a csapat saját problémamegoldó képességét, és egy jól működő tűzoltó mellett évekig semmi nem tűnik fel, hogy nem neveltünk ki utódot. A krach akkor üt be, ha a hős vezető lebetegszik. Bővebben: Ínség-sziklák a cégedben · Kit léptetünk elő vezetőnek? · lásd még: késleltetés, jéghegy-modell, delegálás  

Teljesítményértékelés (TÉR)

Strukturált, rendszerint évente ismétlődő beszélgetés, amelyben a vezető és a dolgozó áttekinti az elmúlt időszak teljesítményét, és célokat tűz ki a következőre. Gyári valóság. Tréningen a „Miben szeretnél fejlődni vezetőként?” kérdésre a leggyakoribb válasz: „Mindenben.” Vagy: „Kommunikációban.” Amikor tovább kérdezünk, hogy a vezetője vagy a teljesítményértékelés alapján mit mondanak róla mások, két szélsőséges válasz jön. Az egyik: „A vezetőmtől nem kapok visszajelzést.” A másik: „Minden évben kitöltjük a papírokat, aláírom, hogy minél előbb szabaduljak, és megy tovább az élet.” Mindkettő ugyanazt jelenti: a rendszer működik, a beszélgetés nem. A teljesítményértékelés akkor kezd el hatni, amikor a vezető érti, hogyan gondolkodnak és mire van szükségük az emberei – és a dolgozó motiváltan áll fel az asztaltól, nem megkönnyebbülten. Bővebben: Teljesítményértékelés – visszajelzés adása, fogadása  

Tiszteletteljes provokáció A tiszteletteljes provokáció olyan viselkedésbeli, kommunikációs beavatkozás, amelynek segítségével a másik fél az ösztönös és tudattalan viselkedését át tudja világítani és helyette olyat tud választani, amely jobban megfelel céljainak. Héder Sándor

Tréning

Szinonima: készségfejlesztő tréning, training

A tréning olyan képzési forma, amelyben a résztvevők nem hallgatják, hanem gyakorolják az új készséget: a saját munkahelyi helyzeteikből kiindulva, biztonságos környezetben, a csoport és a tréner visszajelzésével. Nem tudást ad át, hanem a viselkedésváltozást készíti elő, és hogy a változás a munkahelyen is megtörténik-e, az a résztvevőn kívül a környezetén is múlik.

Mit ígérhet a tréning? Helyet, ahol a hibának nincs ára. Visszajelzést a társaktól és a trénertől. Keretet és eszközöket, amelyekkel az új viselkedés gyakorolható. És az első éles próbálkozás esélyét, akár már az ebédszünetben.

Mit nem ígérhet?

• Kész készséget néhány nap alatt. Az új viselkedésnek végig kell mennie a kompetencia-fejlődés négy lépcsőfokán, és ez hetek, hónapok gyakorlása.
• Tartós változást, ha a munkahelyi környezet nem támogatja. A transzferkutatás szerint a tanultak hazavitele a résztvevőn, a tréning felépítésén és a munkahelyi környezeten múlik (Baldwin és Ford, 1988), és ebben a közvetlen felettes támogatása különösen erős tényező.
• Rendszerhibák megoldását. Ha a baj a folyamatokban vagy a szervezet felépítésében van, a tréning csak a tünetet kezeli.
• Megnevelést. A tréning nem arra való, hogy megmondjuk, ki mit csinál rosszul.

Mikor térül meg? Akkor, ha a résztvevők a tréning után is gyakorolhatják azokat a kommunikációs eszközöket, amelyeket a teremben kipróbáltak. A megtérülés nem a tréningnapon dől el, hanem az utána következő hetekben. Ezért a hatásos tréning a megrendelővel közös igényfelméréssel kezdődik, és néhány nappal a tréning után közös értékeléssel zárul.

Gyári valóság. A tréning másnapján cseng a telefon. A megrendelő cég vezetője az: a résztvevőknek tetszett a tréning, de ő nem lát semmilyen változást.

Egy másik cégnél a középvezetők után az ő csoportvezetőik jönnek tréningre. Tőlük rendszeresen elhangzik: „Áááá, szóval innen vette a főnök, hogy dicsérni kell a dolgozókat! Először nem is tudtuk, hova tenni, annyira idegen volt tőle. De ma már egyre jobban csinálja.”

Bővebben: Gyakorlatorientált vezetőképzés termelő vállalatoknak · Képzés, fejlesztés, tréning, coaching · Miért akarsz önmagad lenni, amikor nagyszerű ember is lehetnél?

Lásd még: kompetencia-fejlődés négy lépcsőfoka · pszichológiai biztonság · tudatos vezetői kommunikáció · tapasztalati tanulás

 

   

Training Within Industry (TWI) – magyarul: Képzés az iparon belül

A Training within Industry (TWI) kétkezi dolgozóknak szóló képzési program, mely alapjait az 1940-es években az USA-ban magáncégek pénzügyi támogatásával dolgoztak ki. Elsődleges célja az volt, hogy a háború során, a hátországban gyorsan és hatékonyan tudják kiképezni a dolgozókat, majd a háború után az, hogy a leszerelő katonák gyorsan visszailleszkedjenek a munka világába. A háború után a TWI program alapjai eljutottak Japánba is, így ma a TWI szorosan összefonódik a lean szemlélettel, sok cégben ma már annak szerves részévé vált. A program nagyszerűsége az egyszerűségében rejlik, amely alapos szaktudásra épül. A program népszerűségét e mellett az is magyarázza, hogy az egyre komplexebbé váló cégek életében ma ugyanolyan fontos az operatív munkát végzők gyors és hatásos betanítása, folyamatos képzése, mint évtizedekkel ezelőtt. A TWI szemléletét mi is beépítettük a frontvonali vezetőknek és a középvezetőknek szóló gyakorlatorientált programunkba. A TWI Job Instruction (munka betanítás) pedig a train the trainer programunk gerincét képezi. A TWI eredetileg 5 elvárást támasztott a dolgozókat közvetlenül irányító operatív vezetőkkel, supervisorokkal, frontvonali vezetőkkel szemben:

• Munkavégzéshez szükséges ismeretek (Knowledge of the Work)
• Elvárások, felelősségi körök ismerete (Knowledge of Responsibility)
• Munkatársak betanítása, fejlesztése (Skill in Instructing)
• Az eredményesség folyamatos javítása (Skill in Improving Methods)
• Munkatársak vezetése (Skill in Leading)

Az idők során az öt elvárás kiegészült egy hatodikkal:

• Munkabiztonság​

 

Tranzakcionális vezetői stílus:

A tranzakcionális vezető egyfajta cserének, tranzakciónak látja a dolgozókkal való kapcsolatát: te is adsz valamit, cserébe én is adok. Ha a dolgozók jól teljesítenek, jutalmat kapnak. Ha gyengén teljesítenek büntetésre számíthatnak.  Tranzakcionális vezetői stílus alapfeltételezései:

• A dolgozók akkor teljesítenek legjobban, ha az utasítások határozottak és világosak.
• A dolgozókat a jutalmak és büntetések motiválják.
• A dolgozók elsődleges célja, hogy engedelmeskedjenek a vezető utasításainak.
• A dolgozókat  alaposan kell ellenőrizni, hogy az elvárásoknak megfelelően dolgozzanak.

Tudás A tudás körülhatárolt tapasztalatok, értékek, kontextuális információk folyton változó egyvelege, amely keretet ad új tapasztalatok, információk elbírálásához és elsajátításához.

Explicit (kifejezhető) tudás

1. 1. 1. Tudásunk átadható, nyilvánosságra hozható, szavakkal kifejezhető része.
      2. Ami beszámolókba, dokumentumokba, szabadalmakba van foglalva.
      3. Pontosan továbbítható.
      4. Ilyen a kodifikált tudás.

Implicit (hallgatólagos) tudás

1. 1. 1. Tudni azt, hogyan kell úszni, biciklizni.
      2. Tudásunk szavakkal ki nem fejezhető, másnak át nem adható része.
      3. Korábban az inas rendszer, napjainkban a coaching hivatott a hallgatólagos tudás átadására.

Forrás: Davenport, Prusak: Tudásmenedzsment. Kossuth Kiadó. 2001.

 

Tudásmenedzsment Az egyik legrövidebb meghatározás szerint a tudásmenedzsment nem más, mint az intézményi szellemi tőke növelését célzó törekvések összessége. Egy másik definíció szerint a tudásmenedzsment a tudástőke létrehozásának, megtartásának, megosztásának, számontartásának és felhasználásának alapvetően új módja.

 

Tudatos jelenlét (mindfulness) A figyelem egy adott célra való irányítása egy adott pillanatban minden ítélkezés nélkül.

 

Tudatos vezetői kommunikáció

Az a kommunikáció, amelyben a vezető nem az első késztetését mondja ki, hanem előbb eldönti, mit akar elérni azzal, amit mond. Nem a hangerőről szól és nem is a nyugalomról: a különbség az, hogy a célt a vezető választja ki, nem az indulata. Forlong-modellünkben a jó kommunikációs célnak két fele van. A tiszta iránymutatás azt jelenti, hogy a dolgozó pontosan tudja, mit kell tennie. Az egészséges kapcsolódás azt, hogy közben biztonságban és motiváltnak érzi magát. Ha csak az első teljesül, a feladat elkészül, de legközelebb már nem szól, ha baj van. Ha csak a második, kellemes lesz a beszélgetés, és nem változik semmi. A cél megfogalmazásához három kérdés vezet el: mit értsen meg a dolgozó, mit érezzen — felelősséget vagy bűntudatot —, és mit tegyen, amikor visszamegy a géphez. Az asszertivitás az a tartós hozzáállás, amelyből ez a gyakorlat táplálkozik; a tudatosság az, ahogyan egy konkrét beszélgetésben megvalósul. Gyári valóság. A dolgozó odajön: „Főnök, ez a norma teljesíthetetlen, nem szakadok meg ennyi pénzért.” Az ösztönös válasz azonnal ott van a nyelv hegyén: mindenki más teljesíti. A tudatos vezető először nem a mondatot keresi, hanem megáll. „Gyere, nézzük meg.” Amíg odasétálnak a géphez, eltelik fél perc, és ez alatt eldől egy dolog: azt akarja-e, hogy ez az ember holnap is odajöjjön hozzá a problémáival, vagy azt, hogy soha többé. Onnantól már tudja, milyen mondatot keres. A sikert utólag mérjük. A tudatosságot előtte választjuk. Bővebben: „Főnök, én nem szakadok meg ennyi pénzért.” – a tudatos vezetői kommunikáció legnehezebb pillanata · Légy olyan vezető, hogy mindenki a Te csapatodban akarjon dolgozni! Lásd még: ösztönös vezetői kommunikáció · asszertivitás · dolgozói hang · pszichológiai biztonság

Képzési szakszótár „V”-„W”

Vezető

Szinonima: leader, manager, főnök (csak részben)

„Vezető az, akinek követői vannak.” Peter F. Drucker megfogalmazása (The Leader of the Future, 1996) szerint nem a kinevezés tesz valakit vezetővé, hanem az, hogy mások követik. A kinevezés pozíciót ad, a követést minden nap ki kell érdemelni.

Az angol szakirodalom élesen elválasztja a managert, aki rendszereket, folyamatokat működtet, és a leadert, akit követnek. John P. Kotter szerint az előbbi a bonyolultságot kezeli, az utóbbi a változást (Harvard Business Review, 1990). A frontvonalon nincs ilyen munkamegosztás: a műszakvezetőnek egy személyben kell mindkettőnek lennie. Hogy ki melyik vezetői szinten áll, azt Ram Charan szerint nem a beosztás neve dönti el, hanem az, kit vezet: dolgozókat vagy más vezetőket.

Gyári valóság. Egy általunk nagyon tisztelt művezető barátunk két szóban foglalta össze a vezetői útját: „Gépektől az emberekig.” Műszakiként indult. A gépet meg lehet javítani, a hibának oka van, a csavar nem sértődik meg. Az emberrel más a helyzet, és ezt a szakmunkásképzőben nem tanítják.

Bővebben: Vezetőnek születünk vagy vezetővé válunk? · Nem vagyok vezető – nem szeretek főnökösködni! · Frontvonali vezető vs. középvezető – mi a valódi különbség?

Lásd még: vezetés · frontvonali vezető · vezetés a frontvonalon

 

Vezetés

Szinonima: leadership, irányítás (csak részben)

„A vezetés olyan folyamat, amelynek során egy személy befolyásolja a csoportot egy közös cél elérése érdekében.” Peter G. Northouse meghatározása (Leadership: Theory and Practice) a vezetéskutatás egyik legtöbbet idézett mondata. A lényege, hogy a vezetés nem pozíció, hanem folyamat, és az eszköze a befolyásolás, nem a kényszer.

Ez nem volt mindig így. Bruce V. Moore 1927-ben még azt írta, hogy a vezetés az a képesség, amellyel a vezető ráerőlteti akaratát azokra, akiket vezet. Majdnem száz év alatt az akarat ráerőltetésétől eljutottunk a befolyásolásig. A Toyotánál évtizedekig dolgozó Isao Yoshino három elemre bontja: célokat kijelölni, a csapatot támogatni és fejleszteni, közben önmagunkat is fejleszteni.

Gyári valóság. A tréning elején megkérdezzük: „Mit jelent számodra a vezetés?” Az első reakció szinte mindig ugyanaz: „Ez jó kérdés!” Aztán papírra kerülnek a mondatok, és a kezdő vezetőknél szinte mindegyikben ott az irányítás szó. Tőlük hallom legtöbbször azt is: „Láttad, kik dolgoznak itt?”

Bővebben: Mit jelent a vezetés a frontvonalon? · Erős vagy emberséges – miért kell választanod, ha nem kell?

Lásd még: vezető · vezetés a frontvonalon · tudatos vezetői kommunikáció

 

Vezetés a frontvonalon

Szinonima: frontvonali vezetés, frontline leadership

A frontvonali vezetés azt jelenti, hogy a vezető úgy éri el az eredményt, hogy közben a csapata, a munkatársai is jól érzik magukat a csapatukban, a munkahelyükön, vagyis a teljesítmény és az emberek elégedettsége együtt nő, nem egymás rovására. (Forlong Bt.)

A tréningeken egy rajzzal szoktuk összefoglalni. A függőleges tengelyen az eredmény, a vízszintesen a dolgozók elégedettsége, a vezető dolga a ferde nyíl. Két kényelmes letérő van. Az őrmesternél megvannak a KPI-mutatók, de a dolgozók motiválatlanok, és új munkahelyet keresnek. Az óvó bácsinál mindenki jól érzi magát, csak a műszak végén nincs meg a darabszám. A frontvonalon nincs ilyen luxus: elégedett emberek nélkül előbb-utóbb az eredmény is elfogy.

Gyári valóság. Egy művezető a „Mit jelent a vezetés?” kérdésre ezt írta a papírra: „Csapatkohézió kialakítása minden áldott nap!” Nem évente egyszer egy csapatépítőn, hanem minden reggel a műszakátadással, minden problémás helyzet nyugodt, közös megoldásával, minden megküzdés megköszönésével.

Bővebben: Mit jelent a vezetés a frontvonalon? · Erős vagy emberséges – miért kell választanod, ha nem kell? · Őrmester vagy óvóbácsi? A fekete-fehér gondolkodás csapdája

Lásd még: frontvonali vezető · vezetés · tudatos vezetői kommunikáció

 

 

 

Vezetői kompetencia

A kompetencia tudás, készségek és képességek készlete, ami tanulható, fejleszthető. A vezetői kompetencia modell olyan kompetenciák csoportja, melyekkel a kiváló vezetők rendelkeznek egy-egy szervezetben. Egymástól különböző cégekben, különböző vezetői kompetencia modell lehet érvényes, attól függően, milyen a cég felépítése, stratégiája, küldetése. A vezetői kompetencia modell keretet ad ahhoz, hogy a cégek kiválasszák, fejlesszék és értékeljék az ott dolgozó vezetőket. A Forlong Bt. frontvonali vezetők számára kidolgozott kompetencia modelljéről itt írtunk és bővebben a „Légy az a vezető, akinek mindenki a csapatába akar tartozni” gyakorlatorientált tréningünkön ismerheti meg.

 

Vezetői kiválóság

A vezetői kiválóság elsősorban egy szemléletmód, másodsorban egy praktikus kompetencia készlet. Harmad és negyedsorban pedig egy folyamatos külső és belső felfedező utazás. A külső utazás a Steve Jobs féle ”ding” megalkotása, ( „I want to put a ding in the universe!”)  egy olyan megkülönböztető, magas értéket képviselő termék vagy szolgáltatás bevezetése, ami az fogyasztók, ügyfelek számára azonos a kiválóság fogalmával. A belső utazást pedig legszemléletesebben talán  Joseph Campbell írta le a „Hős útja” című könyvében.  

Vezetői kommunikáció

A vezetői kommunikáció egy kontrollált, célirányos üzenetátadás, melyen keresztül a vezető egyéneket, csapatokat befolyásol, vagy akár az egész szervezetet. A sikeres vezetői kommunikációhoz különféle kommunikációs képességekre van szükség:

• A munkatársakhoz való pozitív kapcsolódás
• A kommunikációs zavarok leküzdése
• Olyan üzenetek szerkesztése és átadása, melyek irányítják, motiválják és inspirálják a dolgozókat és cselekvésre késztetik őket.

 

 Workshop Rövid és intenzív kurzus kis csoportok részére, főként problémamegoldás céljából.

 

E-mail: info@forlong.hu